连锁零售企业采供选品策略分析——以C品牌便利店为例

陈昱冰

(杭州师范大学 浙江杭州 311121)

1 C品牌发展背景

20世纪中期，许多超级市场趋于大型化、郊外化，繁杂的商品种类和较长的购物时间使许多顾客深感不便，为填补应急、便捷、小量购物需求的市场空缺，便利店模式逐渐形成。

C品牌是该模式下的行业领先，诞生于美国，后被日本企业家拿下特许经营权，发展成连锁店。一般店内营业面积不过100～200平方米，却能涵盖2000～3000种货品，为顾客全方位提供烟酒、饮食、个护等生活用品。目前，C品牌遍布全球18个国家和地区，已经成为世界上最大的便利店企业，它在多国设有总部，专门管理当地的直营与加盟店。面对新零售的浪潮，C品牌没有停下脚步，一直在对线上线下融合方式的积极探索中稳步前行。

2 商业模式简介

C品牌的核心价值观念一直坚定“以顾客为导向”，围绕顾客进行选品、补货及以顾客体验为衡量标准提供高质量服务。店中产品使用贴士随处可见，提醒顾客某样食品的最佳品尝时间，细节中流露出人性化的温暖。同时，C品牌还把便利做到了极致，在日本，除了提供即食食品外，还提供代缴水电费、打印、邮寄一系列拓展服务。它的目标客户群是18～35岁的中青年人，白领和单身男女居多，这些人往往时间成本较高，易接受新事物，且对价格敏感度低。比起商品的绝对价格，他们更在意的是获取的便捷性和服务的全面性。所以，C品牌选址一般在人流量水平稳定的地方，如学校、居民区、车站、公司旁等，而且在区域内设点密集，有利于形成集中优势。

相比大型零售商，便利店灵活性要求更高，小面积、少品类的特点暗示了以客户为导向的重要性。显然，C品牌成功抓住了客户这一关键点。

经营模式方面，C品牌采用特许经营方式，通过吸引加盟者赚取加盟费用，再按比例分配门店销售利润。为防品牌形象受损，C品牌的加盟规范化程度很高，除了基本销售外，大到选址、采购、定价，小到服务细节、门店摆放都由总公司统一管理。它内部最大的核心优势是完善而通畅的供应链，通过集约化的物流配送体系，C品牌大幅降低了采购、物流成本，增加了利润空间。

3 采购模式

3.1 传统采购模式弊病

多种商品集中售卖的模式使零售商不得不与多个批发商、制造商开展业务关系，极易引发采购渠道冗杂、配送效率低下等问题。部分超大型超市依赖其可观的仓储量可在当地争取不同比例的自由采购限度。但对C品牌这类小型零售门店来说，单独采购的规模效益弊病更加明显。

便利店内几乎没有储存场所，尽可能削减库存面积是为了提高坪效。就实地调研的几家店而言，储存空间约等于零，一般只有员工休息室，用来存放店内资料、录入数据等，需要在现有条件上充分利用每一寸空间。

在面积限制下，C品牌尽力做到围绕基本生活需求品类的全面化。也许你很难在便利店中选到某个特定品牌的文具，但它至少可以给全你签字笔、橡皮，还有其他一系列基本生活用品，这也导致便利店的供应商不仅来自多个品牌，还来自多个行业，采购来源极为分散。另外，便利店内的差异化产品以品牌自制的熟食、盒饭、甜品为主，这些产品保质期短、更新快，缺货将导致门店吸引力大幅降低，而积压又会形成资源成本浪费，供应准确性难以把控。所以，考虑到便利店零库存、多品类、短周期的特点，若放任加盟商自行采购，极易发生成本居高不下、货品供给不及时等问题，最终给品牌形象带来负面影响。

