建立高校人力资源绩效管理体系的途径探索

钱菁祎

（首都经济贸易大学 北京 100071）

高层次、复合型人才是当前我国高校人力资源管理的重中之重，做大做强人才储备，是当前“双一流”高校深入践行“科教兴国”和“人才强国战略”的重要手段。因此，从这一层面来讲，各大高校应该响应时代号召，根据自身特点，制定完善的人才管理机制。相关部门必须以职教人员综合能力培养为核心，进行全方位的绩效评定，从而建立人才管理与培育新格局。

一、人力资源绩效管理的基本概述

（一）人力资源绩效管理的内涵

人力资源绩效管理从本质上讲，就是指管理者为了实现组织目标，提升员工专业素养和综合能力，提高工作效率和质量而制定的绩效计划、绩效沟通辅导、绩效结果评定、绩效考核标准等工作。该种绩效管理属于持续性、循环性过程，以此来衡量员工的业务水平和工作成绩，其中绩效计划是绩效管理的基本环节，后续所有的考核任务和评价标准都以该计划为蓝本，严格执行；绩效沟通辅导是绩效管理的核心环节，对整个管理流程起到辅助作用；绩效结果评定是绩效管理的重要环节，通过定性分析和定量分析，对员工工作成绩、完成效果进行评定，以此来实现对员工的鼓励和约束，更加强调组织和个人的同步成长。在绩效管理的内涵中，我们可以发现，该种管理手段可以实现多赢的局面，在每一个环节，都需要管理者和员工的共同参与。并且在实际工作中，绩效管理可以分为两大主题，其一，管控型绩效管理，更加侧重于规范高校职工教师的工作行为；其二，激励型绩效管理，更加侧重于激发高校职教人员的工作积极性，通过鼓励手段和奖励措施，从而发挥“正强化”作用，最终提升整个高校职教水平。

（二）人力资源绩效管理的影响因素

在人力资源绩效管理中，始终围绕组织目标进行优化和考核，个人依据组织目标从而确定个人发展目标，而管理者通过组织信用和绩效考核，对员工的技能、德行、专业素养等指标进行量化考核。在这一过程中，员工本身能力、高校内部管理条件、高校外部发展条件、组织激励的有效性等多种层面，都可能影响个人满意度和目标期望值。其中员工技能属于绩效管理的内在因素，要想充分挖掘高校教师的潜在能力和综合素养，必须通过高校管理者的开发与培训，并且在常态化工作中充分发挥激励效应，拓宽高校教职工的积极性和工作主动性，对不符合组织发展的行为和结果予以约束，并且更加强调员工的自我开发和自我提升，做好人力资源管理规划，充分评定高校职工教师工作能力与岗位之间的匹配度，做好薪酬管理激励，从而才能确保组织内部人员的绩效提升，确保高校“双一流”发展战略的落地。因此，在今后工作中，高校管理者可以通过人力资源规划设置、招聘培训、员工关系管理、个人满意度等多种层面，提升高校教师工作内生动力和专业素质，促进教育事业科学发展。

二、高校人力资源绩效管理的基本模式分析

本文根据多年研究和从业经验，发现高校人力资源绩效管理主要有以下几个模式。

（一）德能勤绩模式

该种考核模式在众多高校人力资源绩效管理中普遍采用，在管理学中具有悠久的历史，其本质主要是将职工教师德、能、勤等方面进行对比，将其作为核心考核要素。但是在“双一流”高校发展战略背景下，该种绩效考核指标较为简单宽泛，并且在实际操作中该种模式缺乏关键业绩考核指标，不能重点突出“双一流”高校发展和科研战略目标导向。

（二）检查评比模式

在积累德能勤绩模式经验教训的基础上，部分高校使用检查评比绩效管理方法，更加注重绩效考核的激励作用和公平作用，该种管理方式单项指标所占权重较小，并且将定期检查和不定期抽查相结合，可以有效提升高校职工工作效率和工作质量。但是这种绩效管理也存在一定缺陷，那就是缺少管控重点，会导致部分高校教职工缺少发展目标和方向，只为检查而工作。

（三）激励参与模式

该种绩效管理模式更加注重360 度考核，对于团队精神的养成具有促进作用。将自我评价、平级评价、上下级评价相结合，以此来约束个人的不良行为，提升工作质量，但是该种方法与薪酬联系不够紧密，因此薪酬的激励作用有限。

