基于财务共享的大型国企业财融合探究

周玮姣 中国建筑西北设计研究院有限公司

国有企业是我国社会经济发展的重要机构之一，对促进国民经济的发展以及提升国家整体经济发展水平具有重要影响，尤其是针对大型国有企业而言，其运营情况的好坏以及经济效益的提高，直接影响着我国社会经济的发展。新时期，在市场竞争日益激烈的情况下，国有企业的运营会面临诸多挑战，如若企业内部缺少科学性以及专业性的财务管理机制，不仅会增加国企运营成本，还会影响企业各项业务的开展以及顺利推进等，尤其是在财务共享模式下，国企的运营需要注重业财融合模式的创建与应用，重视业务与财务的统一化管理。

一、财务共享下大型国企业财融合必要性

经济全球化扩宽了企业的发展空间，丰富了企业的融资渠道，对于大部分企业而言，经济全球化发展带来的机遇大于挑战。但是针对大型国有企业而言，其经济的长期发展需要面临诸多挑战，竞争对手数量明显增多，作为市场经济的重要参与者，与私营以及民营企业不同，国有企业的最大股东是国家，国家的财政实力较为雄厚，加之国企经营的社会性质，使得国企与其他类型企业相比，在国内外的市场竞争中具有较为突出的优势，竞争综合实力相对较强。常规情况下，大型国有企业的经营规模较大，经营的业务项目种类丰富，数量之多，其内部所涉及的管理工作较为繁杂，尤其是在财务方面，利益关系网较为复杂，业财融合模式的构建可简化业务以及财务管理流程，通过两者的有机融合可提升企业管理效率，节省企业管理成本，是企业经济效益提升的重要途径之一[1]。

此外，财务共享是国企向现代化方向发展的必然趋势，也是企业发展业财融合的基础条件，有助于加快业务及财务之间的融合速度，为两部门之间工作人员的日常交流创造良好机会，且具有为企业解决诸多管理问题的作用，具体必要性介绍如下：有助于国企实现扁平化的管理目标，有助于其一体化管理战略目标的实现，既可以全面提高国企业财融合的管理水平，又可以减少国企管理成本。另外，财务共享模式下的业财融合可以更好地满足大型国有企业的发展需求，助力国企管理人员有效规避各类运营风险，确保国有企业始终处于增值、保值状态，既有助于促进国有企业的稳定发展，又有助于提升国企市场竞争综合实力。

二、财务共享的大型国企业财融合现状

（一）积极性不高

大型国有企业的经营规模较大，其内部工作人员数量较多，工作种类较为丰富，且等级划分较为明显，不同等级具体权责不同，应当履行的义务也会不同。依据诸多国有企业内部人资管理人员反映，在国有企业内部普遍存在人员工作积极性不高的现象，尤其是在业财融合模式创建以及应用的过程中，工作人员的参与度不高，其具体原因介绍如下。其一，国企内部人员的专业素养偏低，业财融合模式的应用与推广需要综合性、高素质、专业化人才，而国企内部的财务工作人员或者是业务工作人员对其权责内部相关知识及技能掌握较为成熟，但是对于对方部门相关知识以及技能缺少全面性、细致化的了解，进而在业财融合过程中缺少工作积极性，针对融合过程中出现的各类问题缺乏应急处理能力，日常工作较为懈怠。其二，部分国企内部管理缺少可行性以及有效的绩效考核机制，人员的薪资待遇较为固定，缺少绩效提成的设计，诸多基层人员工作态度不端正，日常工作缺少工作热情，缺少创新以及开拓与进取精神。加之部分人员心急浮躁、缺乏工作经验的同时，缺少对业财融合重要性的了解，处理问题的能力偏低，日常工作缺少吃苦耐劳的精神。其三，工作人员普遍缺少全局意识，部分国企管理层人员缺少长久发展的目标，业财融合的创建仅限于满足当下企业的实际发展需求，并未从全面性以及长远的企业发展角度思考业财融合创建的重要性，部分管理决策的做出缺少透明度以及全局性，加之部分国企内部消息传输不畅，领导者监管意识不强，工作缺少责任意识。

