移动通信企业财务风险管理探讨

张邗晗

（中国移动通信集团贵州有限公司，贵州 贵阳 550003）

随着移动通信行业的快速变革发展，其竞争环境日益激烈，企业在追求高效益发展的同时，财务风险也日益加大，为实现稳定发展，企业应加强财务风险管理，以将财务风险降低至最小化。

一、移动通信企业财务风险的特征

（一）财务风险管理与业务全流程紧密联系

移动通信行业从筹资到投资、经营再到收益分配业务活动，各环节都存在财务风险管理问题。筹资规划不完善有可能造成资金结构不合理，盲目扩大化投资将造成资金巨大损失风险，筹资与投资的风险会影响后期资产业务经营管理的正确运行，引发其他各类风险。

（二）客观存在，不可避免，并具有不确定性

财务风险具有客观性，其不会因为外界人为的主观意志而消失转变，只能采取适当的措施进行风险管理应对。同时，由于移动通信行业业务前端的运营管理活动复杂多变，因此，其财务风险管控难度无法确定。

二、移动通信企业加强财务风险管理的现实意义

（一）有效的财务风险管理为财务数据的真实准确性提供保障

一般财务风险会直接影响到财务数据，不仅会增加财务运营管理难度，还会降低财务信息的准确性[1]。移动通信行业处在信息网络化时代，业务发展多变性较强，如果财务数据不能有效真实反映，将影响管理层的判断，并对整个行业发展做出错误决策，不利于企业可持续发展。有效的财务风险管理贯穿于移动行业的资产与成本运营、经济收益分配等各项重要环节中，能有效保证财务数据的真实准确性。

（二）有效的财务风险管理为预算分析管理的实施奠定基础

如果能在业务活动运营前对风险进行事前识别，对风险程度进行系统化计算分析，并提出有效的财务风险应对管理措施，将有利于预算管理做出正确的预测与规划，使后期资金预算实现合理化分配，避免现金流失，最终可以推动企业战略目标的实现。有效的财务风险管理能进一步为下一轮预算分析管理的实施提供更有利的基础保证。

（三）有效的财务风险管理能最大限度地降低内部审计和外部检查风险

内外部审计风险往往体现在财务风险上，通过提高财务预警机制，实现有效的财务风险管理流程，从资本结构控制、经营活动管控等方面加强管控，将最大限度地减低因财务风险滋生而来的内外部审计、检查风险。

三、我国移动通信企业财务风险产生的原因

（一）业财融合困难

移动通信业务具有复杂多变性，其业务、财务管理人员因为各方的专业领域不同，在业务发展与财务管理的理解和处理方式上存在较大的差异。业务前端往往注重企业效益的提升，风险防范意识较差，其常常忽视了业务不规范不严谨带来的财务风险问题，而财务后端没有深入理解业务活动的具体执行情况，且财务人员专业素质较低，专业技能欠缺，其常常无法为业务前端提供有效的财务风险分析和控制建议。业务与财务间的不融合，造成无法避免财务风险的发生。

（二）工程资产项目系统管理不健全

移动通信企业属于资产拉动型企业，依托电信网络、通信传输管道、业务支撑系统等资产实现有效的服务运营。庞大的工程资产虽承载于资产系统中集中运营管理，但部分资产项目周期性长、资金耗费无法合理计算；部分资产受行业特性影响，更新速度较快，且资产量较大。在这种资产类型繁多复杂的情况下，资产系统智能化管理存在不完善性，没有形成业务与财务的有效互动，每个资产项目缺乏系统的全周期性跟踪，资产数据匹配难度增大，整个环节在事前防范、事中控制、事后考核监督中存在较大的资产流失、财务数据失真风险。

（三）成本费用管控不完善

成本费用项目从立项到实施执行过程周期较长，不确定因素较多，预算管理过程中对成本管控力度不够，也没有根据实际情况进行及时分析调整，成本和利润没有严谨的把控，造成成本费用计划、执行、核算各个管理环节与全面预算管控脱节，数据不准确，实际执行差异过大，最终影响财务质量，增大了财务管理风险。

（四）内部控制执行不到位

部分移动通信企业，在生产经营过程中本身具有较为完整的内部控制制度，但缺乏执行力和严格的考核制度。其内部控制执行不到位，通常体现为以下几个方面：首先，经营单位数量多、规模大，控制流程拉长，不利于财务管理内控制度的全面有效覆盖。其次，内部控制制度未能明确各环节权限与职责，也未有严格的考核机制，导致执行人员懈怠、责任心缺失，最终造成控制点执行失效，增大了财务管理风险。最后，企业的财务风险预警模型选择不够科学，财务风险预警指标的设置不够全面，对可能出现的财务风险预警分析不准确[2]，导致内部控制无法有效执行。

