流动之下，薪酬倒挂

孟庆丰

为什么公司宁愿花 11K 重新招人，也不愿意花 9K 留住老员工？这一敏感的灵魂拷问，已成为当下业界沉重的话题。笔者曾针对薪酬倒挂这一问题与网友进行过讨论，也收到不少同行的反馈，我们不妨结合网络上的分析，再深入地探讨一下这个话题。

网上有不少分析薪酬倒挂问题的文章，其中选择最多的是如下三类观点。

观点一：商品存续成本控制论者。老员工涨薪，公司容易出现“上梯子”效应，即一人上，则众人上；一人不上，则都不上。如果公司答应给某一个老员工涨薪，就造成滑坡谬误，其他员工都会要求涨薪，公司人力成本就会暴涨，所以无论如何都不愿意开这个先例。对于公司来说，破坏现有规则是一件很严重的事情，对于人力成本的控制而言，公司往往谨慎行事。所以，公司宁愿花高价重新招入新人，也不愿意答应老员工的涨薪要求。

观点二：商品功能性价比论者。老员工工作热情已退，综合性价比已不具备竞争优势，所以难有加薪。站在老板用人的角度来说，企业需要新鲜血液。老员工的工作热情已经消退。老板已经了解了老员工的潜质，对继续培养老员工的意义已经做了充分的评估。除了公司的骨干力量，其他人等不需要挽留。老板就是这么现实，但这个做法让人心寒。

比如，老员工9K，工作八年，经验丰富，要求加薪。若老板不能满足，则老员工离职。那么，用人成本，招一个新人11K。来了不一定上手，培养加上熟悉半年时间，估计才可以完成转化。总之，老板是要看员工能为公司贡献多少价值，要最大限度地提升用人的性价比。

观点三：商品流动性论者。老员工几乎失去了流动性，所以人才估值体系遭到了破坏，从而失去了高估值的机会。因为新员工是完全按照市场价来谈薪资，而老员工一旦入职了，丧失了流动性，其估值体系就破坏了，所有的市场价值只有在交易发生的时候才能确定，不卖是不知道价格的。

人才一旦失去了流动性，其市场价值就处在一个未知状态，会被扭曲。也许老员工真的值更高的价格，但是公司并不认可，因为公司对自己员工不存在信息不对称的问题。而在公开的市场，由于存在信息不对称，就有折价或者溢价的可能。也许公司真的认可老员工值更高的价格，但是到底值多少钱，又是个头疼的问题，在真正放到人才市场衡量之前，价格都是不可靠的。总不能把每个员工拿到市场上去比较，看到底值多少钱再决定加多少吧？一套房子能卖多少钱，只有卖了才知道。一只股票值多少钱，只有在交易日当天才知道，任何事前的估值都是不准确的。由此可知，人才作为一个具有资产性质的商品，其流动性很重要，尽量要远离同行很少的公司，因为同行少意味着你几乎不可能跳槽，就没有了交易的机会，你就永远不知道自己的市场价值。

小结：商品存续成本控制论者强调外来者触动“一发而动全身”的增量人力成本控制；商品功能性价比论者强调内外人才对比下要看哪个性价比更高；商品流动性论者强调人才流动条件下的估值体系。

上述三类观点在内涵深度上似乎呈现依次递进性，有意思的是，后面的观点都认为前面的观点是表象，而自己才是前面观点的根本原因。

其中，三个观点或隐或现达成了一个共识：薪酬倒挂是人才流动的一个结果，人才若不流动，薪酬自然没有倒挂发生。换句话说，人才流动是薪酬倒挂产生的必要条件。

一直以来，人才定价（定薪）是业内一个重大课题。从现有实践来看，从企业方视角，企业主动实施者居多。这不奇怪，企业是人才需求购买方，必然会出现人才定薪问题。笔者曾提出了一个名为“看三观”的整合人才定价模式，基于人才流动的市场条件，探索人才定薪的思路。

在人力资源管理条件下，企业和员工（人才）之间，是一种雇佣与被雇佣的契约关系，人才对企业来说是一种有价值的资源性商品，必然有一定的价格（薪资）。人才价格高低，从宏观来看，取决于市场上的供求关系：人才供过于求，人才价格偏低；人才供不应求，人才价格偏高。

人才毕竟是一种特殊的商品，其定价形式有其独特性。宏观看供求关系，考察维度还包括经济周期、经济发展程度、行业状态、地域差异、人口特征、国家政策、社会关系等宏观经济和人力特色的内容；同时，还要明晰每个行业的人才基准价值是不同的，HR界前有“中国最贵的HR，半数都在地产圈”之说。地产圈HR普遍最贵，一小半源于HR有本事，一多半是“行业成就了他们”。

●中观看“职场”：竞争关系

基于市场的供求关系，投射到中观层面来看，以下都是职场里常见的两类竞争关系场景。

一方面，在组织外部招聘时，和你一起竞争一个岗位的人员多寡。人员多，追逐一个岗位，则竞争激烈；人员少，争夺一个岗位，则竞争平缓。由于人才属于特殊商品，企业探寻、识别、获取方式及其成本（人、财、物等资源的投放）远高于其他一般商品，因此企业在“采购”一个人才的过程中，充分利用候选者之间的竞争关系，在至少三个候选人之间，择优选用。

