发展中的小型IT企业成本管控策略探讨与研究

杨璐

（武汉依迅北斗时空技术股份有限公司，湖北 武汉 430072）

随着我国的互联网、物联网行业的迅速发展及技术不断的革新，中小型IT企业面临着更大的竞争与挑战，如何在竞争激烈的环境中生存下来并能持续获得盈利，是很多中小型IT企业面临的问题。如何做到不断提升自身的产品质量、提供良好的服务获得更多利润在竞争中立于不败之地，成本管控对企业具有重要的作用，对于发展中的小型IT企业来说尤其如此。

一、发展中的小型IT企业成本管控概述

经济的不断发展，技术不断革新，人力成本逐年攀升，部分原材料不断上涨，增加了中小型IT企业的核心成本，导致企业的产值与成本严重不配比，很多中小型IT企业难以存活，加强成本管控成了中小型IT企业的重要目标。那么中小型IT企业应该从项目管控、人力成本、材料采购、资金等成本几方面对成本加以管控。部分企业认为是降低成本只是单纯的一味地减少成本，降低采购成本、用人成本，各种管理成本，尽力避免某些费用的发生，强调节约每一分钱，最后得到结果通常是矫正过度，采购的材料质量差、用无经验的人造成生产出大量的残次品，产生更大的浪费，客户流失，员工薪酬福利跟不上离职率高，交付成果不达标的恶性循环，真正的成本管控是如何做到花好企业的每一分钱，物尽其用，充分利用好企业的每一份资源使之创造最大的效益。

二、发展中的小型IT企业成本管控存在的问题

IT行业最大的特点是卖“智力成果”，核心的资源是“人”，人力成本占据了整个公司成本的50%及以上，人力成本控制难度较大。小型IT企业当前的成本管控主要存在以下的问题：

（一）项目成本管理能力弱

首先，人力成本控制能力弱，市面上大部分IT公司主要成本为研发人力成本，包含研发人员工资、奖金、加班费、项目奖金、差旅费、水电、折旧摊销费、相关税费、公司项目管理费等，没有建立相应的绩效考核机制，做好做坏一个样，造成大量的人力成本浪费。其次，内部管理跟不上，成本管理意识淡薄。没有事先建立项目预算及考核制度，导致项目无法按期保质保量的交付，增加公司人力、差旅、管理、商务成本的投入，将本来有利润的项目到最后成了亏损的项目。最后，采购谈判能力弱，项目硬件采购量少，供应商一般属于强势的一方，要求预付或全款才能发货，遇到后期硬件调试安装、质量问题只能被动等待供应商的协助，势必会影响整个项目交付周期和回款。

（二）客户需求变更多，增加了成本管控工作的难度

IT企业作为乙方一般都处于弱势，产品经理没有做好客户的需求调研，市场商务谈判能力及经验不足，导致签订的合同中交付标准不准确、不合理，甲方会根据自身阶段性需要不断调整合同需求，但并没有及时按照增量需求重新修改或签订合同，造成乙方不断做重复调整修改工作，增加大量的人力成本。还可能因甲方领导层或政策的变动导致项目终止，加上合同一开始签订中未约定事先收取一定预付款，最后导致企业付出的劳动拿不到相应报酬，全部变为沉没成本。

（三）项目结算周期长、回款慢，垫资严重

大部分项目需求都根据国家的政策时时变动，国家的政策扶持的行业，相应行业的项目需求较多，反之国家不鼓励甚至是限制行业，行业内头部企业比中小型IT企业更容易拿到大项目，中小企业大多只能作为丙方拿大企业的一些小的分包项目，项目开始前期一般也很难有预付款项，需要自身垫资，等项目交付后还需要等甲方的验收报告才能付款给乙方后，乙方可能会根据自身的资金状况延迟付给丙方，造成中小IT企业非常被动的局面。企业不能及时拿到阶段性回款，如果同时承接的项目较多，那么人力成本短期内急需增加，一般公司会在有项目的时候招人，等项目做完后直接裁员的现象，造成人员流失频繁、研发团队不稳定，企业无法建立一支忠诚、有能力、高效能快速产出的核心研发团队，加大了企业的招聘成本、人员培养成本、因交付不及时导致的违约成本，甚至有些小企业因为结算周期太长最后被拖垮。

（四）技术迭代更新快，研发支出投入大失败率高

作为知识密集型的产业，大多数的IT企业都面临着知识更新速度快，用户需求多样化，产品线一般较长的特点。这些特质决定了IT企业在实施成本管理的过程当中要面临着比传统行业更多的挑战，为了在激烈的竞争中生存下来，企业只能投入一些研发支出，好不容易研发出来的成果可能因为技术迭代更新已不具备市场价值，最后只能成为企业的沉没成本无法给企业带来真正的价值和利益。

