财务共享驱动下业财融合化发展策略研究

赵 进,刘慧娟

(滁州职业技术学院,安徽 滁州 239000)

一、财务共享驱动下业财融合的相关概述

(一)财务共享驱动下业财融合的内涵

财务共享下的业财融合，主要是指集团企业将总部及下属子公司、分公司等涉及到的财务数据、业务数据进行集中化、标准化处理，并通过信息化平台进行流程再造和财务功能重塑，以为企业业务活动提供科学的数据支持[1]。其呈现出三大特点：

其一，职能分工更加明确。一般的业财融合管理模式并没有将会计核算职能分离出来，只是强调了职能的转变。而财务共享下的业财融合，则是将从事基础会计核算的共享财务分离出来，负责这部分工作的财务人员主要任务是完成财务共享服务中心的基础会计核算工作[2]。其余的财务工作需要纳入业财融合，而负责该部分工作的财务人员需要进行职能转型，负责财务技术层面、核心业务层面及战略管理层面的工作。

其二，信息化要求更高。财务共享下的业财融合管理，信息系统集成度高，不仅能够通过业财系统实现财务数据的上传、处理、自动更新及信息共享，更能够打破业财信息壁垒，使业务流与财务流实现紧密匹配，实现业财数据信息的实时性传输、集中化管理[3]。

其三，管控能力更加严密。财务共享下的业财融合管理，需要建立标准化的管理制度，构建财务共享中心，并统一业财融合进程。此外，财务共享模式能够使企业内部信息数据进行实时传输与共享，让企业管理者能够通过财务共享平台实时了解企业的现实情况，掌握公司核心业务的发展动向，为管理者决策提供战略支持，极大地提升了企业的管控力。

(二)财务共享驱动下业财融合的方法

1.组织结构重塑。 企业构建财务共享中心，将总部、分子公司财务部门中标准化、流程化的基础会计核算工作并入其中，进行集约化处理。分子公司财务人员将更多精力投入到如何提高业务效益、如何创造价值的财务活动当中，比如业务资源优化、项目可行性分析、效益分析等。在此基础上，企业势必需要打破原本的组织结构形式，重新规划集团内部财务人员的工作范畴，更是要鼓励除财务共享中心之外的财务人员能够深入业务一线，将财务工作与业务经营活动进行有效衔接，利用科学的财务手段规范业务行为。

2.业财流程再造。业财融合管理需要进行流程改造，一方面要规划好财务与业务的流程权限，包括岗位权限、职责范围、监管职责等，确保财务能够实时性地对业务全过程进行监督、评估及反馈，真正做到财务管控业务，并为业务服务。另一方面，流程要能够真实反映企业的资金流、业务流及信息流，让财务人员能够通过分析相关信息，评估业务行为，并通过适时干预以充分发挥业财融合的作用[4]。

3.信息渠道通畅。企业搭建财务共享模式，将分子公司的会计核算工作进行集中处理，并通过构建共享信息系统，使总部能够更直观地掌握全公司的财务信息流及业务信息流，实现相关数据信息的实时流转，使财务信息、业务信息处于一个高速运转且动态联动的系统环境中。可以说，构建财务共享模式为企业业财融合提供了一种全新的管理思路。

二、财务共享驱动下业财融合的设计思路

(一)实现财务共享中心的进程化管理

大型集团企业涉及的业务领域多、且规模扩张迅速，从而导致组织层级较多，这也增加了财务管理的难度。面对这样的问题，企业采取财务共享模式进行业财融合，就必须要选择一种相对较为稳妥的建设扩张模式。在财务共享中心建设上，可以将建设进程分为三步。

第一步是基础建设期。在此阶段主要是构建财务共享中心的核算中心，将分子公司的财务基础核算业务剥离出来(不包括资金业务)，逐家逐项归入财务共享中心，进行集中管理。

第二步是优化创新期。在此期间主要是构建财务共享中心的资金中心、数据中心及人才中心，以统一处理资金业务，对企业内部整体数据信息进行汇总管理。与此同时，也要对应财务共享及业财融合管理要求，建立财务人才培养及晋升机制，为企业业财流程重塑奠定人才基础[5]。

第三步是创收期。在此阶段需要将财务共享中心逐步转变为利润中心，能够进行独立运营，不仅能够对内完成业财管理的相关工作，也能够对外独立承接任务，为公司带来利润。

(二)规划“三位一体”的财务职能

企业在进行财务职能设计之时，需要融入业财融合理念，将财务会计与管理会计进行剥离，建设的财务共享中心要有“内部第三方”属性，即作为一个向公司财务部及下属各地分子公司财务部提供专业服务的独立个体。从行政管理上来看，财务共享中心与公司财务部的层级相同，可以设置财务核算组、费用控制组、系统运维组、综合管理组等专业部门，进行工作细化和工作分配。在财务会计与管理会计剥离的基础上，企业还应规划战略、业务、共享“三位一体”的财务职能，使一部分财务工作流向财务共享中心，即将会计核算、报表及综合管理的相关工作纳入其中。另一部分财务工作根据业财融合理念，分成战略财务和业务财务，其中战略财务方向主攻战略决策的制定，包括制定财务相关制度、财务流程管控、资金管理、投资管理、税务管理等；业务财务则主要与业务工作进行融合，多分布于分子公司的基层财务部门，主要涵盖资产管理、运营分析及相关业务预算工作等，需要财务人员深入业务一线，根据财务共享的相关制度规定，实时提供系统所需信息。

