新时代基层高素质专业化金融干部队伍建设研究

■中国农业银行武汉培训学院 梁健洪 袁小星 刘银行

一、研究目的及基本方法

（一）研究目的

习近平总书记强调，党的干部是党和国家事业的中坚力量，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。新时代科技金融与金融科技交互发展，科技变革正在推动金融业态、渠道方式、竞争模式等发生深刻变化，“建设高素质专业化干部队伍”极为迫切。建设高素质专业化干部队伍是新时代加强党对金融业的领导、推动银行业数字化转型、服务实体经济高质量发展、建设金融强国的时代要求，必须站在历史高度统筹谋划，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，积极贯彻党的十九大及十九届二中、三中、四中、五中全会精神，大力培养一大批具有时代气息的高素质专业化基层金融干部队伍。

（二）研究方法

1.问卷调查法。从干部的静态信息、职业满意度、职业成就感、职业发展、转型发展、培养机制、成长途径等多重维度设计了问卷，进行问卷调查。调查对象主要为中部A、H两省金融机构科级干部，采用无记名方式，共发放问卷570份，收回有效问卷560份，收回合格率为98.25%，符合调查有效标准。

2.结构化研讨法。主要参与对象为H省一级分行机关处级干部、二级分行班子处级干部，参与人数约240人，约占H省一级分行处级干部总数的80%。研讨的形式为分组研讨，分别交流，并以此作结构化点评和补充关键要点，力求观点全面有据，点评客观中肯，形成具有普遍性的定性认识。

3.访谈法。访谈选择的对象主要为人事部门组织干部、基层行长等人员，访谈内容主要为干部建设存在的问题、困惑、原因及相关建议，对定性认识更深认识，由个案作辅助证实。

二、参与问卷调查基层干部的基本情况

从工作层级、年龄、性别、第一学历、工作时间、任科级干部时间“六个维度”对560名问卷调查对象进行分析，整体上认识问卷调查科级干部的基本情况。

（一）层级结构上“偏重基层”

一级分行机关、二级分行机关、一级支行、网点四个层级占比分别为15.36%、33.21%、32.86%、18.57%，主要群体是二级分行、一级支行科级干部，合计占比超66%，二级分行以下合计占比85.64%。侧重二级分行及以下基层干部，反映基层干部建设的情况。

（二）年龄结构上“正态分布”

从年龄结构上看，20-30岁、30-40岁、40-50岁、50岁以上分别占比为7.5%、20.54%、66.07%、5.89%，为典型的正态分布结构，年富力强、经验丰富的30-40岁和40-50岁两个年龄阶段科级干部占比合计达86.61%；30岁以下的年轻科级干部占比7.5%，表明对后备人才培养力度较大，发展后续较为有后劲。

（三）性别结构上“男多女少”

参与问卷调查基层科级干部男女占比分别为63.93%、36.07%，女干部相对较少。访谈调研得知，这主要和支行行长、基层网点负责人等一些特殊的岗位有关。支行行长、基层网点负责人不但要管理好一个网点，还面临较重的客户营销、完成考核任务等压力，岗位配置相对侧重于男性。同理，运营主管等岗位配置相对侧重女性。

（四）学历结构上“有待优化”

第一学历硕士研究生及以上、本科、大专及以下分别占比为8.21%、28.93%、62.86%，大专及以下的占比超过60%。在金融科技化迅猛发展与银行业变革的时代，干部整体学历水平“有待优化”。我们访谈调研也得到类似的反馈，少数基层干部学历偏低、学习能力不强，对转型发展、新业务、新模式等适应能力不够强。

（五）工作时间上“久经考验”

参与问卷调查基层网点负责人累计工作年限10年以上的占比为91.79%，其中工作20年以上的占比为74.82%；工作10年以下的占比为13.85%；任职科级干部8年以上的占比为44.64%，任职科级干部3年以下的占比为22.86%。这说明科级干部作为基层行的中坚力量，需要具备经营管理多方面综合素质、经过较长时间培养，才能胜任岗位职责。同时，任职3年以下的占比超过五分之一，也说明基层行干部队伍在新老更替。

三、基层干部队伍建设的主要特点及趋势

（一）干部队伍发展平台与选拔

从发展平台满意度、干部选拔机制合理性、领导班子成员选拔来源、人岗匹配程度四个维度看，大部分基层干部对发展平台和干部选拔机制持正面态度，发展平台满意度为71.43%，认为干部选拔机制基本完善合理的也超过50%，认为人岗匹配、人尽其才的超过60%。同时，结合访谈调研和四项指标比较，发现对发展平台不满意、认为干部机制不合理性与领导班子成员选拔来源有一定的关系，部分基层干部认为上级行选拔下派的干部过多，一方面阻挡了基层干部的成长通道，另一方面部分下派干部综合素质不够高且不了解基层实际，在开展工作上存在一些困难，造成基层干部对干部选拔机制的一些不理解，并带来一些不满意。从整体上看，基层干部多数认为在干部使用上“人岗匹配、人尽其才”，认为人岗不匹配、未尽其才的占比为6.25%、不好评价的占比2.68%，两者合计不足10%。

