企业收购后的人力资源赋能管理与效果评价

杨娟

（对外经济贸易大学保险学院，北京 100029）

1 引言

随着改革开放的深入推进，中国经济的高水平发展催生了企业收购的经济现象。企业收购后遇到的核心挑战是人力资源的问题，故人力资源管理对企业收购后的发展至关重要。人力资源管理是对各种管理方法进行综合运用，以达到促进人员成长，灵活调动人员使得人尽其能，物尽其用。如何对人员的意识、人员自身的内外活动实现有效调动又是一个优秀的人力资源管理者所追求的目标。

2 企业收购产生的原因

任何经济现象产生的背后，都是各种因素交错影响形成的结果。企业收购现象产生的原因主要有经济投机行为、市场竞争、西学中用、发展布局等方面的影响因素。

①经济投机行为。国内以及国际宏观、微观经济发展的走向变化，往往会带动一批新兴产业的发展。方兴未艾的新兴产业意味着潜在的商机，资本的逐利性吸引着对经济具有敏锐嗅觉的投资者。投资者通过收购新兴产业的方式，获得资本的高额回报。企业收购是经济投机行为。正如美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒所说，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的收购合并而成长起来的。几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”[1]。②市场竞争的必然结果。经济体的发展是一个动态变化的过程，具有时效性。今天发展成功的模式，有可能明天就成为发展的掣肘。发展成功的经济体在事业雄心的鼓舞下，往往会乘胜追击，通过企业收购的方式来实现一统天下的宏愿。平安银行的诞生很好地说明了这一点。为了扩张自身的金融版图，平安收购深圳发展银行，一方面弥补了自身的短板领域，另一方面加速了自身的混业经营，实现了全方位的深远发展。③西学中用。西方国家的几次工业革命，大浪淘沙，诞生了一大批耳熟能详的杰出企业。这些企业或具有国际一流的技术水平，或具有行之有效的管理模式。中国经济几十年的飞速发展，培育了一大批优秀的企业和企业家，他们渴望更大的商业版图，渴望基业长青迭代发展，他们通过收购外资企业的方式来学习先进发展模式以弥补自身的短板。2010年，雄心勃勃的吉利抓住金融危机的时机，实现了自己收购国际知名汽车品牌沃尔沃的夙愿。通过此次成功收购，作为国内汽车品牌的吉利汽车，整合国际一流汽车制造技术和管理经验，快速崛起。④发展布局、模式的再造。收购方通过收购经营不善的经济体，重新调整企业发展方向和布局，并对企业的发展模式进行再造。这样的收购，如果成功，往往会带来经济体价值的数倍增长。以传统家电产业为主的美的，收购国际机器人制造巨头库卡，将自己的产业技术链快速延伸到新兴产业，布局新的业务发展空间，可以说是一种战略意义上的收购。

3 企业收购后的挑战

企业收购法律程序的完成只是企业收购管理的真正开始，是企业收购的第一阶段的结束，接下来的过程更为艰难。正如管理学大师德鲁克所说，“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”[2]。企业收购后的管理决定着企业收购的成败，管理不善很可能会使投资收购的巨额资产成为沉没成本。企业收购后，面临着诸多挑战。

3.1 信息不对称造成的历史遗留问题的凸显

收购方进驻后，常常会出现很多历史遗留问题，层出不穷且毫无预警性的现象，给收购方造成资源、成本的巨大浪费。企业发展的过程中，内部流程迭代变化具有多样性、复杂性，很多历史遗留问题很难在收购过程中得到完整、有效的阐述和交接。

3.2 企业文化方面的挑战

一方面，主流文化的选择障碍。企业文化具有刚性，选择了就必须笃定地践行，所以选择很关键。没有放之四海皆准的企业文化，当收购方的企业文化与原来的企业文化难分伯仲时，选择主流文化是个难题。亦或两种企业文化都与收购后企业的快速发展背道而驰，如何重新塑造一个主流文化也是难点。另一方面，积重难返的旧文化很难打破。2004年10月28日，上汽对韩国双龙的收购最终以失败告终，其原因之一就是：上汽在收购前低估了双龙工会文化的影响力，对于中韩文化的差异性没有足够的重视，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，频繁出现员工罢工事件[3]。