(三)搭建业财数据信息平台

业财融合发展需要以信息系统为桥梁，搭建业财数据信息平台。在平台构建上要围绕财务共享平台进行系统延展，不仅要集成供应链、费控、BPM等前端业务系统，更要集成相应的后端业务系统、外围系统等，并通过平台共享进行信息流转，实现多系统数据资源、人力资源及设备资源的共享、共用，加强信息数据的整合，提高碎片化管理及权限管理能力，提升信息的使用效率。需要注意的是，在业财信息共享过程中，需要重点解决信息传递的延时性问题，企业在整合各个前端系统的同时，注重对数据同步能力进行测试，提升系统数据运行的流畅性，提高信息流传输质量，尽可能减少信息延迟，增强利用系统信息数据进行财务预决策的可靠性。

(四)优化业财流程

企业实施业财协同，需要注重信息运行流程的规划。首先，企业需要针对共享财务模式实施后的财务流程进行反复测试，让相关财务人员、业务人员针对流程的运行效果、存在的问题进行意见反馈，有针对性地甄别问题、删减繁琐环节。例如，在费控系统流程设计时，费用报销流程本来就非常严格，一旦报销某一环节出现问题，还要打回去重新进行审批。对此，可以从系统审批源头着手，不允许超出预算或不合规格的电子报销单上传系统，实行预算的刚性管控，也避免了不必要的审批操作。此外，针对整个系统流程设计，要尽可能地实行凭证自动生成，过程自动管控，尽可能地减少人为因素的干扰[6]。其次，业财流程要以业务事件为驱动。在系统中，要做到通过流程提醒、督促财务人员时刻关注业务动态，进行业务操作，并直到工作完成。与此同时，系统还能规范财务人员的工作量，帮助其科学量化工作内容。

(五)完善业财沟通渠道

业财融合的关键是信息传递、信息沟通。在一般业务模式下，从业务经办人提交申请到最终业务办理完成并归档，期间办理的时间较长，尤其是在总部与子公司独立办公的情况下，指令下达、办理的时间甚至会更长，单项任务完成可能需要长达1周以上。而共享系统的运用极大地简化了信息传递的流程，业务流程处理时间甚至可以缩短到1～2天，不仅能够提升企业财务与业务的密切度，更能够使业财沟通跨越部门、权责上的障碍，消除信息孤岛，提高业财沟通的效率。在实际操作中，一方面可以设立信息交流平台，针对共享信息系统如何运行、运行中产生的问题等进行答疑，并在平台上分享业财融合相关的政策、知识，让员工能够及时跟进学习；另一方面，可以建立多维反馈机制，在系统中接入办公通讯功能，加强领导与员工、员工与员工之间的信息沟通，并保证反馈信息能够及时地传达到上层管理者。

三、财务共享驱动下业财融合化发展效果评估

企业在建立财务共享中心以后，需要对系统运行效果进行综合评估，以确保系统建设符合企业的发展要求。具体应从四个方面进行评估。

(一)能否提高业务处理效率

评估财务共享中心建设是否有效，首先要看其是否优化了业务流程，是否提高了财务核算的效率，缩减的流程环节是否科学等。在财务共享模式下，许多原本需要投入较大工作量的地方，实现了自动化，例如凭证自动生成、数据一键导出等，这些基础性的工作不再耗费过多的人力投入，能够减少财务成本，提高业务处理效率。从数据体现上，比如可以评估单日、单月等业务处理的数量是否有增加、增加了多少；可以评估业务处理时长是否有缩短、缩短了多少；新模式实施前的总成本与实施后的总成本对比节约了多少等。

(二)能否提升业财管控力

企业进行业财融合，主要目的是为了通过组织变革使战略财务、业务财务及共享财务实现高效协同，实现财务与业务的相互渗透，增强企业整体管控能力。因此，企业在评估变革有效性的时候，需要对企业管控能力的提升情况进行综合评估，具体可以根据业务更新效率、业务完善程度、信息准确性、对风险能否及时作出反应等指标进行业财管控力评估。

(三)能否减少运营风险

财务共享模式的运行，会使集团企业总部的财务执行权力变大，并解决子公司运营制度执行不统一的问题。在评估系统运行效果之时，也要评估公司利用该系统能否实现对企业内部研发、采购、生产、销售、售后、投资等环节的监督和控制，能否从财务角度全面掌握各业务环节的信息，能否在大量的业务迁移下保证数据的实时性和真实性，及时发现潜在风险。

(四)能否提升财务绩效

能否创造价值，是所有企业进行经营变革的终极目标。建立财务共享中心需要投入大量的精力和财力，甚至需要进行全平台系统整合，包括银企智联系统、供应链系统、报账系统、审批系统等。在投入运行后能否提升财务绩效，使业财融合发展的成效覆盖财务共享中心的搭建成本，甚至产生更多潜在优势，是评估系统运行效果不可或缺的指标。在具体评估过程中，可以将基础财务人员数量变动情况、财务人员工作职责变动情况、财务人员工作效率变动情况、营业收入变动情况、产品合格率、客户满意度变动情况等纳入到评估范畴内。

目前，财务共享模式已经成为许多企业都极为认可的一种财务管理模式，财务共享驱动下进行业财融合化发展，能够使职能分工更加明确、信息化要求更高、管控能力更加严密。在财务转型过程中，需要对财务共享中心进行进程化管理，通过财务共享打破信息流、资金流及部门屏障，规划“三位一体”的财务职能，并利用财务共享的数据处理优势，构建业财数据信息平台，优化业财流程及沟通渠道。在财务共享中心搭建完成以后，更是要从能否提高业务处理效率、能否提升业财管控力、能否减少运营风险、能否提升财务绩效四个纬度对系统运行效果进行综合评估，以确保系统建设符合企业的发展要求。