（二）干部队伍培养途径与措施

调研显示，各级行对基层干部的培养力度较大、措施也较多，干部较为认同培养措施。在职业规划、行际交流锻炼、前后台岗位锻炼、领导班子成员基层工作经历四个方面，近九成的干部表示单位给过职业规划指导，有过行际交流锻炼经历的为64.11%，有过前后台岗位交流锻炼经历的为76.43%，所在行领导班子成员100%具有一级支行或网点基层工作经历的占比46.07%，80%具有一级支行或网点基层工作经历的占比38.39%，基层行领导班子成员具有基层工作经历的占比整体超过80%。从基层干部成长主要路径看，组织培养、自身努力、多岗位锻炼是基层干部认为最重要的三种途径，三者占比分别为28.57%、27.98%、21.13%，均超过20%，三者合计占比为77.68%，说明多数基层干部对成长路径有较为统一的认识。从访谈调研看，组织重点培养的干部都是自身十分努力的，也会有计划地安排多岗位轮岗锻炼，培养干部的综合素质。从本质上看，组织培养、自身努力、多岗位锻炼是统一的，这也为加强基层干部队伍建设提供了有益参考。

（三）干部队伍激励机制科学性

在干部激励机制科学合理性方面，整体上认为激励机制科学合理的占比为61.6%，部分科学合理的占比为32.14%，不科学合理的占比为6.25%。具体来看，对晋升机制满意的占比为81.43%，有些不满意的占比为16.25%，很不满意的占比2.32%为；认为薪酬合理的占比为61.25%，部分合理的占比为27.86%，不完善合理的占比为10%，不太好说的占比为0.89%；工作有成就感的占比为90.53%，不能确定和毫无成就感的合计占比9.47%。访谈调研了解到，大部分干部对激励机制持正面态度，也对激励机制优化提出了许多良好的意见建议，对推动干部激励机制进一步完善具有很好的作用。同时，也存在个别干部人岗不匹配或不能胜任岗位的情况，造成了工作上不愉快、没有成就感，需要针对性解决。

（四）干部队伍转型发展与培养

调研显示，在干部转型方面，基层干部普遍认为素质短板在于客户营销和市场开拓能力、干事创业激情、专业理论和知识，分别占比为22.92%、20.24%、19.05%，三者合计占比为62.2%，其次为领导和管理能力，占比为17.26%。在优秀干部素质方面，过硬的政治素质、丰富的管理理论及管理经验、扎实的专业知识占比居前，分别为27.68%、18.15%、16.07%，三者合计占比为51.9%，其次为良好的人际关系处理能力，占比为13.99%。在个人职业规划方面，有职业规划的占比为87.5%。调研也了解到，基层干部面临内部转型发展与外部市场竞争双重压力，普遍感觉到自身转型压力，有较大一部分干部制定职业规划，主动学习成长。这也说明，必须紧跟新时代发展要求，切实加强干部队伍建设的紧迫性。

四、基层干部队伍建设存在的主要问题

从研究结果看，各级行探索了一些很好的经验和做法，但存在一些迫切需要解决的问题。

（一）基层干部队伍转型压力较大

从研究及具体数据看，基层干部队伍在性别、年龄、职级等维度存在一定的结构性矛盾，尤其是适应新时代金融发展的高素质专业化综合性人才较为紧缺。调研普遍反映，既懂业务又会管理的领导型、复合型、综合型人才少。在干部选拔任用上，存在“业务出身型干部多、管理出身型干部少”现象，但真正的高端领军人才、专业人才少之又少，尤其是投行、金融市场、资管、风控、金融科技等领域的高端领军人才、专业专用人才少，与市场、业务需求不匹配，基层干部队伍转型发展的压力较大。

（二）基层干部选拔与激励机制需优化

调研发现，基层在干部选拔上还存在标准不明确，概念化、模糊化标准多；专业岗位序列、管理岗序列选拔标准、流程差异不显著，未体现出不同类别不同要求；干部上派的多，下选的少，一些基层干部长期在艰苦的地方、营销的一线打拼，得到选拔任用的机会较少，不利于鼓励人才向艰苦的基层一线流动。博士、硕士、本科、专科等不同学历的经历要求类似，不利于人才的脱颖而出。在考核激励上还存在评价指标太多且量化不够、结果运用不够，考核结果反馈到人的少，与单位集体挂钩的多，在工资、绩效、奖励、表彰等方面体现不明显，根据考评结果建立“能上能下”的调节机制还不完善，容错纠错机制不完善等问题。

