基于平衡计分卡原理的委托管理模式下酒店管理层绩效考核体系研究——以BMH酒店为例

金国建

（杭州白马湖生态创意城投资开发有限公司，浙江 杭州 310052）

一、构建管理层绩效考核模式的背景

基于代理理论的委托管理模式是目前国内酒店行业普遍采用的管理模式，其主要运作方式是，业主公司全权委托专业酒店管理公司经营酒店。通过支付管理费给管理公司以购买其服务，管理公司招聘和培训以总经理为核心的管理团队并委派到业主公司投资的酒店代表管理公司，提供具体的日常经营管理服务，以总经理为主的管理团队以日常的经营业绩对业主公司和管理公司负责。委托管理模式下酒店各方主体关系见图1。

图1 委托管理模式下酒店各方主体关系图

国内业主公司接受委托管理的酒店经营模式除了有引进管理公司先进的经营管理经验的需求外，还与业主投资酒店行业的目的密不可分。国内业主公司本身大多不具备酒店经营管理的经验，投资酒店主要的目的也不在于酒店自身的盈利性，酒店行业前期投资巨大且回收期较长，其自身的投资回报率并不乐观，业主更多看重酒店在其经营活动中的辅助价值。

首先，酒店进入成熟期后能为业主公司产生稳定的现金流。尽管酒店每年的净利润因受到高额折旧的侵蚀所剩无几，但其经营毛利润（以下简称“GOP”）相当可观，通常高端酒店的经营毛利率在30%以上，加上酒店行业收银模式的特点，其经营能为业主带来充沛的现金流入，对业主公司融资能力的提升起到重要作用。同时，满足业主公司融资时金融机构对其“自有资金比例”的要求；其次，满足业主公司税收筹划目的。业主投资建成酒店后，会成立一个从事酒店经营的子公司，通过与其签订房屋租赁合同将酒店资产以较低的价格出租给子公司，利用自有房屋与出租房屋房产税计税依据和税率的不同来规避高额的房产税。

相比较于特许经营、带资管理等酒店经营管理模式，委托管理模式有如下几个特点。第一，酒店的所有权与经营权分离。一般由业主公司投资建设并取得产权，管理公司不参与投资但拥有酒店经营决策权；第二，业主公司利用管理公司的专业服务水平、丰富的客户资源和品牌效应能迅速地被区域市场所认可；第三，委托管理模式下的酒店经营管理存在双重委托代理关系。业主公司和管理公司通过签订全权委托管理合同形成委托代理关系，管理公司与外派管理团队通过劳动合同形成另一种委托代理关系；第四，在委托管理模式下，管理公司委派的管理团队居于核心位置，业主公司对管理层的绩效评价是否有效，直接影响酒店的经济效益和发展战略的实现。为了提高管理层的工作积极性，业主公司通常会制定一些绩效考核办法激励管理层。然而，随着国内酒店行业发展日趋成熟，市场竞争日趋激烈，传统的绩效考核办法已无法满足行业发展的需求。

二、BMH酒店管理层绩效考核现状

BMH酒店是一家由地方国有企业投资的、全权委托给国内知名酒店管理公司管理的高端酒店。酒店于2012年4月正式对外营业，总营业面积7万平方米，拥有382间客房，21个大小不同的会议室，可以接待各种规格的会议和宴会；2016年酒店完满完成了G20杭州峰会的服务保障任务，峰会的品牌效应给酒店带来了丰厚的溢价回报；2018年酒店经营业绩达到顶峰。

酒店日常经营管理采取“总经理负责制”，业主方不干涉酒店日常经营管理。开业之初，业主公司为激励管理团队积极开拓市场，构建了一套以GOP和经营毛利率（以下简称“GOP”）为唯一指标的绩效考核体系。GOP是指营业收入减去日常经营过程中产生的费用后的利润，它和传统的营业利润的区别主要在于GOP不包括折旧费、摊销费、借款利息和财产保险等非经营性费用。而这部分费用大多数是开业前形成的投资成本，管理层无法控制。因此，用GOP来衡量管理者的经营业绩考虑了酒店行业投资的特殊性，克服了传统净利润考核带来的“权责利”不分的弊端，更加具有可比性和客观性，能够极大地调动管理层的工作积极性。

这套方案在开业之初确实给业主公司带来了可观的经济和社会回报，酒店经济效益指标大幅提升的同时，还给业主公司带来了充沛的现金流入，为业主公司在资本市场上融资提供了重要保障。但是，这种单纯依靠经济效益指标、缺乏激励约束的考核模式的弊端也日渐暴露，管理层为了粉饰经营成果，不可避免地做出一些降低服务质量，甚至不合规、不合法的短期行为。同时，单一的经济指标考核方式使得总经理将主要的精力放在了开拓市场、增加经济收益上，缺乏对下属的人文关怀。近两年，酒店经营业绩大幅下滑，管理层频繁离职，给酒店管理带来了重大损失。出现上述弊端的主要原因是业主对管理层现行的绩效考核体系已不适应市场环境变化，无法体现酒店长期战略导向。

三、利用平衡计分卡理念优化管理层绩效考核系统

平衡计分卡是财务绩效评价与非财务绩效评价有机地结合，其核心在于“平衡”，即外部绩效指标和内部绩效指标的平衡、结果评价指标和驱动因素评价指标的平衡、财务绩效指标和非财务绩效指标的平衡、短期评价指标和长期评价指标的平衡。有效地解决了传统单一财务指标考核所产生的短期行为，有利于提高酒店的整体管理水平，实现酒店的长期战略目标。BMH酒店在重构对管理层的绩效考核体系时，业主公司本着“党建引领、经营为王、安全为基”的原则，利用平衡计分卡的方法，从财务、客户、内部管理、学习和成长四个维度系统地对酒店的经营成果进行评价，每个维度采取“关键指标+辅助指标”的方式设置评价指标。