3.2 集约化采购与配送中心

为防止上述现象发生，C品牌采用统一订货、集约配送的采购模式。在此模式下，C品牌的上一级供应商由制造厂商转换为综合批发商，货物先集中送到综合批发商处，一个批发商负责供应多种货品。同时，为理顺制造商、批发商、总部、门店、消费者等供应链上的各环节，C品牌建立了物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，配送中心会根据以往的数据分析保留4天左右的库存。每天早上8～10点，门店向配送中心发出订货信息，仅仅一个小时，发货的门店、路线、商品量等就已规划完成，订货数据也会通过网络传输给地区总部。

据店员介绍，作为加盟商，他们没有任何一家供应商的联系方式，只需在系统中确定采购需求，第二天，区域配送中心的车辆就会将各类货物送到门口。不同的品类订购周期有差异，门店总体上还是保持一日一盘点，一日一采购，高水准、低消耗地满足顾客需要。

3.3 需求引导采购

从制造商到批发商、从批发商到配送中心、从配送中心到门店的三层采购关系中，信息呈现逆流而上的状态。门店当日录入的销售、存货盘点情况，将由统一的信息系统规整至区域配送中心，配送中心根据客观信息和店长订购意愿调整第二天的配送内容，另将区域信息整合后再向上反馈，用作公司和供应商共同策略制定的参考，从而形成一套自下而上、以消费者需求为导向的采购策略。不同于部分传统零售以供应商为导向的采购流程，C品牌真正做到了以客户需求为出发点，实现了定制营销在零售业中的完美应用。

4 选品及补货策略

4.1 商品摆放规范化

笔者在调研过程中了解到，C品牌的门店选品和商品摆放都很有讲究。每块区域的门店，C品牌配备有相应的督导专员，据店员所述，专员检查时间不定，周期维持在一周一次。被检查的方面主要包括货品摆放、店内整洁、服务态度、食品处理规范等。虽然店员也有一定的调整权力，但与规范有出入的地方免不了一番解释。除监督检查外，专员还会就布局摆放提供最新的指导意见。走进一家C品牌，视觉感受可以用满满当当来形容。要在小面积内尽可能兜售最多的商品，还要保证摆放有序不杂乱。无论是加盟商还是直营店，每周都能收到区域总部提供的货品摆放建议书，书中内容的变化受多方因素影响，这些因素可能是季节的更迭，也可能是供应商关系转换、前阶段销售问题改进等。由此可见，货架摆放是线下零售一个重要的关注点。

C品牌基本采用关联商品集中制，如零食、酒水多占据一整面货架。对于一些促销性、季节性的商品，则大多放于门口和收银台处，相当于在进店、付钱、出店时三重提醒，达到吸引客户目光的效果。在长方形货架的短边，C品牌会放置一些随意性极强的小零食，可能顾客不会为了它跑一趟便利店，但在绕向货架长面寻找目标商品时，它会钻入顾客的视野，增加附加售卖的概率。在调研时，我也看到了组合商品摆放实例，店员把滞销的饮料放在冷藏快餐旁，不要求强制购买，但可以起到心理暗示作用。

4.2 选品差异化

店员明确门店位置对应的和客户群体，实地调查时店员介绍：“我们挨着小区，然后附近还有学校，来的居民学生很多，所以店内的速食商品、文具用品占比会高点，我们在采购时也会特别注意这一块。”除了生活用品，选品区别化在食品上的体现更为明显。早在选址时，公司就会辅助加盟商进行详细的用户画像分析，尽可能使商品区域客户需求一致。经营过程中，公司会根据各门店提交的销售数据观测不同类型用户的食品口味倾向，并向供应商提出改进方案。这种差异化，在国与国之间对比更加明显。例如，同样是C品牌便利店，日本店内速食品的酱味普遍浓郁，在中国则很难买到相同口味的日式便当。以食品类为代表，C品牌在推向国外时，做了一番详细的本土化研究改进，这种以顾客为核心的理念浸润着C品牌的选品思维。