（三）基层干部管理与教育需整体系统化

调研发现，在干部管理上还存在后备干部梯队建设不够、缺乏持续跟踪培养、严管有余而厚爱不足、缺乏容错纠错机制等是反映较多的问题点，对不良道德风险、操作风险、系统风险、行为风险等缺乏区别对待。在干部教育培训上存在教育培训较为碎片，干部队伍集约化、专业化、系统化培养模式未建立，培训内容与市场需求、专业需求、岗位需求匹配度不高，持续的教育培训机制有待完善。

五、加强高素质专业化基层金融干部队伍建设的建议

（一）坚持高素质专业化选人用人战略不动摇

大力实施人才强行战略，高度重视人才工程。加强选人用人的顶层设计和统筹规划，有效协调时间期限、板块条线、区域行际、机关基层、管理岗专业岗等，推进干部建设更具计划性、持续性、规范性、特色性。明确选人用人标准，以注重政治要求、注重基层经历、注重专业特长、注重职业道德、注重责任担当、注重团队协作、注重奉献精神“七个注重”为基本要求，细化具体指标，建立全面、立体的干部评价标准体系。用良好的人才环境、具有市场竞争力的薪酬政策、公平畅通的职业政策、厚德载物的企业文化、干事创业的工作氛围“五位一体”的综合优势吸纳和用好人才，真正做到慧眼识才、诚意爱才、胆识用才、雅量容才、良方聚才，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。

始终坚持明确的人才标准。把政治标准作为首要标准，坚持正确选人用人导向，匡正选人用人风气。树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，以政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律“五个政治”作为具体衡量标准，真正把忠诚干净担当的好干部选出用好。坚持对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的国企领导干部二十字标准，注重干部专业能力、专业精神的培养。干部选拔、培养和使用要把政治素质和业务素质有机结合、情商和智商有机结合、业务能力和管理能力有机结合、专业知识和职业道德有机结合“四个结合”，注重综合素质，体现高素质专业化干部培养导向，引导干部员工“重学习、强素质、增专业、提能力”。

根据新时代发展需要，持续优化干部结构。加大年轻干部的发现、储备、培养、选拔和使用力度，大胆使用优秀年轻干部，根据性格特质、专业特长、兴趣方向等综合因素确定职业规划和培养方向，有计划、有步骤地开展多层面、多领域、多岗位历练等培养，积极为二级分行班子充实40岁以下年轻干部，为支行班子配备35岁以下年轻干部，不断选拔使用经过实践考验的优秀年轻干部。出台干部交流机制，加大年轻干部挂职交流力度，注重在基层一线和困难艰苦地方培养锻炼年轻干部。

（二）坚持优化干部激励约束机制不动摇

坚持激励约束并重原则。持续完善干部考核评价机制，坚持严管与厚爱结合、激励与约束并重的考评导向，建立价值激励、文化激励、荣誉激励等多重激励体系，形成综合性、立体化的激励模式。建立容错纠错机制，区别对待道德风险、操作风险、系统风险、行为风险等风险类型，将尽职免责条款落到实处，旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲，解决干部“不敢为、不愿为、不想为”的囚徒困境。建立“能上能下”的竞争机制和不合格干部的退出机制，制定和实施动态考评、综合排队、末位淘汰的具体方案，加大奖罚力度，对不称职干部加大问责力度，对不合格的问题干部建立合理的退出机制，真正做到“能者上，平者让，庸者下”，促使干部主动提升自身综合素质。

建立全面公正考评体系。要建立360°的立体评价、综合评价，形成政治信仰、业务能力、管理能力、职业素质、群众认可“五位一体”评价体系，对干部进行透明、公开、系统、全面的考评，为干部评价、使用、调整等提供基本依据。坚持定量与定性相结合，定量为主，定性为辅，将评价期限拉长，由时点评价转变为时期评价，注重不同层面、不同岗位的评价，不断提高考评的信度和效度。探索内部评价、监管评价、客户评价等多方面评价机制，将家访、外部走访、外部数据等纳入评价内容，扩大评价范围，多听取各方评价和意见，推动干部考评工作制度化、常态化，提高干部考评的客观性、科学性、全面性、实践性，让考评在干部队伍建设和管理中发挥更大的精准指挥作用。