四、提高我国移动通信企业财务风险防范能力的对策建议

（一）财务应有效深入业务指引，业务需有效提升财务意识

财务人员在财务与业务融合上发挥着重要作用。财务人员应将财务专业性知识转换为简单的业务术语，使业务人员能接收到有效的财务信息，对业务的开展做出正确的预判，并提前考虑到业务决策有可能隐藏的潜在财务风险问题。业务人员应逐步提升自我的财务意识，并实施有效的业务管理控制，财务与业务要有效互动、结合，实现预算正确预测管理，使财务风险从源头得以防范控制。

（二）着力加强财务人员素质建设，提升财务风险防控意识

财务有效深入业务对财务人员的专业素质与风险意识提出了更高的要求。企业应做好财务管理人员的选用与培训工作，提高财务人员的招用标准。[3]一方面需要提升入职门槛，提高财务人员的选用标准，优先考虑工作经验丰富、专业素质能力较高的人才；另一方面要提高现有财务人员的专业能力，可结合移动通信企业特有的行业特征，开展专业财务知识培训，以提升财务人员的综合素养，为业财融合打下坚实基础。将风险意识思想贯穿于整个业务财务日常管理流程中，形成常态化工作，只有提高了财务人员自身的风险防范意识，并将财务风险与企业的经营活动紧密联系，才能更好地引导业务提高财务风险意识观，为企业的发展奠定良好的基础。

（三）提升信息化系统管理水平，实现资产项目全周期持续管理

面对繁杂的通信资产项目，需要将相对独立的工程项目实施过程进行整体考虑部署，并以分段式系统精细化管理代替人工参与管理，每条资产项目从源头收集录入完整的信息数据库，创建企业内部的风险预测和调控系统，实现财务风险全方位、全过程的监控与管理。[4]在有效的全周期持续管理过程中，实现资产项目的有效执行，以进一步降低资金耗费、国有资产流失的财务风险。

（四）加大预算合理管控，提升成本管理水平

在业财融合的有利条件下，应由业务提供准确的项目实施计划，财务配合建立完善有效的预算管理流程，在整个成本费用实施流程中提前提供合理的预算追踪管控建议，并适时对执行数据进行调整，实现企业财务管理全流程活动的合理规划和约束，避免资金浪费，保证成本费用合理分配，进一步提升成本管理水平，降低利润失真带来的财务风险。

（五）建立全面的内部控制管理系统，有效防控各环节风险

第一，将现有的内部控制线状式管理模式提升为点到面的网状闭环式管理模式。财务风险管理不是由始至终，而是始终循环的管理，最初的业务管理策略方向是否正确会直接影响财务风险程度，而财务风险未能有效管理控制也将影响业务的可持续运营，两者相互作用、相互影响。实现全网状的管理，加大各个环节点的有效执行防控力度，可以实现财务管理内控制度的全面有效覆盖。

第二，加强风险预警与风险控制。应建立并完善企业的财务风险预警机制，将定量方法与定性方法相结合，构建全新的发展模式，确定财务风险标准与等级，预估潜在的风险，有针对性地采取方法控制，以满足现阶段的发展需求[5]并对企业的运营风险提出有效的应对措施。以风险预警为前提，根据企业实际经营环境细化风险控制流程并及时调整，从业务前端规范管理，到财务环节正确核算，再到全流程合理的预算管控，多方协同，确保将企业的风险降到最低，创造良好的风险控制环境，实现企业健康稳定的发展。

第三，完善内部与外部双监督管理。对内加强企业内部审计的监督，建立周期性审核机制，及时发现企业财务管理风险，并提出有效的整改意见。对外增加外部审计流程，通过外部审计机构的专业性审查判断，从不同角度开展分析，对内部现存风险问题进行复查，同时对内部审计忽视的问题进行补充提示。不论是内部监督还是外部监督，均应对前期问题整改情况进行全流程跟踪并落实整改效果，确保管理流程不局限于风险问题暴露，而是致力于风险的有效减低。

第四，建立严格的考核问责制度。将内部控制各流程的职责与权限细化到具体部门、具体人员，根据控制环节的风险大小、管理控制的难易程度进行评估判断，针对所负责实施的部分拟定具体的考评奖惩办法，将责任落到实处，以此强化执行人员的风险意识，提高自身的抗风险能力。同时发挥并提供执行人员的主观能动性，及时有效地发现风险，并提出更完善的财务风险应对措施。

五、结束语

财务风险受到企业内部与外部各方面因素的影响，企业虽然无法完全消除财务风险，但应结合风险产生的原因，综合提出防范措施，以更好地提高我国移动通信企业财务风险防范能力，最终提升企业的经营效益。