餐饮企业初创阶段财务战略规划与实施探讨

倪玉婷

（上海星合餐饮管理有限公司，上海 201315）

随着国民经济水平不断提高，我国餐饮业规模持续扩大，增长势头强劲。大型餐饮企业具有广泛的品牌效益，且门店众多，占据相当一部分的市场份额。而处于初创阶段的餐饮企业，由于其规模较小、资源有限，始终在激烈的市场竞争中艰难求生。财务战略是整个企业战略中最重要的环节，它和企业整体发展战略是密不可分的。财务战略的选择将会直接影响企业经营活动的成败，科学的财务战略有利于初创企业对有限资源进行合理配置。同时明确企业经营活动发展方向，以及在市场领域成长发展中的竞争优势，得以从众多竞争者中脱颖而出。

一、餐饮企业初创阶段的财务特征

（一）营业收入较高、盈利能力良好

餐饮企业开业前通过宣传推广，让更多消费者获得开业优惠信息，因为人们的尝鲜心理，加上大量的优惠促销活动，餐饮企业在初期，往往有着较高的客流量，客流带来高额营业收入，盈利情况也十分可观，此时净现金流量大多为正数。

（二）资金需求量和负债规模较小

餐饮企业在初创阶段，其资金来源主要是权益投资和内部留存。经营产生的现金流足以维持日常运营，甚至可能有现金结余，因此不需要大规模举债经营，极大地降低了财务风险。有些餐饮企业借着良好的现金流，在初创阶段就采用高股利政策，进行股利分配。

（三）经营风险高、风险承受能力较弱

新产品进入市场存在诸多不确定性，有无市场竞争力、是否能满足消费者需求等，给企业带来不可预知的经营风险。餐饮企业初创阶段通常没有品牌价值、企业经验等长期积累的资源，企业文化、企业凝聚力等也尚未成型。因初创期急需用人，组织成员的技能、知识经验和决策能力可能并不理想，这些使企业在长期可持续发展的道路上风险重重。此时，高营收、高盈利以及大量的现金流入，极易麻痹管理者的神经，忽视企业风险，从而不采取任何风险防控措施或难以有效执行措施。当现金流下降，风险显现，企业发展将会受到阻碍。

二、餐饮企业初创阶段财务战略规划与实施的问题

（一）没有体现企业整体战略的要求

在餐饮企业现金流不紧张的初创阶段，大部分注意力集中在抢占市场份额，没有投入足够精力对企业的基本运营情况进行充分的了解，对企业整体的成本使用情况等因素也没有进行详细有效地分析，从而没有制定科学合理的财务战略，或财务战略不能适应企业发展，导致财务战略未能充分发挥其作用，无法有效地支持企业整体战略的实施，对顺利实现企业战略目标可能产生负面影响。

（二）缺少健全的财务预算管理体系

财务预算应该通过对未来一定期间内的财务结果进行预测和筹划，合理配置财务资源，进而推动实现企业战略目标。然而初创期的市场并不稳定，企业所处环境瞬息万变，难以预测所有可能发生的状况，管理者又将精力着重于市场营销，预算很可能与实际情况相脱离。此时预算管理就显得尤为重要，当市场出现重大变更，或是由于其他因素，偏离预算的情况时有发生，若是没有管控措施，未能进行及时地调整，往往就会让预算管理形同虚设，无法通过预算指导经营活动改善和调整。

（三）职能部门资源配置不合理

餐饮企业在成立初期，为了扩大品牌知名度快速创造收益，将大部分资源投入市场营销中，市场部门拥有大量企业资源，造成其他部门资源不足，有可能导致产品质量不稳定、人力资源供给不足等问题。各个职能部门的战略内容得不到具体落实，职能部门间无法协调，最终影响到整个公司的正常运转。

（四）企业资金使用管理不到位

餐饮企业在初期投入大量资金在房租、装修，为了增加销量又将资金投入在营销中，资金只是解决哪里需要给哪里，对资金使用没有详细的规划。成立初期市场环境不稳，企业处于高风险环境之中，而餐饮企业初期的高收益，使股东希望尽早分配股利以回避风险。过早的股利分配，可能使留存资金无法满足企业长期发展需要，降低了资金使用效率。财务战略若不能分析和确定企业经营活动的资金需求量，将会提升企业的经营风险。

（五）财务战略控制与评价机制不完善

初创期的餐饮企业，虽然制定了财务战略，但缺少相应的控制与评价机制。一方面是由于初创期人手不足，没有专人负责监督管理战略实施情况。另一方面，企业管理者将注意力集中在营销、创收上，不重视财务战略管理，导致财务战略在实施上缺乏有效控制与评价。不利于准确、全面、客观地衡量、了解和判断财务战略的优势与不足。

