文化：学校管理的灵魂

摘 要：校长都是带着自己的教育哲学走进学校的。张菊荣的管理哲学，核心是文化管理，即以先进的、有特色的学校文化为基石，从文化的角度对管理理论进行审视、完善，使学校管理更富有人情味和文化意蕴。张菊荣的文化管理主要体现在如下几个方面：以儿童为本，基于儿童立场；重视学校管理软要素，尤其是学校的核心价值、办学理念等要素的价值和作用；注重学校文化的建设，发挥文化力的作用；加强课程领导，增强文化管理的内生活力；弘扬人文精神，强调人是理性与非理性因素的统一。

关键词：管理哲学；文化管理；儿童立场

对于教育者来说，哲学是构建教育理论，选择教育行为的一般原理。理想状态下，每位校长都应该带着自己的教育哲学走进学校。校长的哲学属于管理范畴，也就是管理哲学。校长的管理哲学，是校长对于学校管理的系统认识，是校长对于学校管理一般规律的认知与实践。张菊荣校长的管理哲学，核心是文化管理，即以先进的、有特色的学校文化为基石，从文化的角度对管理理论进行审视、完善，使学校管理更富有人情味和文化意蕴。

一、管理体现以儿童为本

关于“学生”“儿童”“孩子”三个称谓，菊荣说他不太喜欢“学生”这个称谓，因为它比较生硬。他喜欢的是“儿童”“孩子”。对称谓的喜好，既展示了他内心的柔软，更表达了他的儿童观。第一，儿童美好、纯粹，带有神秘感。菊荣说：“儿童是一个多么美好的词汇，让我们想起很多美好的事物。儿童是神秘的，儿童是纯粹的，儿童是七彩的，儿童是脆弱的。”菊荣认为，我们不能把儿童当作成人，而要让儿童享受教育的幸福，即今天的幸福、当下的幸福。第二，儿童富有灵性，具有自然性。菊荣从人性出发去认识儿童，他认为“儿童应该是田野上的”“应该离大自然近一些”。教育需要遵循儿童成长的节律，让儿童在玩中成长，在伙伴学习中成长。第三，儿童是生长着的，具有无限的生长性。菊荣认为“生长是生命的本质特征、自然属性；儿童因为处于可塑性极强的生命早期阶段，生长的特征尤其鲜明”。他提出“为儿童生长而教”，就是要顺应儿童生长的天性，不违背儿童生长的自然节律，不违背教育教学的基本规律，支持儿童生长得更好。

菊荣认为，一个真正在从事着教育工作、思考着教育问题的人，是无时无刻不在思考与儿童、学生、孩子相关的问题的，因为离开了儿童、学生、孩子，既失去了思考的起点，也没有了思考的终点。他强调：“教育理应最具人性，理应遵循人的发展规律。遵循人的发展规律的教育才是真正的教育，才是正常的教育。”菊荣一贯从人性出发，从儿童性出发，架构学校的核心理念。在江苏省汾湖高新技术产业开发区实验小学（以下简称“汾湖实小”）任校长时，他构建了“成长教育”模式。“成长教育”的主张是“教育即促进成长，并帮助学生在成长的过程中获得成长的感觉”，其核心价值是“让每一位师生拥有成长的感觉”。到江苏省吴江实验小学教育集团（以下简称“吴江实小教育集团”）担任总校长后，菊荣思考“百年实小走向何方”的问题，提出了“爱德·求真”校训的时代表达：“把学校建设成为智力生活与精神世界不断丰富之地”。而且，他将“智力生活与精神世界不断丰富的人”凝练成“积极生长者”。“积极生长者”是对理想学子的深切期待，指向学生，也指向教师：“帮助学生成为积极生长者，前提是教师自己必须成为积极生长者，就是以‘积极生长者成就‘积极生长者”。

无论是“让每一位师生拥有成长的感觉”，还是让师生成为“积极生长者”，都是菊荣基于对人和对人性的独特认知而提出的，是他一以贯之的人本思想的体现。

二、管理注重 “软要素”

菊荣十分重视学校管理软要素的价值和作用，尤其是学校的核心价值、办学理念等要素。他认为：“有，抑或没有价值观，人生的意义会完全不同；有，抑或没有核心价值观，团队的意义也会完全不同。”菊荣喜欢用“团队”一词，“团队”与“群体”“集体”的涵义是有区别的。团队是指互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。菊荣要打造的是有着共同理念、共同愿景、共同价值的群体。

