“多元化”不是业务突破代名词

季阳

中国有句老话，“鸡蛋不能放在一个篮子里”。出于这种心理，很多企业经营者也都支持“业务就是要多元发展”的观点。

A公司是一家以汽车相关配套产品作为主业的公司，集产品研发、生产、销售为一体。公司发展至今十余年，其主要销售渠道集中在电商平台上，可以说是与电商行业共同成长起来的，但随着竞争越来越激烈，此类目在各大电商平台上的销售规模出现了萎缩，甚至连续两年亏损。面对行业竞争压力，同时也为了挽回损失，A企业进军了一个全新的类目——宠物用品。

至于为什么选择跨度如此之大的类目，A公司老总解释，宠物用品目前仍是蓝海，发展潜力非常大，现在进入是个好机会，更何况公司拥有丰富的电商平台运营与销售经验。但这些经验对新业务的发展是否有帮助，还未可知。

与A公司情况类似，B公司也想在近期开辟新业务。B公司是一家以在平台上销售SaaS软件为核心业务的公司，其核心业务在10年间一直处于螺旋上升的状态，但B公司经营者并不满足，他希望能够快速提升企业的竞争力，扩大销售规模，以期在资本市场取得不错的估值。B公司经营者对新兴业务的敏感度很高，也是一位观念相对开放的经营者，在接触到一些外部信息后，就想快速进入新业务的“开拓”中。随着新业务的不断扩展，公司形成了一个核心业务、三个初创业务的格局，因为不同业务间几乎不存在关联与协同，所以不同业务单元在公司办公室区中“各安一隅”，办公室甚至被员工戏称为“创业共享中心”。

A、B两家公司现状非常相似：它们都经过十多年时间的发展，主营业务增长速度放缓，而为了改变这一现状，两家公司老总所采取的措施也类似。这就说明，处在该发展阶段的企业，其经营者普遍具有两个共同特点：一是商业敏感度高，能够快速抓住商业机会，识别出赚钱的产品、渠道和机会，对商业有自己的理解。二是行动力强，能够快速连接资源并展开行动，在其过往经验中，他们曾跑赢了大趋势，成功捞到了第一桶金，所以他们对自己的行动力和判断力非常自信。

那么，为什么“多元化”成为两位老总的优先选项？

首先，他们认为多元化是“简单”的。“选择大于努力”。很多企业经营者认为，成功的前提是选择一个正确的赛道，选择一片蓝海。做出正确的选择对于他们来说相对简单，因为关于“选择”他们已经成功过一次了，有一定的经验。

其次，“改进”是困难的。赚到第一桶金是靠先发优势，其后持续的成功重点在于改进——产品要优化、技术要创新、服务要升级、人才要延续、机制要建立，总而言之，就是企业的效率要不断提升，但这些是依靠在管理中一点一滴的改进来达成的，考验的是组织能力。很显然，两家公司的老总均放弃了改进，选择了启动新业务。

事实上，业务多元化并不是上马几项新业务那么简单，企业在业务多元化的过程中，很可能忽略老业务，使处境雪上加霜。

首先，经营者个人的精力无法集中。人的精力是有限的，上马新业务后，经营者在每一个业务上都无法投入足够多的精力和关注，最终导致业务战略规划不清晰，发展不顺利，甚至错失最佳发展节奏。B公司的经营者为了新业务能够更好地发展亲自挂帅。不仅如此，为了将“多元化”进行到底，B公司又陸续开拓了三四个内容互不相干的新业务，经营者将自己的时间、精力分散在各个新项目当中，虽然他一个人忙得团团转，但各项业务却没有明显的起色。

其次，公司资源越来越分散。业务多样性增加，业务战线越拉越长，所需人、财、物等资源支持不足，常常拆东墙补西墙，最终导致全线崩盘。A公司希望能够在新的宠物类目中更具有竞争力，于是决定组建新的产品研发与生产团队，并入股了一家工厂，将公司多年积累的利润投入其中；不仅如此，连新类目日常运营的成本也是由老业务的收入承担，给公司现金流造成了巨大的压力。

为了化解资源分散困局，有些企业也会采用“引入资本”的方式，意图寻求更快、更大的突破，但最终往往还是因为不具备与资本发展要求相匹配的组织能力，不能达成资本方既定的经营目标，无法成功突破。

为何很多企业会在业务多元化的路上屡屡跌倒？是业务多元化之路根本行不通吗？其实不然。多元化确实是一些企业寻求突破的有效路径，然而，企业若脱离了现有优势，以牺牲核心业务为代价，为了多元而多元，这样盲目的业务拓展势必走向失败。

企业在实施业务规模突破之前，需要认真审视自身是否具备相应的条件，至少要考虑四个问题：首先，为什么要尝试业务多元化？是想延长现有业务的价值链，让公司在行业中更具竞争力，还是公司所在行业已经是夕阳产业，公司必须拓展一个新的赛道？其次，公司目前具有哪些优势、拥有什么资源？现有资源和经验是否可以支撑公司开展新业务？再次，公司现有的组织能力、企业文化（基因）能否支撑业务多元化？如果条件不够，公司是否有足够的资源来弥补这个差距？最后还要考虑清楚公司实现多元化的路径和里程碑，一旦业务拓展失败，公司是否能拿出相应的风险预案。