4.3 选品与补货策略分析

作为直接与顾客打交道的第一线，在无数商品的来来往往中，门店店员对顾客群体和热销商品有着最直观的体会。每日盘点结束后，一日工作留下的印象影响着明日采购订单的制定。由于店员常常接收到第一手的、未经处理的销售信息，他们做出的经验性采购决策灵活性和机动性极强，如果仅凭人工盘点和个人感觉，C品牌就与小区楼下的普通私家超市不会有太大区别。C品牌拥有非常先进的信息系统，它会根据每日录入的销售、库存信息，智能制定第二日的采购方案。店员整理完当天的数据后，采购表其实已经自动形成，但店长有最终决定数量的权利。比如，调研门店的一位店长依据未来高温天气和当日的可乐售卖情况有权对采购表上的可乐补货数量进行小幅调整。在店员缺少对货品的明确判断时，系统提供可行建议，大大提高了采购的准确性；当店员对某一商品需求敏感时，又可自主调控或增减品类。凭借数据系统的支持，C品牌实现了统一性与机动性的结合，在规范化采购的同时，保证了不同门店的特色。

依托C品牌强大的信息系统，贴合便利店特点的多品种、小批量、高频次采购方式应运而生。日本的C品牌已经实现了一日三次配送：凌晨配送前一天生产的一般性食品；上午配送特殊性食品，如盒饭、饭团等；下午再配送一次当日生产的食品，以保证新鲜度。高配送频率对系统化、精准化的要求更高，但由于国内许多城市目前的门店密集度不够，难以充分发挥集约采购优势，所以还停留在一日一配送。

5 供应商管理

C品牌的供应链创新在于将上一级货品来源由庞大的供应商简化为批发商，但它的供应链管理不止于此，而是一直延伸到了源头供应公司。在以供应链为核心竞争力的C品牌商业模式下，供应商管理是关键。比起短期战略，C品牌形成了长期目标型甚至是渗透型供需关系，它更注重与供应商互惠互利、共同进步。铃木敏文认为，公司与供应商不是委托关系，而是合作关系，有着共同目标，可以在彼此之间制造一种紧张感。这样的合作理念为C品牌供应商管理打下了良好基础，有90%的供应商建造了C品牌专用工厂，远超其他连锁品牌。

C品牌与供应商的深度合作主要包括信息共享和单品管理两个方面。在信息系统方面，C品牌完善的信息网络为供应商关系维护提供了支撑。门店的POS机和电脑信息录入系统是组成庞大网络的节点，单店店长与配送中心可以双向掌握在途商品、库存、销售等数据。每月度、季度、年度，C品牌都会进行区域数据整合分析，依托先进的数据整合手段，优化配送中心采购方案，为门店选品提供指导。作为触及第一线的销售渠道，C品牌也会将库存、销售信息短间隔反馈给品牌供应商：一是为其改进产品、变化营销策略提供参考。二是帮助理顺生产节奏，在一定程度上减少库存堆积，盘活资金。

此外，C品牌还拥有独特的数据处理思维，当前许多公司大数据分析回报率不高的原因在于不知道如何充分地将手头信息应用到现实领域。铃木敏文认为，数据分析不是从数据中寻找结果，而是提出多个假设，再用数据来验证。

在单品管理方面，根据筛选分析的信息，C品牌会与具有领导力的供应商共同制定并推进个性化品类管理方案。调研期间，部分C品牌门店正在进行可口可乐买一送一活动，店员反映，这不是门店自身的促销行为，而是总公司与可口可乐品牌方共同认可的促销决定。不仅是可口可乐，C品牌还与多个消费品供应商协商制定个性化品类管理办法。在不同品牌上新季，新产品的摆放位置、价格制定等都会发生相应调整，顾客往往能在门口、收银台这样的显眼处看到当季新品推荐。另外，门店也会根据总部下达的营销建议配合宣传，如制作海报、张贴广告、服务话语营销等。