三、加强发展中小型IT企业成本管控的措施

实现项目成本管控，使小型IT企业逐步发展壮大，成本管控必须从以下抓起。

（一）合理规划企业资金

提高资金的整体管理水平，盘活企业资金，要做到开源又要学会节流，对资金实施跟踪管理，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。在企业发展的不同阶段使用不同的融资手段，比如企业创始初期，经营风险大很难找银行贷到款，要学会用股权融资，企业到了高速发展时期，经营稳定风险变小，财务风险也不大，可以适当使用债权融资，充分利用财务杠杆，合理的做好企业的税收筹划，从采购及销售合同的源头入手，尽早做好筹划，推迟或减少企业纳税，降低企业税费成本。同时，财务人员要学会与时俱进，多关注公司的业务发展，深入业务找出过程不合理的费用成本支出，发现新的增收渠道，真正做到业财融合，既能服务于业务又能发现业务中的不足。

（二）增加研发投入

企业应适当投入一定资金着手研究行业发展中的新技术、新领域、新工艺来提高生产效率，材料的利用率，减少不合理损耗，提高企业自身的技术壁垒，做到降本增效。从企业内部技术革新来降低成本，通过改变技术模式，使用替代性技术，既能减少开发工时降低开发成本，又能快速解决客户需求，根据公司做过的一类行业客户，提取共性需求解决同一行业类内的大多数问题做成标准化产品，加以复制推广。IT企业也应当充分利用自身优势，建立起全面的信息数据系统， 并对相关数据，比如其内容不仅包括产品定价、竞争者信息、各种数据成本，以及顾客信息需求及供应商数据进行充分的分析和解读，理解自己在行业发展中的地位与价值，充分考虑客户的诉求，更好地制定相应的发展战略。

（三）打通上下游价值链

对于集成或纯硬件IT类项目，主要成本以硬件为主，项目整体金额不大，采购品类多且繁杂，对应的供应商较多但采购合同价格低，也无任何采购优势。企业可以利用行业产业价值链一体化，打通上下游价值链，与行业内比较有名气且合作紧密的核心供应链，形成手拉手强强联合，借助供应商现有的行业优势、渠道优势，联合开发客户，既能省去采购麻烦，又能快速拓展市场，扩大自身影响力。供应商能根据客户的新需求研发生产出新产品加以升级拓展，扩大市场份额，形成优势互补，或根据客户所在地就近采购降低一些采购运费、二次运费，同时也便于供应商去现场为我们提供服务，降低相应现场调研等发生的人力及差旅成本。采购部门采购要以销定采，这样环环相扣，只要销售环节不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的，同样的质量采购价格低的，就近不就远方便退换货节约来回运输时间及费用。除了因量大有大力度的采购优惠，否则能少采的不要多采，也减低存货积压、坏损、过期、报废损失及仓库管理额外增加的成本。

（四）严格控制销售成本

控制销售成本，尽量减少不必要的招待、差旅成本、营销广告费用，做到有的放矢，充分利用好公司现有的资源，强化销售费用的使用效率，提高产品需求调研的精准度，专业度，多频次深度与客户交流，遇到客户时不时提出的各种问题，学会收集整理，加以提炼做成标准化产品使用手册，引导客户学会看操作手册或设置一些标准化问答自动回复，及时快速响应客户的需求，提高客户的满意度，同时降低相应服务成本。

（五）加强企业内部管理

加强合同、派工审批，有增量需求必须要求客户修改或新签合同，要求合同预付保证金，同时建立严格的项目交付考核制度，将研发人员的绩效、奖金与项目完工、验收、回款进度挂钩，节约有超额奖金，超期会有相应的处罚措施，不要搞一刀切，所有项目奖金都按照固定比例支付，研发人员要养成对自己交付成果的负责，将整个项目成本、毛利率、净利率等项目管理理念传递给研发负责人，让其随时保持成本控制的敏感性。学会用好预算管理与资金计划，做到所有开支事先必须有预算与计划有审批，通过各部门做预算做计划逐项分析，去掉一些可有可无或者完全不必发生的成本，最大程度消除不产生附加值的成本费用。同时也学会用麦当劳的经典案例“冰淇凌第二个半价理念”，只要能产生增量收益即可去做，不必所有项目都去考虑完全成本，只要边际贡献大于零即可，当边际贡献达到一定值时即可覆盖掉所有的固定成本，最终还是对公司还是有利可图。

四、结束语

企业成本管控的手段要靠人去执行，从人力成本方面考虑，可以把管理、研发各环节中核心岗位人员吸纳为股东，采用年薪+股权的方式，增强公司力量，稳定团队，从而实现企业成本管控的优化。良好的成本控制管理可以降低成本，提高企业资源利用率、市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。