基于“三维视角”的国有发电企业领导班子绩效考核方法研究

周加平

（广州发展电力集团有限公司，广东 广州 510623）

笔者所在集团作为传统国有发电企业，在对下属企业领导班子绩效考核管理上具有一定的惯性思维方式，在指标体系、结果运用上存在一些不足，造成了激励效果较弱的情况。

一、存在的不足

（1）指标体系设置不清晰。主要采用“德、能、勤、绩、廉”干部考核代替了年度绩效考核，关键业绩指标（KPI）占比少，且定性指标多、量化指标少；（2）考核之间弱关联。与企业绩效、班子与班子成员之间绩效关联不足，而且年度营业业绩指标分解传递不足，造成考核后领导班子成员得分无差异，未能准确地衡量实际贡献；（3）奖金分配存在缺陷。对下属企业采用奖金总额核定，再由领导班子根据内部奖金系数和个人考核结果由下属企业核定，往往使得分配不能合理地体现贡献（不到5%），同时企业间横向对比不足，有班子成员愿意向经营压力及贡献小单位逆向流动；（4）绩效考核运行体系效果较差，360°考核评价体系运行和评价不到位。

二、优化绩效考核导向

国有企业领导班子绩效考核，既要坚持党管干部原则，也要贯彻市场化导向，这样才有利于年度经营预算目标的全面完成，做到奖金与贡献挂钩。

1.坚持“干部评价与关键业绩要素”双结合

将领导班子政治素质、履职尽责、廉洁从业等行为要素，与净利润、营业收入、安全生产等关键业绩指标统筹设置，并优化权重，增强考核“人、事”并重导向性。

2.坚持全程量化评价

按照“可量化、有标准、好操作”原则，将全部要素量化计分，在定性指标上按“等次”对应“分数”方式量化，并开展体系化360°考评，输出量化考核结果。

3.坚持考核结果与奖金分配、干部使用等挂钩强激励

将下属企业领导班子奖金考核分配权上收到集团，实施考核评价结果与奖金直接挂钩，拉开分配差距。同时，将干部培养使用、岗位调整和选优评先等对接，形成鲜明的用人导向。

三、“三维视角”考核体系构建及运行

贯彻绩效考核，聚焦企业战略导向，将企业指标标体系分解，设置权重，并随着发展和战略变化动态调整，增强考核体系的适应性。

1.指标体系及权重

集团重新构建“三级企业领导班子个人年度绩效（A）”与“所在企业年度经营绩效（B）”“领导班子团队绩效（高管团队）（C）”双目标逐层挂钩，融合“个人履职评价（D）”对接的三维视角循环的绩效考核模式，其结构图如下：

2.具体各绩效指标体系设置及核算办法

（1）企业年度绩效考核（B）

根据集团战略目标和各年度经营任务，分解为下属企业KPI及综合管理指标，具体为基础指标，即经营业绩指标（利润、营收、净资产收益率）、党建及党风廉洁指标；综合评价指标，包括安健环HSE指标、基础管理、技术创新、项目建设；加分指标，由集团下达或企业申报年度专项任务。并签订《年度绩效合同书》下达。同时，采用乘数效应综合考核。该得分（B）用于核算企业（除领导班子外）员工年度奖金，切实增强领导班子责任感和主动性，核算B公式为：

企业年度绩效得分（B）=基础指标得分（100分）*综合评价得分/100+加分指标得分

具体内容要素如下表：

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（2）所在企业领导班子团队绩效（团队）（C）

抓住“火车头”，建立利益捆绑机制，设置“党建及党风廉洁建设、净利润、重点工作、企业年度绩效合同得分（不低于60%）”进行高管团队考核，并签订《领导班子年度绩效合同》下达。核算C公式为：

所在企业领导班子年度绩效（C）=党建及党风廉洁建设+净利润+重点工作+企业年度绩效合同得分

具体内容要素如下表：

?

