强矩阵项目管理在型号试制中的应用与探索

◎刘瑜

一、某型号试制背景介绍

为争夺未来战争的空中优势，世界主要军事强国于上世纪八十年代中后期，纷纷启动研制新型号。面对日趋严峻的空中军事斗争形势，为了维护国家主权和统一、保卫国家安全，创新是实现装备转型建设必然要求。

2007年，某型号研制立项，并按照多企业分工开展研制工作。就我国研制工作而言，我们面临着巨大的挑战。开展管理创新已成为保障某型号研制工作顺利进行的关键所在。

二、强矩阵项目管理的理论基础

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

矩阵式是项目管理的一种组织模式，充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，产生职能式和项目式之间的交互作用，加强了横向之间的沟通管理。

按照项目经理的权力大小及其项目特点，矩阵组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

弱矩阵：针对技术简单，技术界面明晰，跨部门协调少的项目，采取弱矩阵项目管理。项目经理可能是项目管理过程中唯一的专职人员，相当于项目的协调者，而并非真正的管理者。

平衡矩阵：对于中等技术相对复杂程度，且周期较长的项目，采取平衡矩阵项目管理。采用平衡组织机构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。

强矩阵：对于技术复杂，实施周期相对紧张的项目，采取强矩阵项目管理。拥有专职的且具有较大管理权限的项目经理及专职的项目管理人员。

三、国外项目管理特点

1.国外型号项目管理。

在国外的采办项目管理中，明确设立了项目经理和项目管理办公室，并采用矩阵结构提高管理效率。项目管理是围绕项目经理运作的。对于采办项目而言，一旦合同授予，项目经理就代表项目管理的最高决策权，同时项目经理也承担项目合同范围内的全部责任。

项目办公室是围绕项目经理构建的，属于种责采办的各个部门或司令部。项目经理领导项目内的若干功能部门，开展项目工程、常务、生产、后勤等工作。工程、生产和后勤在各项功能中的地位十分突出，常务部门负责项目内部的质量、计划、财务、审计、人事、合同管理等。项目办公室的部门设置负责才办的各个部门形成矩阵结构。

2.国外承制方的项目管理。

承制方的项目管理同样也以项目经理为核心来运作。承制方的项目办公室的组织结构基本一致，为了双方合作的便利，承制方和需求方项目办公室都尽可能地实现机构对等，甚至实现动态对等。项目办公室与公司技术部门间形成矩阵结构仍然是大多数国外工业企业的一般运作模式，

3.国外产品强矩阵研制方法。

强矩阵式管理，是强调项目部门对重要资源的优先调度权，同时强化企业内部的专业化管理，在确保项目资源配置的同时，保持各项工作的专业化组织和合理运行，最大限度地提高企业内部资源的利用率。工程与制造发展（EMD）工作中，组建了100多个综合产品小组。这些小组的工作对象覆盖了发动机所有零件、部件和单元体，其成员来自于合同商的相关部门，涉及计划、设计、制造、试验、测试、产品保障、安全、可靠性、可维修性等各个功能领域。利用矩阵式项目管理不仅实现了综合产品小组内部交流和合作，并很好的协调了上百个综合产品小组间的协调和配套。

四、项目管理的内容

项目管理是在一定的内外部环境下，由管理者依据一定的原则、原理和方法，进行计划、组织、领导、控制，以实现项目目标的过程。项目管理主要包括计划、组织、领导和控制职能。

1.计划职能是企业管理的首要职能，是指管理者通过调查研究，确定项目目标，明确为实现项目目标所采取的行动，所以计划职能就是确定做什么和怎么做的过程。计划有助于协调项目的各项工作以实现项目目标，是降低项目风险的主要手段，是提高经济效益的有效方法，是管理者进行控制的标准。

2.组织职能。组织职能是根据实现项目目标的需要，决定如何对项目团队资源的组织和利用。

3.领导职能。领导职能是管理者利用企业赋予的权力和自身拥有的影响力和经验，对项目团队成员施加影响，使其愿意接受管理者赋予的任务和目标，并积极去实现或完成的过程。领导职能主要包括：指挥、协调、激励、沟通、和变革等。

（1）指挥是在管理者带领和指导下完成项目的各项工作，管理者需要项目团队员工的前面，用自己的行动带领项目团队成员为实现项目目标而努力奋斗，起到指挥作用。

（2）协调是指管理者协调项目工作中各部门的关系，使其能否良好的沟通协作，不发生重复和矛盾，起到互补叠加作用。协调分为横向协调和纵向协调、内部协调与外部协调。做好协调工作，关键在于使项目团队成员对项目目标、方针、制度、计划等都能清楚了解，树立全局观念，注重项目整体利益，互相协作、支持与配合、客服本位主义。

（3）项目团队成员都由不同需求、欲望和态度的个人组成，个人目标与项目目标不可能完全一致，当项目团队成员遇到困难、挫折或者物质和精神需要得不到满足时，工作热情会受到影响。因此管理者要努力调动项目团队成员的积极性，使其始终保持高昂的士气，自觉的为项目作出贡献。