企业在实施多元化之前，经营者要认真思考并回答以上问题，如果每一个问题都能给出明确的答案，那么企业才算是具备了业务多元化的基础。

业务拓展需要企业具有坚实的基础和连续不断的成长阶梯。业务拓展若脱离了现有业务，就意味着以往的成功经验与资源不再为自己所用，这样的业务拓展与其说是“拓展”，不如说是“再创业”。

要找到业务拓展的合理路径，我们不妨借助工具：安索夫矩阵。安索夫矩阵是策略管理之父安索夫博士于1957年提出的，以产品和市场两个维度，区分出2* 2矩阵，代表企业企图使收入或获利成长的四种选择（见图1）。

安索夫矩阵区分了四种业务拓展类型：

市场渗透——以现有的产品面向现有的市场，力求增加产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，通过抢占竞争对手份额、提升购买量来扩大销售规模。

市场开发——以现有产品开拓新市场，这一过程中也许产品的定位和销售策略有所变化，但产品的实质并未发生改变。

产品开发——采取产品延伸的策略推出新产品给现有顾客，扩大现有产品的深度和广度，通过更丰富的细分产品线或产品组合，提高客户的复购率或客单价，从而扩大销售规模。

多元化经营——给新市场提供与老产品无关的新产品。在多元化中区分相关多元化与非相关多元化。相关多元化业务在产业价值链上是相关的，而不相关多元化则不是一个产业链上的业务。

对于相关多元化的战略，企业可以将现有业务中积累的品牌、技术、组织能力、客户群体等共享、转移到另一种业务中，也可以通过对业务链以及上下游进行整合等提升效率，从而提升企业的整体竞争力。

非相关多元化就是企业的多种业务不存在实质的相似性，比如A公司的汽车配套产品与宠物产品。这种非相关不要求企业的多种业务共享技术或者有协同的价值链，而是强调每种业务都能为企业提供有吸引力的盈利机会，这更像是一种分散财务分享的投资行为。

由于企业既有的专业知识、能力可能派不上用场，所以多元化策略是最为冒险的。其中能够成功的企业多半能在销售、渠道或产品、技术等方面具有核心竞争力，否则多元化的失败率很高。

我们结合滴滴的业务拓展路径来看看安索夫矩阵是如何应用的。

市场渗透——滴滴刚面世的时候，是通过抢夺当时市场占有率更高的“摇摇招车”的业务量，在北京地区取得了胜利。之后为了进一步扩大市场规模，滴滴开始从北京市场向全国扩张，随即进入第二个阶段。

市场开发——在这个阶段，大多数人开始了解滴滴、尝试使用滴滴。公司借助资本的力量，快速吸引大量出租车司机进驻平台，同时也改变了人们的出行方式。当时甚至出现这样的现象：如果不使用滴滴，乘客在路边很难招到出租车。

此时的滴滴已逐步占据出租车出行的大部分市场，市场规模迅速到达瓶颈，想要进一步扩大业务规模，滴滴开始了第三阶段发展。

产品开发——在此阶段，滴滴推出了专车、快车、顺风车、代驾以及自行车，全面覆盖了人们的出行选择，在一个应用上的多样性选择更是深度綁定了客户。自此，滴滴已然成为出行方式的代名词。

但是，这样的业务规模并没有阻止滴滴的进一步扩张。为了持续扩大业务规模，滴滴选择了多元化路径——外卖业务。从外卖业务与其他业务间的共享资源、协同能力上看，这是一个非相关多元化的业务。从实际效果来看，滴滴此次多元化发展结果不佳，也进一步验证了非相关多元化的风险。

有些企业之所以直接探索多元化，总的来说还是没有对客户与客户需求等问题进行深刻的思考。在市场或产品开发阶段，企业经营者要回答三个关于业务的关键性问题：

★我现在的客户是谁？未来谁又会是我的客户？

★现在我在哪个区域竞争？未来我可以在哪个区域竞争？

★我现在提供什么产品或服务？未来我应该提供什么产品或服务？

从滴滴的实践可以发现，在前三个阶段的业务发展中，时刻围绕如何满足客户需求、如何满足更多客户需求、如何更好地满足客户需求进行思考，所以业务发展能够持续突破。但在多元化阶段，滴滴对于产品与客户的思考明显不够深入。

所以，企业想要扩大规模与竞争力，抑或是抵御风险，业务成长的最佳路径首先是市场渗透、夯实基础；其后是用现有产品扩大市场规模，或者在现有市场上增加产品细分种类以提高业绩规模，同时提升组织能力、构建核心竞争力；最后才是进行多元化发展的探索，但也应尽量选择相关多元化业务。

管理学专家李善友指出，所谓创新绝对不是多元化，不是生造出第二曲线、第三曲线。创新是在第一曲线中注入创新，第二曲线是从第一曲线中衍生出来的，所以它不需要特别长远的规划，而是把眼前的事情做到极致，下一步的美好就能自行生长出来。所以，选好路、走稳步，美好就在下一步。

作者单位 南京诚合益企业管理有限公司