（一）财务维度指标设定

财务指标中的盈利指标能直观地反映企业管理层的最终经营业绩，GOP考核是目前酒店行业普遍采取的绩效考核模式，因此，BMH酒店将利润指标中的GOP和GOP率作为财务维度的关键性指标。同时，BMH酒店将营业收入、应收账款回款情况、坏账发生率等作为财务维度的辅助指标，用以避免管理层为美化GOP而做出的短期行为。本维度指标设置见表1所示。

表1 BMH酒店财务维度指标

（二）客户维度指标设定

客户是酒店确立其市场竞争地位的必要条件。酒店在客户维度指标的设计中重点关注客户需求并结合酒店的发展战略，将重要客户满意度、客户保持率和客户投诉率作为客户维度指标予以考核，其中将重要客户满意度作为关键指标，引导管理层关注客户需求和服务质量反馈。本维度指标设置见表2所示。

表2 BMH酒店客户维度指标

（三）内部业务流程维度指标设定

酒店的内部业务流程维度指标设计主要是为了确保业主公司能够对管理层日常经营管理进行有效的监督与控制，降低全权委托管理带来的代理风险。BMH酒店将内部控制流程有效性、廉政风险和安全生产作为内部业务流程维度指标予以考核，其中将内部控制流程有效性作为关键性指标以加强对管理层日常经营管理活动的监管，降低代理成本。本维度指标设置见表3所示。

表3 BMH酒店客户维度指标

（四）学习和成长维度指标设定

这一维度体现的是酒店的长期发展能力，是彰显企业文化并保障酒店持续发展的重要指标。通过员工的学习和成长指标的设定引导管理层关注员工的成长和进步，形成一个以人为本的企业文化氛围。BMH酒店将高管离职率、5年以上员工留住率、员工职业培训次数和职业规划作为这一维度的考核指标，其中将高管离职率作为关键指标。本维度指标设置见表4所示。

表4 BMH酒店学习和成长维度指标

四、委托管理模式下酒店管理层绩效管理系统构建中应注意的问题

平衡计分卡的绩效管理理念已经被广泛应用，但在实施的过程中也遇到很多问题，因此，需要在运用过程中不断改进和完善。

（一）要与酒店的发展战略相匹配

基于平衡计分卡的绩效考核理念已经逐渐被国内业界所认可，很多知名酒店使用该理念建立了自己的管理层激励体系。但是，在使用过程中大部分酒店对其发展战略的执行和管理不够重视，这使基于平衡计分卡的绩效考核体系难以发挥战略管理作用，更难以助力酒店经营管理取得质的飞跃。因此，在制定和推进过程中要将企业的发展战略联系起来，避免战略目标与其制定和推进过程相脱节。

（二）具体问题具体分析

不同的酒店面临着不同的市场环境，需要根据酒店自身的实际情况设定不同的目标。因此，每个酒店在运用平衡计分卡设置管理层考核指标时都要结合自身的实际情况和市场环境，切勿简单地照搬照抄同行酒店的成功经验。只有这样，基于平衡计分卡的管理层绩效考核体系才能最大限度地发挥功效。

（三）指标的设置要灵活、合理

平衡计分卡的绩效考核体系是由财务指标和非财务指标组成的，在指标设置时要充分理解其“平衡”的含义。财务指标的设置和量化比较容易，但选取的指标大多来源于会计核算，容易被管理层操纵，出现为美化指标、虚增利润而做出短期行为的现象。因此，在设置其他三个维度指标时要考虑到这方面的影响因素，通过合理地设置客户维度、内部业务流程维度、学习和成长维度三方面的指标避免管理层通过操纵财务数据粉饰经营业绩的短期行为。同时，指标体系也不能一成不变，酒店应根据其内外部环境的变化而不断调整指标，防止指标的设置与酒店发展战略相脱节。

（四）重视信息化建设

平衡计分卡建立的考核体系需要依赖大量的信息数据，通过各方面反馈的数据评价管理层的经营效益，这是一个复杂且工作量相当大的过程，往往需要一个完善、可靠的企业内部信息系统辅助完成。酒店在实施过程中应将财务核算软件与资产管理系统、收银一体化系统、人力资源管理系统等有机结合起来，同时，业主公司应适时地推进集团化信息系统建设，实现酒店管理数据与绩效评价体系无缝对接。

五、结语

综上所述，在后疫情时代酒店业面临着诸多经营压力，酒店业的行业特征和市场环境发生了全新的变化，酒店经营管理也必须随之变化。科学、合理的绩效考核模式能配合委托管理合同的有效实施，能有效调动管理层的工作积极性，促进业主公司和管理公司社会效益和经济效益的提高，使委托管理合同下的各合作方达到共赢的目标。平衡计分卡下的绩效考核模式克服了单一经济指标考核模式下存在的弊端；同时，平衡计分卡四个维度的评价指标不是一成不变的，委托管理模式下的酒店应结合自身的特点和发展战略，适时调整评价指标，建立一套适合委托管理酒店经营实际的管理层绩效考核体系，只有这样，才能推动绩效考核体系的有效实施，为酒店的高质量发展提供保障。