（4）沟通。沟通是信息传递和被理解，项目管理的过程也就是沟通的过程。沟通在项目管理中有四方面重要作用，第一，沟通是协调各部门要素并使之成为一个整体的凝聚剂；第二，沟通是管理者的决策及时传递给项目团队成员；第三，沟通使基层员工的意见通过项目团队成员及时反馈给项目管理者；第四沟通是员工充分理解项目各项要求，使其遵守制度，正确行动，从而保持项目工作的统一性。

（5）变革。项目的变革是指项目根据内外部环境变化，即对项目的要素进行调整、改进和革新的过程。项目管理的变革，重要的是在管理者层面具有完善的计划与实施的步骤以及对可能出现的变革障碍与阻力有清醒的认识，并有能力克服这些阻力有效推动变革，达到预期效果。

4.控制职能项目管理的控制职能是检查、监督项目运行过程中实际运行情况与原定计划的差异，分析其原因，采取纠偏措施，确保项目目标顺利实现的过程。控制与计划关系较为紧密，计划为控制的依据，控制为计划的保证。控制可以应对项目环境的迅速变化，预防管理者的由于个人能力的限制或个人动机、个性等导致的失误。控制可以保证计划的有效落实。控制的类型分为前馈控制、现场控制、反馈控制。前馈控制就是事先控制，防患于未然，主要是对项目的输入环节进行控制，如任务周期是否满足，任务要素是否具备等。现场控制是指项目活动进行中的控制，这类控制方法为基层管理人员所采用。反馈控制是项目活动结束后进行的控制，反馈控制为管理者提供了计划执行情况的效果反馈，如果反馈显示偏差较小，说明达到计划的目的，如果偏差很大，管理者就需要根据这一反馈信息及时采取纠正措施或者制定新计划。有效的控制具有精确性、及时性、经济性、灵活性、标准合理性等特征。

项目管理过程体现了连续性，从计划开始，到组织、领导和控制。同时，管理职能更多体现为一种交融和渗透。

五、强矩阵项目管理在型号试制中的应用

1.采用强矩阵项目管理的必要性。

（1）创新型的研发模式。

我国强矩阵项目管理起步较晚，考虑到各单位的工程研制能力和预研基础，确定了某型号的研发模式：

（2）周期紧张、技术风险突出。

某型号为全新研制，需采用大量的新设计技术、新结构、新材料、新工艺。对于这样大跨度、高难度的研制来说，技术储备是不够的，研制工作中仍然会存在很大的技术风险。存在着非常大的挑战，不允许我们在研制中出现较大的反复和延误。

由于试制生产周期紧张、技术风险突出，推行面向部门协同的强矩阵项目管理，就是为了应对某型号试制面临巨大的技术和管理挑战，全方位、高效率、多方式地调用我公司的人才、技术、设施、资金等各方面资源而采用的全新的项目管理模式，实现最高效率和效能的动员，试制推动项目试制目标的实现。

2.某型号强矩阵项目管理在工作中的实践。

（1）设立专职项目团队，实现职能、计划和项目的协同，提高体制和机制的协同性。

某型号的试制管理充分借鉴西方企业在试制领域实施强矩阵管理模式的思路，同时结合某型号特点，构建了型号试制的组织管理框架，第一层为项目经理；第二层由公司各部门项目主管组成；公司在项目管理办法中规定项目团队成员以项目为主，其他工作为辅，在项目经理与部门领导指令发生冲突的情况下，以项目经理指令为准，项目经理负责与部门领导协调。

项目经理通过制定项目顶层规划，可以统筹运用企业优势资源的具体方案进行详细计划。通过专业化的评估和筛选，确定各阶段试制工作的总体分工布局，并通过多种形式使试制管理分工高度细化，使项目的性能、进度、费用、风险有效分解到各项目主管，通过项目团队来推行多学科协作，以便使设计、制造、商务过程和保障性达到最佳从而加快了分项目的进度。通过对分项目组织结构的功能完善和柔性化改造，使项目团队具有高度的协同能力，实现多部门配合、统筹协调控制、快速反应的目标。各单位针对某型号制定了非常举措，保障绿色通道的畅通，能够有效缩短管理决策路径和决策实施路径，大幅度强化决策实施力度，通过引入科学决策机制，最终实现令出必行和令出可行。

（2）工作责任分配表与责任分工矩阵。

工作责任分配表与责任分工矩阵是以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据，对项目的每一项任务分配责任者和落实责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，谁做什么以及职责得到直接反映。项目的每个具体任务都能落实到参与该项目的团队成员身上，确保项目的事有人做。