（3）个人年度履职行为考核（D）

国有基层企业领导干部是党在经济领域的中坚和骨干，肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。根据上述要求，结合企业实际，对领导班子个人履职行为考核设置了素质（政治素质、职业素质、廉洁从业）、能力（决策、执行、创新）、业绩（履职绩效、队伍成长）要素。围绕这些要素，区别党组织领导和行政经营领导、班子正职与副职，分别确定考核主体和权重实施360°考评。其中：

上级考核的得分（D上级考核）：作为班子个人年度奖金核发依据；

评级及职工代表评议得分（D民主评议）：作为个人评优评先依据（低于85%得分失去参评资格）。

其核算D公式为：

个人年度履职考核得分（D）=所在企业领导班子年度得分（C）×50%+上级考核得分（D上级考核）×50%

该指标体系，突出领导班子绩效与企业整体经营业绩、重点工作和团队合作，并且指标权重可根据每年度任务动态调节。具体内容要素如下表：

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（4）领导班子个人年度考核得分（A）

上述考核完成后，将“所在企业年度绩效得分（B）、所在班子年度考核得分（C）、本人履职行为考核得分（D）”与“领导班子个人年度绩效考核得分A”按权重核算，实现三维视角评价，具体核算公式如下。

班子个人年度考核得分A=所在班子年度考核得分（C）*50%+个人年度履职行为考核得分（D）*50%

其中，C=所在企业年度绩效考核得分（B）*60%+其他经营指标*40%

四、考评实施和结果运用

考核指标体系设置完成后，实施过程贯彻“考核组织到位、控制过程到位、数据收集到位、结果运用到位”等四个到位，确保绩效考评收到实效。

1.成立考评体系小组

成立由党委主要领导牵头的考核工作领导小组，各职能部门协同配合。其中，单位及高管团队等硬性关键业绩指标的考核由经营管理部门牵头；班子个人履职行为评价由人力资源部门牵头，并采用次年1月份在全集团集中公开述职方式进行打分和民主评议；最终加权计算得出班子个人最终年度考核评价得分（A），并划分“优秀（a）、良好（b+）、称职（b）、基本称职（c）、不称职（d）”等5个等级。

2.用考核方案控制过程到位

由人力资源部牵头负责，制订年度下属企业领导班子考核工作方案，从考核对象、考核周期、考核方式、结果核算、责任单位和责任人等方面进行全过程统筹谋划，并成立纪检监督工作小组进行监督。特别是下属企业领导班子集中公开述职，做到公平、公开、公正，避免考核流程化和形式主义。

3.科学采集考核数据

下属企业领导人员的绩效考核评价体系比较复杂，内外关注度高，尤其对数据准确性要求较高。其中经营数据充分利用ERP电子信息化平台，注重日常数据的及时掌握获取，包括从上级和企业内部组织的专项检查，在安健环等专项考核结果中获取。干部履职行为评价，则与领导班子成员日常履职行为公开、民主生活会、民主评议党员等紧密结合，同时，选取对领导班子实际日常表现了解较多的平级干部、直接下属、党员代表、职工代表等信度较高的群体进行客观评价，提高考核的权威性和公信力。

4.强化结果运用

考核评价结果作为下属企业领导班子人员奖金分配、提拔使用、调整交流、评先选优等的重要依据。例如，2020年10家下属企业领导班子成员35人，经过实施新的绩效考核制度后，评为年度优秀（a）2人（占5%）、良好（b+）2人（占5%）、基本称职（c）1人（占3%），较好地打破以往考核结果失真并缺乏区分度的问题。

同时，领导班子成员奖金分配直接挂钩兑现，将奖金向承担责任大、为集团利润贡献大的人员倾斜。贡献较大企业的正职领导奖金同比实施前增加约40%，较好地实现了岗位贡献评估回归，同时，下属企业领导班子正职之间最高差额约70%（以往不到10%）；领导班子副职之间最高差额50%（以往不到5%），极大地激发和调动下属企业领导班子的积极性，促进了集团新项目开拓、重大项目建设、利润总额等取得近3年最好成绩。对因个人原因表现不佳的人员，除按考核办法核减约40%年度奖金外，还实施谈话提醒，提升班子队伍活力，形成主动申请到责任大、有作为岗位的良好导向。

五、结语

绩效考核具有重要的牵引和导向作用，通过构建“企业绩效考核、企业领导班子团队绩效、个人履职行为考核”对企业领导班子成员进行三维视角绩效考核的指标设置及运行体系，有效改变了以往考核目标不清晰、个人考核与企业经营弱关联以及激励分配不到位的现象，切实调动和激发了国有企业领导班子的积极性和主动性，为实施国企三年改革行动计划，加强基层企业领导班子考核提供了实践样本和参考案例。