探索市场化激励机制。打破激励机制僵局，必须敢于创新，用市场化方式和力量推动激励机制改革。可稳妥推进市场化激励机制改革，建立高管干部考核的任期内一揽子评价指标体系，提高考核与薪酬待遇的挂钩比例，体现业绩与薪酬待遇的正相关性。可探索职业经理人制，加大内部流动，打破区域、行际界线，让干部合理流动起来，在更大范围内选拔和使用干部，提高人岗匹配度。对不同类别干部体现不同标准，区分层级，专业人做专业事，如在专业岗的人才需要更加专业，在基层行管理行干部需要历经多岗位锻炼经营管理能力。逐步探索内外双向干部流动机制，尝试从市场上引进高端投行、资管、风控等方面的高素质专业化干部，与内部干部形成互补、互促、互进的良性互动局面。

（三）坚持创新干部队伍建设方式方法不动摇

构建干部人才梯队建设新模式。要前瞻性、系统性、梯次性、跟踪性推进干部人才培养，着力形成持续培养人才的长效机制和尚贤用能的文化氛围。建立和完善更加积极、开放、有效的人才机制，出台专门的核心人才政策，强化领军人才、核心人才、骨干人才、基础人才“四库”建设。建立动态人才库和后备人才库，定期考评，动态调整，及时吸纳优秀人才，淘汰不合格的，形成能进能出的双向流动模式。对新入行大学生建立完整的职业规划、系统培养和选拔使用体系，大力推进县域青年英才等人才培养工程。

创新人才发现选拔新途径。以“选好人、选准人、选对人”为核心要求，兼顾管理型与专业型，兼顾不同岗位、不同年龄的干部员工都有脱颖而出的机会。坚持不唯年龄、不唯出身、不唯资历、不唯学历、不唯岗位、不唯背景“六不唯”原则，全方位、多视角、多层面选才，让德才兼备、有突出管理特长的干部在管理岗上大显身手，让德才兼备、有一技之长的干部在专业岗位上尽展才华。做好发现选拔人才的看、问、竞、比“四字文章”，看优点，看特长，看一贯表现，不以偏概全；问其身边的同事，问相互合作的搭档，问服务的对象，全面了解其综合情况。变点将为海选，变相马为赛马，让其“比武竞秀”，展现才华；不比学历比能力，不比资历比本领，不比背景比贡献，不比索取比奉献，提升选拔的公信度和公信力。

探索人才培训培养新方式。明确培训精准目标和好干部的标准，注重政治素质、业务技能、职业道德、企业文化、价值观念“五位一体”，培养政治忠诚、素质过硬、品格高尚的好干部。兼顾现职提升与后备力量储备，重点围绕职业化理想、职业化态度、职业化知识、职业化技能、职业化沟通、职业化形象“六个职业化”全方位不间断培育，推动“现任武装、后备储备、人才造就、存量激活”。完善人才培训培养机制，建立高端人才长期培养规划和培训机制，开展前瞻性、持续性、针对性的跟踪培养，建立筛选、培养、使用、提升“四位一体”人才培养模式。强化专业化培训，建立人才库，采取分类别、分层次、个性化等培训方式，持续跟踪培训，采取脱产培训、跟班学习、挂职锻炼、轮岗锻炼、交流锻炼等多元化培养方式，通过大学堂、大讲堂，领导上讲台、专家上讲台等多种方式，探索跨界学习途径，加强与政府机构、金融同业、科技公司等多方面的交流互动，不断提升培训培养的含金量。

（四）坚持强化干部日常管理监督不动摇

突出党建引领的核心地位。将党的建设纳入整体工作部署和党的建设总体规划，强化国有企业党委（党组）在干部建设上的领导责任，突出党建引领干部队伍建设的领导地位。加强对国有企业领导人员的党性教育、宗旨教育、警示教育，严明政治纪律和政治规矩。坚持“不忘初心牢记使命”主题教育制度化、常态化，采取集中学习与自学相结合、正面教育与负面警示相结合、理论学习与案例分析相结合等方式，引领党员干部树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，锻造无产阶级基层金融干部队伍。

突出反腐倡廉的永久主题。加强国有企业党风廉政建设和反腐败工作，把纪律和规矩挺在前面。坚持完善制度管人、组织管人、思想教育、机制约束“四位一体”管理体系，突出监督重点，强化对关键岗位、重要人员特别是一把手的监督管理。完善“三重一大”决策监督机制，形成标准规范、程序规范、科学合理的决策机制。严格日常管理，监督与培训选拔深度融合，重视个人有关事项报告。发挥好派驻纪检制度优势，整合监督力量，加强与纪检监察、巡视监察、审计监督互联互通，形成监督合力。

突出技术手段的有效应用。运用好现代科技管理手段，将线下管理与线上管理有机结合，将他律与自律有机结合，将上级监督与群众监督有机结合，形成全天候、立体化、多维度的监督管理体系。加强外部信息应用，与监管部门、政府机构等建立定期数据交换、定期互访的机制，有效利用外部数据，加强八小时以外的监督管理，提高干部监督管理的有效性和高效性。