菊荣认为，学校需要建立深入每一个个体心灵而又聚焦于学校共同向往的愿景，建立一种能够促进每一位教师专业提升而又能让每一位教师成为集体知识创造者的平台。因此，他把学校的办学理念等核心价值观的架构作为一项关键的顶层设计任务。在汾湖实小，菊荣架构了“成长教育”的理念系统，主要包括学校信仰（相信愿望的力量，相信坚持的力量，相信文化的力量）、核心价值观（让每一位师生拥有成长的感觉）、学校愿景（学校充满成长的气息，师生拥有坚持的品质）、培养目标（培养内修外炼、能恒乐成的汾小学子）、行为准则（不拖拉，追求力行的文化；不推诿，追求担当的文化；不等待，追求主动的文化；不抱怨，追求乐观的文化；不放弃，追求坚持的文化）。这样的理念体系成了凝聚汾湖实小每一位教师、每一个学子、每一个家庭的内核，成了学校文化管理的软要素。

菊荣认为，核心价值观不会一帆风顺地诞生。浸透了团队奋斗血汗的核心价值观，才是最为坚固、无法撼动的。因此，学校的办学理念、共同愿景，包括学校办学的哲学等都是需要设计和策划的。而在这个策划中，校长是灵魂和关键。第一，校长应该成为学校的精神领袖。菊荣指出：“一个团队的领导，要发挥其在建立核心价值观中的核心作用，必须首先实现自身定位的转向：由‘行政管理转向‘精神引领，由‘领导角色转向‘领袖意识。”校长这个“领袖”，要善于发现团队能量，提升团队品质，激发团队斗志，维护团队激情与智慧。第二，校长要提升“思想领导力”。校长领导力的形成依靠的也是软因素，校长领导力应该是行动领导力、原理领导力、思想领导力、信念领导力等自下而上不断地进阶升华、自上而下不断地落地扎根的互动过程。校长的思想领导力包括三个方面：其一，确定战略，让组织中的每一个成员有目标感和安全感，知道自己现在哪里，将去往何方；其二，构建关系，通过学校内外关系的构建，尽最大的努力来解除教师的后顾之忧；其三，承担责任，鼓励大家共同解决问题，并承担解决问题的责任。

三、管理彰显文化力

菊荣深谙文化在学校管理中的价值和作用，所以他用独特的视角去探究，从而形成了他关于学校文化建设的系统主张。

菊荣巧妙地用了“透”“在”“史”“群”四个字来解释学校文化的内涵。一是“透”。学校文化建设不是浅层次的表面文章，而要浸透办学理念、办学哲学等。二是“在”。这个“在”，是存在、在场的意思。学校文化不是玄虚的概念，而是一种“在场”的现实，具有鲜明的现实感。三是“史”。学校文化不是一蹴而就的，需要积淀，需要经历设计、构建、实施、形成的过程。四是“群”。这个“群”是指学校团队。学校文化不是个人精神的汇合，不是骨干教师、明星学生人数的堆积，而是团队的协奏。生活在学校中的每一个人都是学校文化的标识。菊荣用“透”“在”“史”“群”启示我们文化是有灵魂的，具有特定的情境性，需要一定的时间积淀，由师生共同创造。

学校文化是教育的“烟火气”，弥散在学校的各个角落。菊荣说：“文化在人群中，文化在人际交往间，文化在会场上，文化在课堂里，文化在教师办公室的氛围里，文化在茶余饭后的生活中。”在他眼中，学校文化就是教育生活，充满了教育的“烟火气”。这种“烟火气”无时无刻不在影响着生活在其中的人们。菊荣再三强调：“无论是出发点还是归宿点，学校文化始终体现在文化情境中‘人的特质。学校文化是‘人为的——是人造就了文化，学校文化是‘为人的——学校文化能造就人。”菊荣避开一般物质文化、制度文化、精神文化的提法，他认为学校文化有两个元素。一是“理解”：学校文化首先是一种共同理解，对教育的理解，对学校的理解，对教学的理解，对教师的理解，对学生的理解，对课程的理解，对发展的理解。二是“行动”：学校文化是一种行动，一种理解基础上的行动；文化不是写出来的，不是说出来的，不是总结出来的，不是宣传出来的，而是做出来的！

文化是做出来的。为此，菊荣认为在学校文化建设中，要特别注意“创”“策”“汇”“磨”几个关键字。一是“创”。学校文化是一种创造，学校文化的“创造”并不是指创造一件、一些别人不做的事情，而是指可以创造这些事情的“附加值”。“附加值”，即学校文化在学校管理、学校发展、师生发展等方面的“增值”。二是“策”。学校文化是长期积淀与主动策划的合成。校长主动策划，但不能操之过急，而要在遵循规律的基础上有所作为；要有系统思维，辩证地考虑各种因素，包括体系的策划与细节的策划；要有对教育与文化的理解，以及表达这些理解的能力。三是“汇”。学校文化需要汇聚每一位成员的智慧、认识，每一个个体都像是涓涓细流，心之所愿地朝着学校文化的大河汇聚而去、融在一处，最终使学校成为一个生命体。四是“磨”。学校文化不可能轻易形成，更不可能一蹴而就，既需要经历时间的考验，又需要经受各种磨砺。

