平衡计分卡在城市商业银行绩效考核体系中的应用及对策分析

陈献一

（徽商银行股份有限公司，合肥 230001）

1 背景分析

与国有银行、股份制商业银行相比，我国城市商业银行（以下称城商行）在全面绩效管理方面起步较晚，特别是在21世纪初期，城商行依托相对宽松的监管政策及地缘优势，一直处于“野蛮生长”状态，反映在绩效考核方面的突出表现就是指标设计重点关注规模及利润，忽视了内生性、平衡性及可持续性发展理念。

近年来，我国银行业经营环境发生了巨大变化，城商行经过多年发展已成为金融体系重要参与者，部分城商行甚至成长为具有一定系统影响力的重要银行。同时，近年来各项“强监管之锤”不断落地，原有粗放式发展不断碰壁，倒逼着城商行修炼内功，转变发展策略。面对变化，我国城商行需改变经营理念，变革经营方法，思考如何更“好”发展，而不再单纯追求“快”和“大”。

绩效考核作为引导经营理念、推进战略目标实现、提升核心竞争力的重要手段，通过建立完善的绩效考核机制，选择科学的绩效考核方法，推进我国城商行更加良性发展。

2 平衡计分卡介绍

平衡计分卡（Balanced Score Card，又称BSC）由美国戴维·诺顿（David Norton）和罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）1992年在《哈弗商业评论》提出，在财务指标基础上，兼顾了客户、内部运营、学习与成长3 个方面的绩效表现，它不仅是一个考核评价系统，还是一个战略管理系统，是企业进行战略执行与监控的有效工具。BSC 创始人认为：平衡计分卡指出公司员工需要具备什么样的知识、技能和系统（学习和成长），才能创新和建立战略优势和运营效率（内部运营），使公司把特定的服务带给客户（客户），最终实现更高的股东价值（财务）。平衡计分卡基础分析框架如图1 所示。

图1 平衡计分卡分析框架图

平衡计分卡考核方法是将企业远景与使命转化为全面绩效指标，成为战略执行和监控的工具。平衡计分卡重视但不惟财务指标，它还兼顾促进财务指标实现的驱动因素，从财务、客户、内部运营、学习与成长4 个维度全面衡量组织绩效，其显著特点是将银行的远景、使命、战略与绩效考核系统联系起来，通过指标把宏观的战略转换为员工的具体行动，构建起以战略为核心的闭环组织结构，4 个维度间互联互动，构成一个整体。

3 城商行运用平衡计分卡时存在的问题

我国城商行因为其经营模式及市场定位的特殊性，在发展中不可避免存在局限及短视，绩效考核的片面性以及前瞻性、战略性不足的问题较为突出。

3.1 指标设置与“战略”紧密度不足

平衡计分卡是推进组织战略的绩效管理工具，它描述了一个组织如何将战略规划和企业资源有效结合，并转化为经营成果。从商业银行内部管理职责来说，战略规划是战略管理部门的职责，而绩效管理是人力资源部的职责，具体到考核实施（达成计划）则是各部门职责，战略管理部门不直接参与考核管理，缺少将战略目标写入绩效合同的手段，而考核管理部门并非战略管理部门，缺少将战略写入绩效合同的动力，而到了考核实施部门，按照“经济人”假设，往往关注短期目标。最终受制于“部门银行”下的弊端，部门间“各司其职”，导致考核及经营目标远离战略。

3.2 平衡计分卡各维度间关联度不足

平衡计分卡的关键不仅在于建立4 个维度的管理框架，更要求能够结合企业战略统筹设置各维度工作目标。虽然很多城商行已建立4 个考评维度，但各维度间未能形成考核上的合力，且由于各指标分属不同部门管理，彼此割裂，各部门仅从自身需求出发，不能顾及彼此间的传导力，形成的考核方案缺乏大局观，甚至相互矛盾。

3.3 各层级平衡计分卡上下传导效应不足

绩效合同分为公司级、部门级、岗位级，按照目标分解思路，低层级平衡计分卡依照高层级目标分解设置，结合地区战略、产品战略和岗位职责逐级确定。目前各商业银行基本能够建立公司级平衡计分卡指标体系，部分先进银行已建立部门级，但在岗位级层面尚未完成，导致上级目标无法完全向下传导，缺乏明确责任人，而各个员工又没有明确的工作任务，使得各层级平衡计分卡无法实现自上而下的分解及自下而上的支撑。