（四）自我强化模式

该模式是目前多数“双一流”高校发展战略中常见的绩效管理方法。坚持“Y理论”，即：在个人目标和组织目标的综合管理下，员工通过自我管理提升自控能力，来达成个人目标。通过管理者制定的激励策略，将绩效考核结果与薪酬挂钩，并且影响高校职工升迁和降职。因此，该种管理模式将内在因素和外在因素相结合，将个人发展与高校整体战略方向相结合，不仅可以提升人才储备，同时还能够提升员工工作积极性。

三、加强高校人力资源绩效管理的途径

高校人力资源绩效管理体系的构建，有助于实现“双一流”高校发展战略，并且将全体职教人员、个人发展、个人业绩有机结合，确保高校战略性目标的实现，构建层次分明的目标体系，建立自上而下的管理关系，可以提升执教人员个人能力，并且动态化地衡量职工工作效率。通过客观的绩效衡量标准，对其工作结果、工作成绩进行综合评估，避免职教人员与组织目标相分离，同时也为人才储备、人才培养计划提供相应依据。根据员工绩效考核、绩效管理结果，予以职教人员辞退、转岗、晋升、降职等处理，可以提升人员和岗位之间的匹配度，也可以帮助职教人员做出正确的职业规划选择。

四、高校人力资源绩效管理体系建设策略

为了探究高校人力资源绩效管理体系的构建策略，本文以首都经济贸易大学为例，该院校创建于1956 年，自从建校以来，该校管理者始终践行“崇德尚能，经世济民”的校风校训，促进“教、产、学、研”特色化发展。首都经济贸易大学人力资源管理研究中心，为了突出该校“双一流”发展战略优势和特点，全面强化并改革高校职工绩效管理构建策略，打造选拔、培训、激励、评价为一体的管理体系，更加突出人才培养的层次性、多科性、复合性，致力于开展该校高质量、内涵式发展新征程，向“国际知名财经大学”战略目标开拓奋进。其具体绩效管理体系构建策略如下：

（一）人才选拔

首都经济贸易大学以全日制本科教育和研究生教育为主，现有教职工1580 人，专职教师1003 人，为了深入落实北京市“高创计划”人才计划，近年来，该校实施国家“百千万”人才工程，牢牢把握立德树人根本任务，扩充该校创新性人才和应用型人才拥有量，从学校总体规划出发，对高校教师的绩效完成情况进行综合性评定，对绩效评价体系进行重构，对职教人员教育教学、科技研发、社会服务、职业发展能力进行多重考量。基于胜任力指标，对职教人才的教育教学能力和综合素养进行分析，对胜任力指标进行分解。以高校体育授课教师人才引进为例，人力资源管理者基于教师运动成绩、运动技能、体育科研能力、体育教学能力这四个方面，对胜任力指标进行分解。因为体育学科具有一定特殊性质，教师可以根据“职种指标”将人才引进分为“公体指导”“理论指导”“技术指导”等多种方面。其中运动技能主要包括应聘教师参加比赛能力（国家级、省级、市级）、运动成绩（国家级、省级、市级）、资格证书（运动等级、裁判等级、教练等级）；体育教学就是指教师授课（试授课）的质量、学生评价满意程度、同行评价满意程度；体育科研能力就是指发表能力（主要包括北大核心、普通期刊）、著作水平（国家A 级出版社、普通出版社、其他）。通过多种指标分解，科学制定严格的高层次人才引进机制，拓宽引才渠道，做好顶层设计，为后续高校在职职教人员绩效管理打下基础。该校基于胜任力模型，确立绩效标准，为人才提供参考指标，有效避免个体人才短期化发展行为，从而提升高校职工教师个体胜任力，利用360度反馈法，突出岗位和人才胜任力之间的适应性，健全高校教师招聘选拔体系建设。