四、管理强调“分布”领导

课程是学校文化的重要组成，关于课程的管理也是学校文化管理的重要组成部分。

第一，关于课程管理，菊荣认为要“分布”，也就是要分权。菊荣研究并实践了分布式课程领导。“领导”一词相对于“管理”而言。“管理”强调执行与控制，“领导”强调引领与影响；前者强调“行政性”，后者强调“专业性”。至于“课程领导”，即在课程事务中产生的引领与影响，只要在课程事务中产生了专业引领与专业影响，不管是校长还是任何教师，都是课程领导者。因此，课程领导是每个人的事。也就是说，课程领导是学校管理者、教师共同的责任，校长、教师都是学校课程的领导者。分布式课程领导实际是学校课程管理的分权，课程领域的领导行为是每一个人都可以有的，是“非集权”“非集中”的，是合理地分布在人群之中的。在分布式课程领导的理想格局中，所有的教师完全可以、也应该大有作为。分布式课程领导的核心意义在于“使学校成为课程资源丰富、课程研究生生不息的场所，充满生命活力”。

第二，关于课程的建设，菊荣着重在两个方面发力：一是国家课程的校本化实施；二是校本课程的建设。关于国家课程的校本化实施，菊荣以课堂教学作为突破口，提出了课堂教学的“四重境界”：“明白、清晰”谓之第一重，“充分、扎实”谓之第二重，“生动、活泼”谓之第三重，“通透、畅达”谓之第四重。他还开创性地构建教室里的课程与教学论：（1）儿童创造信息。菊荣认为学生是学习的主体，课堂信息“不是‘教师简单告知+‘学生复制粘贴，而是儿童通过信息加工产生自己的理解”。（2）整块学习时间。作为学习主体的学生要充分获取信息、整理信息、重构信息，是需要时间做保障的。因此，课堂上应充分“让学”，让学生有整块的时间潜心完成高质量的学习任务，而不是所有的时间都被切成碎片，课堂全部由琐碎的低水平问题构成。（3）穷尽思维可能。让学生充分而深刻地思维，成为课堂的思考者，是课堂教学美好的境界。因此，课堂的丰富与深刻不是由一个个学生的回答拼凑起来的表面繁荣，而是能够充分发挥每一个个体尽可能的深度与广度。（4）同学成为同学。真正的同学关系是成为互学共学的伙伴，只有这种互学关系建立了，学生才会有存在感，才会互相合作。关于校本课程的出发点、落脚点，菊荣强调了“儿童意志”：“课程的一头是国家意志，另一头是具体儿童。教师的课程创造性，首先就是要将国家意志与具体儿童结合起来，叙写出符合本班儿童的学习目标，把课程落实到本班具体儿童身上。”关于校本课程开发中的“儿童意志”与“学校意志”，菊荣做了辩证分析：“没有社会价值的引导，一味地迁就儿童意志，这样的课程也许缺乏教育应有的引领意义；而不顾儿童的意志，一厢情愿地设计与实施课程，又不符合教育发展学生个性的追求。”言下之意，“儿童意志”与“学校意志”应该是契合的，这些契合点包括：“在课程内容的选择上寻找契合点，将课程的开发建立在儿童兴趣的基础上；在课程设计中寻找契合点，将课程的实施过程视作儿童个性发展的过程，尊重儿童不同的课程学习方式。”

第三，菊荣敢于啃课程建设中的“硬骨头”，对教学评价进行大胆改革。课程实施过程的评价是一个世界性的难题，也是校长必须面对的现实课题。菊荣不仅思考，而且做了积极的探索，主要表现在两个方面。一是“教—学—评一致性”。教了不等于学了，学了不等于学会了。课程的意义就是要通过教实现学，通过评确保学会。菊荣认为：“教—学—评一致性”要求教师的教、学生的学、课堂的评是具有一致性的，而不是各自为政、四分五裂、互不相干的。这种一致性体现在教、学、评必须共同指向学习目标：教师的教，是为学习目标的教；学生的学，是为学习目标的学；课堂的评，是对学习目标的评。菊荣概括了“教—学—评一致性”的主要特点：有依据的评价，“为学习”的评价，“在学习中”的评价。为此，菊荣设计了“该学”“能学”“可教”“利评”的学习目标。二是表现性评价。表现性评价是通过客观测验以外的行动、表演、展示、操作、写作等更真实的表现来评价学生的口头表达能力、文字表达能力、思维能力、创造能力、实践能力的评价方法。表现性评价由表现性目标、表现性任务与评分规则“三要素”组成。菊荣认为，表现性评价是一种“大评价”，是需要设计的。他还指出，表现性评价有三个特征：一是学习标准强调明确，二是学习任务强调完整，三是学习评价强调“嵌入”。在具体操作中，教师要做到 “三个坚守”，即坚守学生立场，坚守标准意识，坚守学习空间。