（二）工作系统兼容性差

在传统的国企管理工作中，业务部门与财务部门分属两个不同的组织，二者相互关联，日常工作具有较为密切的联系。并且，二者都是国企稳定运营的重要部门，对于国企的可持续发展具有重要影响。信息化时代，二者未进行融合之前的管理系统相对独立，业务部门人员无权访问财务管理系统，相对应的，财务部门工作人员也无权访问业务部门管理系统，两个系统的初始化设计是相对独立的，而业财融合的发展需要国企技术人员将业务部门与财务部门的管理系统进行合并或者是兼容，即两个系统融合成一个系统进行统一管理，而业务部门以及财务部门工作人员均有登录业财管理系统的权限，既有助于加强业务部门与财务部门间的联系，又可简化业务以及财务两部门的部分管理操作流程，有助于国企业财管理水平的提升[2]。

但是，部分大型国有企业在业务及财务管理系统实际兼容的过程中会面临诸多问题，其中最为关键的是工作系统兼容性较差的问题，其直接影响着两部门管理系统的融合效果。另外，工作系统兼容性较差会影响国企实现一体化管理目标，不利于企业集成数据库的创建，阻碍企业财务部门以及业务部门之间的信息共享，影响企业内部的信息化建设以及智能化发展。常规情况下，业务与财务部门二者之间工作的关联性较强，工作系统的内容设计存在诸多交叉、重叠之处，业财融合是企业节省管理投资成本，创新整体管理模式的重要表现，而工作系统的融合是业财模式推行的第一步，其兼容性较差会影响后续业财融合工作的开展以及顺利推进[3]。

（三）部门关注点存在差异

传统国企的管理模式是业务与财务两部门分开管理，日常管理工作关联性不大，两部门工作人员的权责分明，日常沟通交流较少，致使诸多国企内部存在部门关注点存在差异的问题，即业务部门与财务管理因工作性质不同而日常工作所关注的焦点也会有所不同，其会造成业财融合创建过程中出现意见不统一的问题，影响企业内部团结的同时，还会阻碍业财融合模式的创建以及应用。财务部门的关注点主要包括三部分，其一是为企业营造良好的内部文化，为企业管理人员提供需要的财管信息，提升业财融合的可行性，既有助于促进国企财务管理系统的转型与升级，又有助于改变传统财务管理与业务管理相分离的现状，可引导企业树立正确的发展与经营管理理念[4]。其二，财务部门是业财融合创建的重要力量，其所具有的保证承诺功能可加快企业的业财融合速度，助力企业完成合作架构的创建，有助于企业管理层人员明确业财融合发展目标。其三，财务部门的存在具有不可替代的作用，财务人员需要积极配合业财融合模式的创建工作，并在其中发挥积极且正能量的作用。而业务部门的关注点主要在于销售，即各项目或者是生产产品的销售量及销售额度，其是确保企业长久、稳步运行的关键，而个别业务项目运行需要企业前期进行部分成本的投入，该操作需要获得财务部门的资金支持，但是此与财务部门的管理重点相矛盾，可能会增加企业的财务风险，影响财务部门的工作业绩，若是在企业运营资金不充足的情况下，业务部分的资金申请可能会被财务部门驳回。

三、财务共享下大型国企业财融合的主要路径

（一）落实标准化需求

部分大型国有企业业财融合模式的创建与应用尚不成熟，需要国企注重业财融合标准化需求的满足。在财务共享模式下，国企的诸多管理项目被强制性实行一体化管理，如资金管理、预算管理、税务管理以及成本管理等，管理层人员应该在建立健全业财融合管理及审批机制的基础上，优化企业内部业财融合环境，尽可能满足财务共享的发展要求。一方面，优化业财融合环境，依据财务共享发展要求逐步完善业财融合发展体系，改善其发展环境，借助信息技术对业财终端进行创新与改革，以此实现信息共享以及加快信息传输速度的目标，有助于为业财融合的创建应用提供良好氛围。另一方面，财务部门需要重视内部环境的改善与优化，在遵循财务共享原则的基础上完成业务发展的三个统一目标，分别是会计科目、财务报表编制与分类核算以及预算编制等。