3.3 运营管理模式的求同或存异的选择

收购的出发点，很多时候是为了弥补自身的短板，因此，对于收购方而言，运营管理的经验未必先进于被收购方，如吉利对沃尔沃的收购。在有限的时间里，对于两种完全迥异的运营管理模式，是一刀切地“求同”还是保留各自独立性的“存异”，是收购后面临的挑战。

3.4 人才的去留

这里所说的人才去留，既包括人才的主动去留也包括人才的被动去留。企业收购后，对于被收购方原有的技术管理人才团队，是原封不动地保留，还是过渡性地渐进优胜劣汰，亦或是大刀阔斧全面清退？这也是收购方需要直面的挑战。

除了收购方可以自主选择的人才去留方式，收购后对收购方而言，人才的被动去留也是不得不面对的挑战。

4 企业收购后的人力资源赋能管理

4.1 赋能管理内容

“赋能管理”是最近这几年各大培训及学习论坛平台频繁提到的热搜词。所谓“赋能”，是赋予能力，也是赋予能量。需要“赋能”，说明赋能的接受方之前不具备这些能力、能量，或者说之前具备这些能力、能量，但未被开发或激发出来[4]。

综合分析企业收购后遇到的挑战，最核心的还是人力资源的问题。企业收购后，人力资源如何通过赋能管理实现企业的软着陆以及长足发展是各收购方需要着重关注的问题。如图1 所示，要想实现赋能管理的全面发展，就要将赋能管理的重点内容定位于如何激活人而不是管控人，把人看成资源和机会，不再视为问题、成本和威胁[5]，让员工在工作中获得成就感和满足感，从而激发员工自身潜能。

图1 赋能管理内容

4.2 赋能管理手段

4.2.1 跨文化管理

对于跨文化管理，人力资源赋能管理需要关注管理过程的完整性、顺序性，加强过程管理。首先是企业文化理念的宣导，让员工理解收购后我们的企业文化是什么？为什么要培育这样的企业文化？倡导这样的企业文化我们需要完成哪些阶段性工作？其次是企业文化环境的营造，让员工在新的企业文化推广过程中感受到感官和内心的快乐、满足。最后，跨文化管理还需要考虑员工的承受度，分阶段、分步骤、渐进式实施。

4.2.2 组织再设计

人力资源需要结合内外部环境的变化，运用科学的管理工具，对企业的人力资源现状进行诊断分析，探索出与当前企业业务发展战略相契合的组织结构[6]。人力资源的赋能管理很重要的一点是要能“应对不确定性”，因此，组织的再设计需要具备前瞻性和动态平衡性。

4.2.3 员工心理建设

首先，加强员工的心理建设先去关注员工的个体需求，去引导员工“目标共享、信息共享”。对于员工的不安情绪，进行及时的疏导[7]。其次，人力资源赋能管理也可以在员工的心理建设方面巧妙地运用“汉堡法则”。企业收购后，如果涉及员工切身利益方面政策的改变，需要系统考量，可以先颁布对员工有利的方面，再颁布对员工影响甚微的方面，最后颁布对员工影响不利的方面，这样员工更容易接受。

4.2.4 核心团队建设，关键人才激励

员工的能力和追求是不同的，人力资源赋能管理需要注意员工需求的个性化，让每个员工都找到并认同自己的角色。同时赋能管理要做到在严格的制度下采用更人性化的手段来执行制度，对员工的要求应当是一个从严格到宽松的渐变过程。

4.2.5 人力资源运营理念

①培养部门运筹全局的视野和能力。立足于人力资源职能，打通运营的各个业务部门，为他们提供切实有效的解决方案。②重视人在组织中的价值。所有的管理行为都要回归到业务的本质，一个受制于条条框框流程的组织绝对培养不出有价值的员工，最终面对的是组织应对外界变化无可奈何的窘境。企业发展的最终目的不是盈利，而是发展员工。让人灵活起来，注重员工体验，鼓励创新，组织才会有活力，才会获得成功。③用项目管理的理念去关注人才运营的全过程，关注节点，控制进度。对于人力资源赋能管理过程中的人才运营，还需要端正一个观点，即每位员工都是组织独一无二的贡献者，人力资源需要服务和支持员工从事其想要做的工作，员工先受益，整个组织才会真正受益。