另一方面，基于组织内部的竞争关系，典型如组织里最受员工关注的“升职加薪”（还有“机会选拔”或“荣誉评比”），在“僧多粥少”的情境下，就需要审视：自己的竞争优势和劣势是什么？你的竞争者有多少人？分别都是谁？各自优劣势是什么？自己如何同竞争者展开竞争？“买方”能感知到你独特的价值吗？自己胜出的概率有多大？几个问题下来，就知道自己在这些竞争关系中胜算几何了。

●微观看“气场”：买卖关系

基于市场供求关系和职场竞争关系，胜出后，到了和企业当面“交锋”（谈薪资）的阶段，便是拼“气场”的时候了。

毕竟，双方进行的是一场平等互利的交易活动，买卖自由，讨价还价在所难免，往往谁有更强议价能力，谁就有更大话语权。作为“卖方”，你若能综合你的知识、技能、经验、态度、动机、内驱力、与企业匹配的价值观等形成的強大实力，整合迸发出强大的“气场”，便意味着强议价能力，同时缘分也到了，大概率你就赢了。

小结：薪酬倒挂问题，确是人才流动的产物。在“看三观”定价模式下，薪酬倒挂是人才供求局部失衡、竞争短暂居优、买卖一时得势综合作用的结果，加之一些扰动人才市场定薪的重要因素如高薪行业和猎头等合伙搅局，加剧了薪酬倒挂问题的突出性和严重性。

笔者身边有几个朋友，深得人才流动之道。他们经常修改简历挂到网上“试金”，遇到合适的邀约机会便去面试，并非马上跳槽，但“紧贴市场以测试行情、留意职场以侦察敌情、检验气场以保持激情”的效果达到了。

薪酬倒挂是静态的老员工和动态的新员工之间薪酬差异造成的矛盾表现，是人才流动的结果，是劳资关系一种扭曲的反映。

人才流动应该是薪酬倒挂的必要条件，而不是根本原因，更不是一流动便产生估值，否则人才流动现象将比我们见到的更高频。毕竟，自带情感因素的人才不能完全等同于一般商品，也不能完全类比于房产或股票，人才的流动比一般商品的流通要复杂得多。

我见过很多组织中的人才，首先能为组织创造非常大的价值，就是因为舍不得团队多年来形成的深厚情感或组织氛围带来的黏性好感，而厌弃市场化流动。你能说他们就是非理性的“蠢人”吗？

基于岗位价值设计的薪酬管理体系，解决薪酬倒挂顽疾早有成熟的方案。依据 “4P”薪酬管理模型来设计宽带薪酬模式（如下图）。

该模型也可以理解为：以岗位（Position）为核心，以资质（Person）为基础，以市场（Price）为导向，以绩效（Performance）为依据。4P模型又被称为“3P+M”模型，M即Market。用Price换作Market只是易记忆易传播。

然而在现实中，以岗定薪却迟迟解决不了，必然有薪酬倒挂的深层次原因。一是社会工资上涨速度快于公司内部工资上涨速度。假设其他条件变化不大的情况下，当一家企业出现了薪资倒挂，则是这家企业发展太慢了，企业效益增长的幅度已经赶不上社会工资的上涨速度了，导致薪酬严重缺乏竞争力，而企业还要引进适用的人才进来，所以老板即使有心也没钱，最后只能以薪资倒挂的形式强拖着。

二是雇佣制条件下，资本过于强势或傲慢。资本天性强势，其本质目的是增值，而不是以员工进步或增加收入为目的。

工业时代以来，企业主与员工是雇佣关系，而非合作关系。雇佣制下，资本雇佣劳动力形成契约关系，股东就是老板，员工就是“打工者”，资本方与人力方必然处处不平等，突出表现在：在公司管理权力方面，资本方拥有绝对的决策权和控制权，人力方几乎没有话语权，并且等级关系显著，在薪酬倒挂问题上，员工如同任人宰割的牛羊，没有丝毫主动权去伸张。

在公司利益分配方面，公司利益更多倾向资本方而非人力方，人力方难以公正享用公司发展成果，在权力和利益方面，资本方与人力方之间严重失衡，重资本、轻人力问题突出。所以，才会出现薪酬倒挂。

这就是员工对企业薪酬倒挂问题普遍不满的根源所在，不止老员工，因为今天的新员工总有一天也会成为老员工，从而被新的新员工的薪酬倒挂。所以说，薪酬倒挂问题只是一种劳资关系的碎片反映而已。

为老员工加薪当然能解决倒挂问题，更能调动老员工的积极性，雇主对此心知肚明；却不去做，恰恰在于加薪就是要花老板的钱，对短期的资本积累是一种伤害，两者存在天然的冲突。多分老板的钱，这让老板充满了滴血般的痛苦，怎么可能？

不妨草拟一个企业发展速度（表示解决薪酬倒挂问题的强能力）和资本强势程度（表示解决薪酬倒挂问题的弱意愿）的二维矩阵（如下图）。显然，在企业发展速度或工资上涨速度高于社会工资上涨速度且资本有意愿解决问题的条件下，薪酬倒挂问题才可能不会发生。

比如那些定期更新薪酬体系或及时对标外部市场薪酬的企业，便少见薪酬倒挂问题的出现。美国有网飞（Netflix）这种号称“支付市场最高工资”的奇葩组织。国内以高科技或互联网行业企业为代表的公司人才，如华为的奋斗者、阿里P7以上技术人才，定位市场领先型的薪酬策略，往往不會出现薪酬倒挂。

作者 北大纵横管理咨询集团合伙人