事实上，财务共享属于信息化发展的产物，其主要是指将企业内部共用的职能集中起来进行集中管理以及提供标准化的业务服务，该过程需要企业重视信息化发展的同时，还需要注重信息化发展标准化需求的满足，重视信息技术的应用。标准化需求的落实属于一项较为复杂且系统性的工作，其涉及国企运营的多项业务以及工作管理内容，诸多财务信息以及业务信息需要借助信息技术进行集中管理，其在一定程度上可增加财务部门与业务部门之间的沟通、交流，为标准化需求的落实创造良好条件[5]。

（二）重建全面预算管理体系

财务共享模式下，国有企业业财融合模式的构建需要注重与财务共享模式相贴合，即需要注重财务共享发展需求的满足，在其基础之上进行模式的创建与升级等。首先，全面预算管理体系的构建需要注重业财融合新机制的创建，其具体管理计划、生产计划以及采购计划的制定需要工作人员重视各类数据信息的收集、分析与整理等，需要有针对性地选择管理体系构建方式，重视体系与新机制的有效融合，以此确保全面预算管理体系构建的科学性以及可行性，以便于为国企业务部门销售预算的编制以及生产计划的制定提供体系保障，进而有助于为财务共享的建设与运行创造良好运营环境。

其次，全面预算管理体系的构建需要重视新形势下国有企业两大职能的有效执行。其一，大型国企总部及各分部工作人员在执行业务的过程中，需要全面预算管理体系提供标准化的业务目标，并依据财务部门对业务部门的相关管理职权实行对业财融合模式的监管职责，既有助于减少预算管理体系创建的数据误差，又便于预算相关数据信息的实时调整，进而为预算管理体系的构建提供有价值性且可行性的管理意见[6]。其二，预算管理体系的构建需要工作人员实时注重业务部门对财务部门的信息反馈，工作人员需要实时掌握市场环境变化情况，灵活推算国企财务共享下业财融合模式创建可能面临的各类问题及风险等，通过业务部门的信息反馈及时调整全面预算管理体系的构建方案，以便于其能够顺应时代发展，满足财务共享不断发展及创新的新要求，进而有助于为国企业财融合的高效发展打下坚实基础。

（三）优化业务流程

财务共享属于新型管理模式，要求国企财务人员注重对业务流程的优化与升级，以便于加快业财融合速度，保障业财融合模式的创建质量。完善与创新业财融合机制可为业务流程的优化提供基础保障。一方面，业务流程的优化可提升财务部门对业务部门相关工作的管理水平以及强化部分资金使用的监管力度，加强业务部门部分业务项目与财务管理的联系，如客户资金状况的审核、业务项目合作合同的评审以及贷款催收等，有助于为业务及财务两部门工作人员的绩效考核提供保障。另一方面，国企领导人员应该提高对业财融合发展的重视，注重业务部门对财务部门发展的影响，重点突出业务部门的导向作用，引导业财人员正确认识财务共享模式，明确业财融合发展的重要性，加大财务数据信息管理及分析重要性的宣传，鼓励企业上下全体人员认真了解与学习财务共享以及业财融合模式，建立与完善业财新机制，增加工作人员对市场经济大环境的了解，有助于为国企财务部门后期人员的财务数据分析以及市场调研等提供宝贵数据信息作为参考，有助于管理人员实时掌握市场经济发展动态，有助于确保运营决策作出的正确性。

常规情况下，大型国有企业业务流程的优化首先是现状调研工作的开展，业财人员需要详细了解企业的盈利模式以及管理体系，明确企业运营战略目标，并依据国内外业务流程优化的成功经验制定具体优化方案。其次是进行管理诊断工作，业务部门工作人员以及其他部门管理人员通过开展小组商讨会的方式对具体业务流程进行协商与修订，始终坚持具体问题具体分析，有针对性地进行业务流程的优化工作。

四、结论

财务共享属于一种新型的财务管理模式，是国有企业引用业财融合模式的前提条件，也是国企顺应时代发展的重要表现，可在一定程度上弥补企业原有财务与业务管理数据信息管理水平偏低的缺陷，解决信息共享不畅的问题，有助于企业各类数据信息的整合。现如今，财务共享下大型国企业财融合的发展出现人员积极性不高、企业工作系统兼容性差以及部分关注点存在差异等问题，需要国企管理人员通过落实标准化需求、重建全面预算管理体系以及优化业务流程等途径给予解决。