国有企业绩效考核结果的应用研究

刘文丽

（漳州市交通发展集团有限公司，福建 漳州 363000）

在现代企业管理中，企业管理形式呈现出多样化的特点，绩效管理也应随企业经营管理形式的演变而改变。现代企业的竞争归根结底就是人才的竞争。国有企业想要在残酷的市场竞争中立足，只有提高绩效考核管理水平，才能增强企业的核心竞争力[1]。但在实际工作中，国有企业绩效考核工作还存在诸多问题，特别是由于国企的企业性质和历史因素等，导致国有企业绩效考核结果未能得到充分应用，严重影响了人力资源管理的效果，从而阻碍企业的发展。因此，国有企业必须通过对绩效考核结果应用存在的问题进行研究，从而找出有效的对策，最终实现企业的良性发展。

一、绩效考核结果应用的意义

企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判和价值分配，其中绩效考核管理承担价值评判的重任，而薪酬管理则承担价值分配的重任。绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，唯有充分利用绩效考核，才能促进价值分配的公平，只有公平才能起到激励的作用，从而更好地创造价值。由此可见，绩效考核结果应用在企业管理中发挥着承上启下的作用。

此外，通过绩效考核结果的应用，将个人贡献与个人利益紧密结合，充分调动员工工作积极性，体现公平性，才能留住人才，企业才能健康持续发展。

二、国有企业绩效考核结果的应用范围

（一）用于员工奖金分配和薪酬调整

多劳多得，薪酬的多少应与劳动贡献的大小紧密结合。只有绩效考核能较为准确地确定职员贡献的大小。企业应当根据绩效考核的结果，建立薪酬激励制度，将奖金的分配和薪酬调整与考核结果挂钩。一套合理、公平的薪酬制度，可以减少因薪资问题产生的抱怨和矛盾，从而调动员工的积极性。

（二）用于员工职务的调整

员工职务的调整关系到员工的切身利益，如工资、奖金等。企业应该将绩效考核与职位调整紧密结合。每年考核特别优秀的职员，应加以提拔，给予更合适的职位，提供更好的平台，从而为企业创造更大的价值；年终考核不合格的，应对职位做出调整或职务下调，同时给他危机感，促使他做出更好的改变；对于每年考核都不合格且工作态度不端正的职员，经过多次警告仍不改变的职员，可以考虑予以辞退。

（三）用于员工的招聘和选拔

人员的招聘是人力资源管理的首要环节。不是所有企业都是精英的聚集。一是成本太高，不符合成本效益。二是没有必要，企业员工有高层、中层、基层。当职员都是精英，没有人从事具体底层工作。如何把合适的人配置在合适的岗位，这是人才招聘的重中之重。人力资源管理部门应该通过绩效考核，总结特定岗位应具备的才能，总结特定岗位创造更多价值的优秀员工有何能力和特征，作为设定该岗位招聘要求参考。

（四）用于员工的培训

员工培训的有效性可以通过绩效考核结果来判断。同时通过绩效考核结果，可以发现员工知识、技能或者能力有哪些方面需要提高，需要培训。企业不应盲目开展培训，对企业发展和员工个人职业发展都无益处。不能只培训纯理论知识，走形式，最好是不同岗位有不同的培训方案，这样参加培训的员工也会感到和实际工作有关联性，能够帮助其更好地完成工作，从而员工就会积极参加培训。

三、国有企业绩效考核结果应用中的问题

在分析绩效考核结果应用中的问题时，以A集团为例。A集团为某市属国资委出资企业集团。集团下属子公司20家，主要从事基础设施建设、道路运输、港口航运、旅游园林、贸易等业务。

（一）绩效考核结果与薪酬分配关联性不足

将绩效考核与薪酬联动是提高国有企业人力资源管理水平非常重要的手段。许多国有企业的薪酬体系都是采用岗位薪点制﹐职工工资分为固定工资和绩效工资两部分：固定工资部分，一般是不同岗位级别对应不同的薪资水平，而绩效工资部分，往往与绩效考核结果密切相关[2]。国有企业通过绩效考核结果来核定员工绩效工资，以工资变动提高员工的工作积极性。由此可见，绩效考核结果同薪酬分配的关联程度尤为重要。然而在实际情况中，国有企业由于企业性质特殊，人际关系较为复杂，管理者为回避矛盾、避免冲突，所制定的薪酬体系往往缺乏灵活性，导致许多国有企业存在两者关联性不足的情况。例如，同一工作岗级员工，其薪酬水平几乎没有差距，因此就未能体现出不同工作能力之间的薪酬差距，这对工作能力强的员工并不公平。