4 平衡计分卡考核机制改进策略

4.1 建立基于战略的绩效考核组织

组建绩效管理委员会，引入包括战略管理、考核管理、业务管理等多部门，避免闭门造车。在平衡计分卡架构基础上，结合战略规划及年度子规划，编制战略行动步骤，提炼年度工作目标，形成考核指标。绩效管理委员会下设绩效考核小组，对考核指标结果定期评估，召开绩效评估会及战略目标分析会，提示目标进度及工作质量，通过及时跟踪，确保绩效考核真正落实战略规划的要求。绩效管理委员会及工作职能如表1 所示。

表1 绩效管理委员会及工作职能

4.2 引入“战略地图”实现四个维度间的相互支撑

战略地图在平衡计分卡基础上发展而来。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次：一是颗粒层，每个层面下分解为多个要素；二是动态层，战略地图是动态的，它结合战略规划过程来绘制。战略地图以平衡计分卡4 个维度为核心，通过分析各维度间的相互关系绘制公司战略因果关系图。

以某城商行人力资源部战略地图为例（见图2），依据平衡计分卡4 个维度，层层递进，逐步分解，相互支撑。该行将人力资源管理定位为“成为人力资源管理领域的专家，提供公司经营决策的人才支撑”，按照此战略定位，编制了战略地图并传递了该行人力资源管理核心内涵，即：通过运用人力、信息和组织等无形资本（学习与成长），建立人才战略优势，通过人才规划、选聘、培养及考核激励（内部运营），为银行提供专业的人力资源支持及人才培养服务（客户），进而实现人力资源价值最大化（财务）。该银行通过战略地图，有效地将各维度串联起来，实现了自上而下的分解及自下而上的支撑，并通过各维度指标提炼，制定战略性的绩效考核体系。

图2 某城商行人力资源部战略地图

4.3 自上而下制定各层级考核指标

绩效考核依战略目标设定，并服务于战略目标达成。目标的实现需要各层级员工共同推动，因此，平衡计分卡应分层建立，不能仅仅停留在公司宏观层面，而应通过公司级—部门级—团队级—岗位级逐层分解，实现员工个人目标与公司总体目标的一致（见图3）。

图3 平衡计分卡分解流程图

5 城商行推行平衡计分卡考核模式的注意事项

5.1 要从银行发展实际需求出发

平衡计分卡原理并不复杂，但并非包治百病，如要成功运用绝非易事，其在西方国家创设和运用近30年时间里，既有成功案例，也有失败案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理模式的过程中，不能仅追求“形似”，还要注重实质，达到“神似”。各银行要从实际出发，深挖本企业管理困境、存在问题、绩效文化、考核手段等，分析改进方法，制定有针对性的战略举措，确保考核对路。

5.2 要建立良好的绩效管理文化

开放、公平的绩效管理文化，是推进平衡计分卡考核模式有效运行的基础。商业银行实施平衡计分卡需要各层级员工、各级部门、各分支行的充分参与，只有各个层级对银行整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡顺利实施。因此，要想平衡计分卡考核取得良好效果，就需要在内部建立良好的绩效管理文化，在执行过程中不断沟通、反馈，根据需要及时修正考核指标，改进考核方案，完善考核流程。

5.3 要配置必要的奖惩机制

考核结果运用是促进考核顺利实施的动力，各银行需将平衡计分卡考核结果与奖惩制度挂钩，包括绩效工资奖励、职业晋升、轮岗、提供培训等。只有这样，才能不断提高各部门及员工参与考评的积极性，提升银行绩效管理水平，体现平衡计分卡绩效考核的优越性。

5.4 要能够得到高层领导支持

绩效考核既是“良药”，也是“苦药”。因此，如何确保考核出效果，“药到病除”，不仅要能够开好“药方”，更要严格“遵医嘱”。笔者认为，各银行如要有效推进平衡计分卡考核模式，应力争取得高层领导的大力支持，将绩效考核作为“一把手”工程，如此才能系统化、规划化推动考核机制建设与实施，随时解决考核过程出现的问题，有力协调各方面的意见和矛盾。

6 结语

绩效管理是永恒的难题。我国城商行因经营模式及市场定位的特殊性，尤其需要考虑将银行的愿景与战略植入绩效考核体系，通过引入平衡计分卡，综合运用财务、顾客、内部运营、学习与成长4 个维度，并逐级分解制定各级BSC，达到横向上各指标互为因果，纵向上各层级相互支撑。同时BSC的建立并非一蹴而就，这需要开放公平的绩效文化，需要各级员工尤其是高管层的大力支持，并通过配置必要的奖惩措施，提高员工参与积极性，要与银行实际相结合，围绕管理需求及绩效文化，构建战略驱动的、基于平衡计分卡的绩效考核评价体系。