新品营销不具有强制性，加盟店店长有产品进购的选择权，不过店长大多乐于尝试进购新品，因为C品牌与消费品牌双重叠加带来的品牌效应更加显著，基于良好的服务体验和食品质量把关，顾客并不排斥店内营销行为，新品很可能是增加客流的吸引力来源。甚至在日本，每月还会有多家便利店自研商品的排行榜，受到不少消费者的追捧。从另一个角度来看，C品牌的宣传售卖也为品牌供应商提供了销售渠道，提高了产品知名度，可以说是供需双方良性合作后实现的共赢。

6 现存问题

6.1 新零售浪潮

身处国内市场，C品牌的情况不容乐观，重庆300家门店的计划最终以50家收尾，杭州目前仅剩18家门店，不仅是其他日系品牌，中国高速发展的线上零售也给C品牌带来不小的冲击。日系便利店选取一二线城市作为突破点，这些城市居民的便利店生活方式尚未形成，对线上的接受度又极高，导致覆盖范围广的线上平台(如社区团购平台)抢夺掉大量客流。

针对新零售的挑战，C品牌开启了O2O模式的推广。O2O模式指消费者在线上选择商品并在线下取货的购物模式，是电商与零售的一种结合。在线上渠道方面，C品牌拓宽了美团、饿了么的线上业务，研发了品牌App，期望通过会员模式增强用户黏性。

C品牌的线上业务一方面提高了客户画像的准确度，另一方面为门店库存增加了不确定性。经过近半个世纪的沉淀，C品牌对线下客流预估积累了足够的经验，其完善的采购配送系统和信息网络使“零”库存成为可能。然而，渠道拓宽也给C品牌带来了新的挑战，美团的入驻，还有App平台的建立使得客户需求的波动增大，缺货的情况时有发生。一个门店，受面积限制，一般只有1～2名店员，高峰期基本的收银不成问题，但加上外卖订单的查看、打包、确认，工作就会变得很紧张。C品牌跟上了新零售的步伐，却没有完全适应，如何加强线上线下数据的综合分析调配，是现阶段需要着手解决的问题。

6.2 供应链适应期长

C品牌敏捷的供应链系统依赖长期合作的供应商伙伴关系，不同国家的选品取向存在很大区别，跨国物流成本又极高，使C品牌不得不培养中国供应商。但由于国内门店密集度低、供需双方磨合时间短，供应商针对C品牌的专业化程度并不理想。另外，C品牌的供应链管理还受到国内物流水平的制约。C品牌没有自己的物流团队，轻资产运营模式促使其物流配送中心需要依托外包来实现。国内小区域专业物流服务提供商的缺乏使得成本难以压缩，C品牌的供应链优势也就难以体现。

7 结语

挑战和问题都存在，C品牌能够脱颖而出并屹立不倒的原因值得我们深入分析探究。笔者认为，C品牌成功的核心是以顾客为导向的经营思维和高度协同的策略实施。注重顾客体验，是C品牌运作的内在机理。如上文所示，C品牌的选址、选品站在客户的角度，是大数据分析与关注客户底层思维融合的结果。从商品大类、牌子的选择，到各处张贴的商品贴士，都体现了一个便利店的人情温度，氛围营造的背后，是精准的价值定位。

再看C品牌的高度协同，管理功能供应商的意识是需要成熟的信息技术配合的。信息系统给了C品牌“硬件支持”，使供需双方的协作有了实施落地的可能。通过集约式采购配送，分散的需求被整合为大批量需求，将C品牌抬升为具有话语权的大客户，降低采购成本，将采购由限制转换为优势。另外，统一配送中心的建立也充分发挥了信息优势，多门店订单汇集有利于综合需求的不确定性，订购群体的增加易于数据分析寻找规律，也为后续的分析提供素材。单店采购需求合理化，将多店需求、销售数据反馈给品牌供应商，帮助供应商同步控制库存，减少牛鞭效应，从源头理顺了供应链，实现了供需双方的良性循环。

综上所述，C品牌做到并做好了两个老生常谈的问题，从消费者需求出发和实现供应链优化。它的协同体系，不仅是零售行业，还不局限于线下，对中国的无数销售服务行业都具有借鉴意义。