五、管理追求理性与非理性动态融合的艺术

管理是科学又是艺术，既有理性的一面，也有非理性的一面。菊荣的管理弘扬人文精神，强调人是理性与非理性因素的统一：不仅仅靠严格的规章制度、严密的组织结构来发挥管理效能；更要突出人的情感、性格、意志等在管理中的作用。

第一，基于人性，赋予管理非理性的元素。菊荣认为，“管理应以人本精神为追求，我们时时不能忘记，我们的一切都是为了人的发展与解放”。一般认为，精致管理属于理性管理范畴，但在菊荣眼中，精致管理的“精致”既是管理的一种价值追求，更是管理的一种最高境界。关于精致化管理的核心，菊荣认为是“人”。所以，人本精神应是精致化管理的价值取向。精致化管理，就是要面对人的心灵，就是要精心地、细致地、小心翼翼地呵护人的尊严、激发人的勇气、发展人的潜能。关于精致化管理的实施，菊荣认为要抓“内涵”。在他看来，内涵是真正要做的事情，是真正要追求的目标，是真正要实现的愿景。菊荣提出精致化管理要“校本化”，应充分体现“选择的智慧”：首先是选择内涵，然后是根据内涵追求选择合适的方法。他认为，执行力是在目标与任务驱动下的创造力，是精致化管理得以实现的关键要素，是达成目标、完成任务的能力。基于理性与非理性结合的视角思考精致化管理，菊荣提出精致化管理需要避免的十个误区，包括“校园文化布置很精致，但‘主体的痕迹淡化了”“活动流程很完整，但重要的细节被忽略了”“备课笔记很整洁，但智力活动的印记没有了”“作业批改很规范，但个性化的智慧消失了”“规则内容很丰富，但往往高不可攀、不近人情”等。

第二，基于文化，使管理的“软”与“硬”融合，实现理性与非理性的统一。菊荣认为，“‘制度是一个比较‘硬的词语，‘文化是一个比较‘软的词语”。只有制度与文化和谐成为“制度文化”，制度才更有正能量。在很多学校，制度的内容包罗万象，无所不有，但这些制度未必能成为引领师生成长的明灯与动力。菊荣一针见血地指出：“制度文化不等于制度，我们不能拿几个制度出来说‘这就是我们的制度文化。我们只能说‘这就是我们的制度文本。”当然，制度文化不是简单的“制度+文化”。制度建设的过程，也是文化建设的过程。怎样制定制度，制定怎样的制度，谁来制定制度，如何执行制度，如何修改制度，其背后即是文化。他说：“学校文化的核心，是价值；制度文化的核心，自然也是价值，没有价值附着的制度建设不是制度文化。制度的内容，制度的形成过程，制度的执行，制度的修订，都应该与师生价值观提升紧密相关。”

第三，基于伦理，以道德性来勾连，使团队的心与心相通与交融。伦理是指在人与人、人与自然、人与社会、人的心灵、各文明间关系的伦辈差分中而成的次序和谐的道理、行为准则及规范的和合。管理中的伦理强调要把握住人性的特性和道德性。对于学校内部矛盾的化解，菊荣从伦理的角度，提出了非理性的处理策略：“沟通与改进是学校内部矛盾处理的方式选择。”他认为，“矛盾是促进学校发展的动力与机遇。对于矛盾，关键在于我们选择怎样的处理方式”，“学校所谓的‘内部矛盾，往往并非不可调和”，“选择‘沟通，本身就意味着一种大智慧——一种态度与方式上的大智慧”，“‘沟通本身不是目的，而是指向于‘改进。经由沟通之后的改进，是更加基于共识的改进”。至于如何改进，则涉及多种层面：对象上，包括了矛盾双方的改进，让双方在改进中成长自我；层次上，包括了技术层次与思维层面的改进，直接地改进某些工作的操作技术，深刻地改进各自的思维方式；内容上，包括枝节的改进与系统的改进，有的矛盾可以通过某些关键细节的改进来解决，有的矛盾可以通过系统的调节来解决。

现代化的学校管理必然是科学与艺术的联姻，这就是文化管理，它是学校管理的最高境界。基石是人，目标是人的发展，内容是文化，核心是价值观，艺术是“软性管理”——菊荣的管理哲学就是这样的！

（沈正元，江苏省苏州市吴江区教育学会，邮编：215200）