（3）项目沟通机制。

实施项目例会机制，正常情况下每周五下午召开一次项目例会，项目团队人员以及顾客代表参加。沟通上次会议纪要完成情况以及当前存在的问题。针对问题不做详细讨论，例会时间为15-20分钟。会后针对存在的异议进行分组讨论。每次召开会议内容均形成会议纪要，且把会议纪要作为处理相关问题的依据。由专人记录并归档会议纪要，并向参会人员发布整理后的会议纪要。项目推行过程中需要解决的问题，需通过例会准备单或者反馈表进行回复和反馈。制定专人负责跟踪问题处理进展，帮助协调处理问题，并及时更新问题处理状态，直至得以解决。将问题解决方案和解决过程一并归档。

（4）风险预警与化解措施。

项目团队成员针对本部们工作开展情况进行评估，梳理基层员工工作中存在的问题，工作开展与计划存在偏差较大处，制定追赶计划，并及时给部门领导提出风险预警同时上报项目经理。项目团队针对风险形成项目风险手册，明确应对措施，要求完成时间与责任人。风险化解措施通过项目团队成员，并邀请有经验的专家通过头脑风暴法或者开展名义小组技术，讨论得出一定数量的解决方案，由项目经理抉择最优方案作为风险化解实施。根据确定的风险化解措施，相关责任人实施工作，项目经理负责过程监控和及时纠偏。

头脑风暴法是邀请专家召开头脑风暴会议，针对项目风险需决策的解决措施，敞开思想、畅所欲言、互相启发、集思广益寻找解决措施。在头脑风暴会议中，会议组织者向所有参会人员阐述问题，使参与者在完全不受约束的条件下畅所欲言，自由提出尽可能多的方案。

名义小组技术是指以小组名义进行集体决策。决策者首先着急具有一定知识和经验的与会者，把要解决的问题和内容告之，要求每个人将自己的想法罗列出来，然后按次序与会者逐个陈述自己的观点和方案，不断循环，直到把所有人观点都涵盖，与会者不允许对他人的观点加以反驳，不可以与其他人交谈和交流。在此基础上，由小组成员对提出的全部观点和方案进行投票，根据投票的结果确定最终风险化解方案。

（5）考核机制。

由项目经理对项目团队完成情况进行评价与考核，针对业绩、能力、行为、态度等方面进行分析与评价。业绩考核包括计划与任务完成情况，能力考核主要包括计划能力、执行能力和知识能力，行为态度指对工作安排的服从情况，对公司制度的遵守情况，对工作积极性、协作性的评价。

六、强矩阵项目管理的变革与创新

项目系统的正常运行，既要符合项目的基本要求，又要有合理的组织形式。项目管理的创新对企业来说是至关重要的，因为创新是企业组织发展的基础，使企业寻取竞争优势的利器，也使企业拜托发展危机的途径。

1.项目组织结构的扁平化在信信息时代，有了先进的信息技术和手段，项目管理大批的中层来处理、筛选、传递自下而上或自上而下的信息，大部分中层不仅成为项目管理的累赘，甚至阻碍有效信息的沟通与传递，降低项目的运行效率，因此减少项目管理的层级，使项目的管理者能否跟接近员工，减少信息的失真，增加管理的灵活性。

2.项目管理的合作化传统的企业组织设计是分工与专业化，但是分工的过度发展使得内部沟通成本越来越高，造成项目整体运转的低效率。现代企业的项目管理是一种合作的结果，而不是分工的结果，所以按照项目整体的产品与服务整合项目组织结构是一种必然的趋势。

3.项目管理的柔性化是指项目组织结构富有弹性，能否满足临时性和随机任务的要求。建立柔性化的目的是使项目组织能否快速、有效的围绕目标和任务，合理配置并充分利用资源，强化对外部环境变化的适应能力。在柔性化的项目组织结构中，具有不同知识和技能人员分散在多层网状组织形式中，加速了知识与信息的交流与共享。

4.项目管理的网络化借助于不断发展的网络技术，项目活动能在更大的范围、更深的层次建立关系。如建立内部工作群和外部工作群，有效的点对点沟通、处理信息，减少过多的传递渠道，避免信息经传递过程中导致的失真。充分利用信息技术手段，整个外部与内部信息资源，与原材料供应、产品设计、生产制造等方面人员密切沟通，共同开展工作完成组织活动。

七、型号试制中应用强矩阵项目管理的作用和意义

某型号通过采用强矩阵项目管理，充分利用公司资源，并对其进行合理的调动和协调，促进型号试制快速推进。强矩阵项目管理在某型号试制中已取得了显著效果。在项目经理的精心组织下，项目组紧密配合、高度协作，提高了设计质量，缩短了试制时间。

结语

在我国相关行业中，单位或项目采用了矩阵式项目管理，但大都属于平衡矩阵的组织模式或根据特定的任务采取阶段性的强矩阵。为了应对某型号技术跨度大、试制周期紧张，型号管理者筹划了强矩阵组织模式，一定程度的打破了各单位原有的管理方式和传统组织模式，或多或少的存在一定的异议。但从某型号试制进展来看，我认为，强矩阵组织模式还是有效保障了型号试制工作的顺利开展，是能够适应某型号试制需求的管理创新，现阶段就是要在现有管理框架下进行完善，进一步降低试制中的管理成本。