三、餐饮企业初创阶段财务战略规划与实施建议

（一）根据企业总体战略制定财务战略

财务战略目标是公司战略目标中的核心目标，构建财务战略目标时，设定的关键指标的目标值，应与企业战略目标相匹配。需要注意的是，目标要有具体的数量特征和时间界限。稳健型财务战略是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张的一种财务战略。其特点是充分利用现有资源，将利润积累作为规模扩张的基本资金来源，对负债保持十分谨慎的态度。初创阶段的餐饮企业，虽然有着高现金流、高收益，但并不稳定。此时实施稳健型财务战略，可以根据公司自身经营状况确定与之匹配的发展速度，不急于冒进，是餐饮企业初创期较好的过渡性战略。

（二）建立健全财务预算管控系统

财务预算不仅是财务部门的事情，应与销售预算、采购预算、人力资源预算等经营预算相互作用。初创期的经营活动中，收支必然会与预算存在差异，此时需要相应的预算调整制度对预算进行适时调整，并对具体的调整方式、方法明确规定。此外，为了使全员参与，调动员工积极性，使各项预算措施能够执行，必须建立健全完善的预算绩效评价制度，形成有效的制度约束。便于管理者监控预算完成情况与绩效目标的差异，可以及时发现预算编织是否偏离实际，从而相应地调整预算，更好地促进企业价值的增长。

（三）合理配置与有效使用企业资源

财务战略应根据其他战略的要求，调整和优化企业内部资本结构，把企业资源合理分配到各个职能部门，协调职能部门之间的关系。一是初创期组织结构简单、对市场反映快速，集中优势资源建立核心竞争力，找准市场定位，进行高效营销。二是与研发战略、营销战略、人力资源战略等职能战略相互支持与制约，共同服务于企业总体发展战略。

（四）总体谋划资金管理等重大财务问题

1．投资战略

企业内部资源的配置正是通过投资战略的实施来有效拉动的。投资战略的目的是扩大规模经济效益，战略选择应确保投资规模与企业发展需要相适应。餐饮企业必须做好市场调研工作，保障投资项目可行性。初创阶段品牌形象的设立尤为重要，投资应侧重于产品、环境和服务，同时根据市场变化，优化调整投资侧重点，合理控制投资成本，为进入成长期打下坚实基础。

2．融资战略

企业要实现投资战略目标，首先离不开资本的投入，融资战略可有效地支持投资战略目标的实现。一般来说，餐饮企业初创阶段普遍采用内部融资，利用留存利润进行再投资。虽然有着良好的现金流，但要扩大规模长远发展，仅依靠内部融资是远远不够的，还需要其他的资金来源。银行贷款和互联网金融是企业普遍采用的融资方式，初创阶段应更关注融资质量，既要筹集维持正常经营活动及发展所需的资金，又要保证资金的稳定性。

3．股利分配战略

为保障企业长期发展需求，初创阶段可设定股利分配限制，如营运资金低于某一水平，不得支付股利，或新增利润达到某一水平，才可支付股利。这一限制不是固定不变的，应根据内外部环境的改变而做相应调整。必要时，采取零股利政策，初创阶段应避免采用高股利政策。股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，其次应以投资战略和融资战略作为制定依据。

（五）完善财务战略控制与评价机制

企业为了实现长期发展战略，必须制定具体的财务战略并确定相应的关键绩效驱动因素，设置反映多方面、多层次管理活动的过程及成果的绩效评价指标体系，并设置相应的目标值。初创企业关键绩效指标目标值的设置，可依据行业标准或参考竞争对手标准。对于预算控制、大额资金使用等特别关键的指标，可以设立“一票否决”制度。定期对财务战略控制评价，有利于企业利益相关者了解企业经营状况和未来发展趋势，明确下一步的目标和方向。

四、结束语

管理者应该对财务战略进行全面规划，认清初创阶段财务战略规划应该具备的特点。财务战略的合理规划和实施，在餐饮企业初创阶段的应用价值是不可估量的，其不但是企业战略管理的重点内容，而且对餐饮企业长远发展具有重要意义。餐饮企业在规划财务战略时，需要注重以企业总体战略目标为依据，与其他职能战略管理相结合，同时完善战略控制体系和评价机制。有效的财务战略能够全面、准确的衡量、了解企业战略执行情况，提高企业资源配置效率。所以，制定科学合理的财务战略，有利于促进企业可持续发展，助力企业渡过初创阶段，增强企业的市场竞争力。