4.2.6 价值观管理，消减收购的脆弱性

企业收购后的双方利益不一致将导致收购风险提升，出现收购的脆弱性。针对这一问题，人力资源的赋能管理可借鉴华为的做法，将价值观考核应用于干部选拔[8]。加强员工的价值观管理，从源头上解决“目标共享”的问题，通过目标共享，将收购后的双方利益从“不一致”转变为“利益趋同”。

价值观管理可以从如下层面去推进：首先是价值观意识形态的统一。思想决定行为，人的思想意识最难改变。员工对事物的认知是统一且准确的，价值判断就会趋同。其次，端正员工的行为，确保员工所有的工作行为都是符合企业价值观的。再次，建立有效的机制，使得员工思想和行为上遵守公司的价值观后，能自然地创造出符合公司期望的价值，收购的脆弱性也就自然得到了消减。最后，人力资源赋能管理需要打造组织的自我驱动力，成为组织的精神导师，带动组织正向、良性发展。在员工的迷茫期，人力资源赋能引领方向；在员工的职业倦怠期，人力资源赋能提供多样的职业发展通道；在员工的职业上升期，人力资源赋能提供菜单式的适时激励，激发员工的自我驱动力，让每位员工都能成为自燃者。

4.3 赋能效果评价原则

人力资源赋能效果评价需要利用状态评估手段，根据赋能前后状态的测量值，基于全局考虑方可进行评价，因而进行效果评价的基本原则可分为重视状态、前后对此、整体合参[9]。

4.3.1 重视状态

状态是企业在各个阶段和层面运行情况，涵盖经营层面、业务层面、决策层面和执行层面等多个方面的综合信息。状态是能够进行量化的，但它是一个由众多指标综合而来的结果，实质是企业综合能力的表现。状态评估能够表示出事物所处的状况，提高状态评估的重要性，是开展评价的基础。人力资源赋能效果评价可以通过时点的状态指标来衡量。例如，通过对应时点的财务指标数据（销售额、EBITDA、现金余额、运营资金等）来评估收购后经营状况及未来变化趋势；通过对应时点的员工指标（离职率、工时效率、人工成本率、人工成本利润率等）来评估收购后人员的效率状况及未来人员供需趋势。

4.3.2 前后对比

进行赋能前后的状态测量对比是效果评价的依据。状态是持续改变可调整的，根据状态评估值，引入赋能管理，通过一定期间的发展，重新开展状态评估，通过比较赋能前后各状态要素的变化情况，若状态要素发展得比之前的要好，可以判定人力资源赋能管理取得良好效果。人力资源赋能效果评价需要做好数据管理。既要注重收购前后的数据管理，也要注重人力资源赋能前后的数据管理。运用“同比”“环比”以及“趋势图”去对比、验证人力资源赋能管理的效果。例如，离职率与去年同期相比，降低3%，与上月环比降低5%，那无疑人力资源赋能管理的效果是显著的。

4.3.3 整体合参

状态评估结果虽然具有客观可量化的特点，但是进行人力资源赋能管理效果评价还应当从整体出发，综合考虑。有时候，纵使管理得很好，前后状态对比的效果也会产生不如意的情况。例如，在整体大经济环境不景气的情况下，进行赋能管理的过程中，企业的发展状况仍不容乐观，还需要进行裁员等，此时应充分考虑整体大环境，避免片面根据状态评估值的前后比较就判定赋能管理是无效的，应当引起注意的是，在这种情况下如果没有引入赋能管理，其状态可能恶化的更加严重。

人力资源赋能管理还需要注意全面性。在人力资源赋能效果评价过程中，要对关联的制约因素进行深入的剖析。例如，因为新冠疫情的影响，整体市场的不景气，人才的流动减缓，体现在量化指标上就是人员的流失率指标下降，但这有整体大环境的因素影响，并非全是人力资源赋能管理的效果。

5 结语

在企业收购后的管理阶段，人力资源赋能管理将作为其中的重要的管理手段，引导着企业的未来走向。因此，企业管理者要运用赋能管理并重视评价赋能效果，从而让企业的腾飞发展充满力量。在借力人力资源赋能管理的基础上选择适合企业自身的方式，对企业内部开展针对性改革，从而使得企业富有综合竞争力。