（二）综合培训

在人才引进之后，管理者为了使得新上任教师可以满足岗位要求，必须拓宽培训渠道和路径，更新培训理念，以提升职教人员综合能力和素质为核心，以优化高校绩效管理体系为目的，不能将职教培训仅仅停留在学历深造、外出访学等方面。还应该基于岗位胜任标准，测量高校教师胜任水平，以帮助教师取长补短，从而提升其胜任力，深入挖掘职教人员潜力，培养其关键性绩效考核元素，提升教师获得高绩效的本领。如首都经济贸易大学为了提升高校教师岗位胜任力，激发职工绩效竞争力，激发职教人员内生动力，在2006年开始就逐渐完善教师职业生涯规划工作，并且在国内高校中率先成立了教师促进中心（OTA），成为教师职业互进互促的自治组织。该校充分利用首批首都高端智库建设试点单位优势，开发省部级研究机构和研究基地。根据2019 年11 月国家发改委、教育部联合制定的《关于推进1+X 证书制度试点工作指导意见》，建议该校在将来也可以将全日制学生培养工作量，纳入教师职工绩效工资分配范围，加大统筹推进力度，提高高校教师人才培养质量，并且将这一制度作为深化职业教育改革的重要抓手，提高培训效率。在教师额外承担职业技能等级证书培训工作量的同时，可以按照一定折算比例，计算为全日制学生培养工作量，并且将工资分配向一线教师倾斜。在常态化培训中，管理者可以将绩效考核标准深入渗透给职工教师，从而在健全绩效管理体系的同时，丰富高层次人才培养机制，更好为教学科研服务，提升教师自身专业水平，弱化参训动机的功利性，从而使人才培养、人才再教育回归本位，突出高校育人为本的功能和以培养质量为核心建立健全人才培训保障机制。在必要时，可以扩大财政支持范围，搭建信息化人才培养平台，最终实现预期培训目标，营造良好工作氛围。

（三）绩效激励

绩效激励是绩效管理机制的关键内容之一，对提高高等院校办学质量、提升人才培养机制，具有更加深远的意义。因此，在今后工作中，院校可以将物质奖励和精神奖励相结合，充分激发高校职工内在工作动力，帮助其完善晋升途径。从本质上讲，高校职教人员属于高学历群体，受过专业性、系统性的综合教育。在常态化工作中，要想完善绩效管理体系，精神激励要远高于物质激励，为了促进高校职工教师发展层次，可以建立访学制度、学术休假制度、专业研讨制度，帮助在校教师职工创造晋升黄金期，突破高校科研人才瓶颈。在25—45周岁这一最佳年龄段群体中，培养创新性科研人才，重视教学业绩激励，深化教学服务改革，完善教学管理办法，增强教学成果方面的激励。如设立奖励基金，每年划拨物质奖励金额，以此引导高校教师以从事教学工作为荣，以做好教学服务为己任，肯定教师的教学成果。此外，人力资源管理者还应该将本土人才和外来人才的薪资待遇进行平衡，改革薪酬体系，实现海外人才薪酬与自主培养人才薪酬体系并轨，完善收入与分配体系。对于年轻教师、一线教师、重点项目科研教师给予一定的启动经费，大幅度提高岗位津贴，在必要时可以根据教师群体划分，灵活性选择考核体系。如对于高层次教师，可以利用目标管理考核办法，客观衡量其工作成果，形成评价闭环；对于教学型教师，可以利用平衡计分卡绩效管理模式，更加侧重工作过程管理，推动整体业绩水平的提升，以高效发展战略为出发点，以教学工作为平衡点，将量化指标和软性指标相结合，最终推动学术水平的上升；对于科研型教师，可以利用KPI 体系，将战略宏观目标进行层层分解，赋予各个环节不同的权重，通过“抓大放小”的方式实现绩效考核和激励作用。

（四）绩效评价

首先，高校人力资源管理者应该改变以往单一的绩效评价体系，构建多元评价标准。将社会服务、教学科研、师德师范等作为考核重点，详细规定每个指标的占比和权重，不能将考核结果分为优秀、良好、合格、不合格这四个等级，而是应该细化区分文科教师、理科教师、思政教师、学工处管理者、文体类教师等多个方面，根据不同岗位，制定不同考核标准。其次，应该将多方主体引入评价考核机制，多元化构建学生评价、教师自我评价、教师互评、系主任评价、院长评价机制，依据组织管理目标，合理划分测评人员、测评内容和评价方式，最好通过德、能、勤、绩、廉这五个方面，对岗位履职情况进行综合分析。作者认为在德育教育背景下，应该重点考核师德与岗位的匹配情况，在必要时可以实施师德一票否决权，即：以德为先，如果教师品行、品德出现任何问题，可以对该名教师进行一票否决。突出考核重点，将胜任力作为基础，以“双一流”战略为目标，逐渐打造多维度、多样化、多层次的教师绩效管理体系，助推教师职业发展，最终促进学校战略导向与个人发展需求的统一，辅助高校教师产出长期性学术成果，充分发挥高等院校人才优势。

五、结语

综上所述，构建完善的绩效管理体系，可以实现多方共赢的工作局面。因此，在今后工作中，人力资源管理者应该根据高校教师不同岗位需求，将KPI 体系、平衡计分卡体系、目标管理考核体系相结合，综合考量职教人员绩效水平，通过德、能、勤、绩、廉这五个方面，对岗位履职情况进行综合性分析，最终助推教师职业发展。