此外，绩效考核结果搞大锅饭、一刀切，严重影响员工的积极性。例如A集团绩效考核结果仅同下属企业的年终奖总额关联，没有与员工个人的奖金、职位晋升相挂钩。A集团下属一家贸易公司年度绩效考核得分86分（基本分90分，最高分100分），根据该考核结果，该贸易公司员工的年终奖按95%发放。该贸易公司除销售部外的其他部门员工都抱怨不公平，收入指标未能完成是公司领导和销售部的责任，不应由所有员工一起承担。对于销售部职员100%绩效与95%绩效差异不大，且受市场经济影响，销售工作难以开展，所以销售人员也不愿主动拓展销售渠道。

这样绩效考核结果应用与员工薪酬分配关联性不足，员工没有积极性，员工态度不端正，能应付就应付。优秀、积极进取的员工，刚入职时很努力，但是因为公司整体任务未完成，跟其他普通员工一样被扣奖金，大大挫伤了优秀员工的积极性。

（二）绩效考核结果反馈不及时或缺乏反馈

绩效考核结果反馈是绩效考核的一个关键环节。只有形成闭环的考核系统，才能充分发挥绩效考核应有的作用。而若要考核的作用最大化，就须确保考核结果得到及时反馈，得到有效沟通。考核结果出具后，应第一时间与被考核员工、部门进行深入沟通、交流，肯定员工工作实绩的同时，指出不足之处并提供相关改进建议。只有这样，员工才能根据绩效考核结果对照自身，取长补短，提高员工的积极性。然而，因国有企业对绩效考核结果的应用不足，员工无法及时获取考核结果，从而导致绩效考核成为单方面的工作模式，使得绩效考核未能发挥应有的作用[3]。

比如A集团为了简单化，下发给所属各单位考核结果通知中仅包括所有子公司的考核结果总分，未列示具体考核项目得分与扣分情况。员工未能知晓问题出现的具体环节，更不用说对存在的问题进行有针对性的完善和改进了。员工很可能按照原先的流程、方法等继续工作，导致问题得不到解决。

（三）绩效考核结果与职工培训发展缺乏关联性

国有企业绩效考核结果普遍存在没有与职工培训发展相结合的情况。例如A集团某从事港口事务的下属公司，虽然公司有多项资质，如水域测量等。但是招聘的业务人员能力不够，虽有资质，但是没人能胜任精确测量工作，只能承担简单的测量、清淤等小项目。企业很少针对业务人员进行业务知识及技能培训。

四、促进国有企业绩效考核结果有效应用的措施

（一）思想上高度重视

当下，不少国有企业对绩效考核不够重视，多数认为绩效考核是在浪费时间和精力。管理者应该充分认识到绩效考核对企业管理及员工能力提高的重要作用，并正确理解绩效沟通。同时制定切实可行的制度，取得企业管理层的坚定支持，按照自上而下的推进思路，即“先高层、再中层、后员工”，让企业中高层做好榜样，起到带头作用，唯有这样绩效考核工作才可能顺利开展，并最终起到应有的作用。

（二）强化绩效考核结果与薪酬分配的关联性

人都是理性并且经济的。绩效考核结果要得到应用，必须与薪酬、晋升切实挂钩，才能充分调动员工的积极性，才能为企业创造更大的价值。而且，应设定企业高管、战略、企划、营销、产品、研发、生产、项目、采购、人事、行政和财务等多种典型岗位管理目标、管理特征、绩效考核指标量化、薪酬模式选择以及如何有效激励等提供全面可量化和精细化的管理解决方案。

（三）充分重视绩效反馈，广泛听取员工建议

若要促进绩效考核闭环系统的建立，就必须在管理者与员工之间架起一座“桥梁”——绩效反馈。管理者和员工应进行深入有效的沟通，并建立及时有效的绩效考核反馈机制，才能及时解决绩效考核过程中遇到的各种困难和阻碍。管理者应落实绩效反馈沟通机制，及时将绩效考核的真实结果反馈给员工，肯定成绩和优点，指出问题和缺点。管理者应与员工沟通各项考核指标的具体完成情况，分析各项指标无法完成的主要原因，并且在此基础上制定改进计划，为员工指出工作改进的方向与目标。通过对考核结果的反馈和沟通，促使绩效考核得到不断的优化、完善，从而更好地服务于企业。同时，员工也会自觉地不断缩小自身同企业需求之间的差距，无形中得到成长，实现员工同企业双赢的良好结果。同时，管理者也应广泛听取员工的意见和建议，更好地保证绩效考核制度的科学性和合理性[4]。

（四）绩效考核结果同员工培训相结合

管理者须对绩效考核结果进行分析，找出各项指标未能完成的原因。根据分析的结果，有针对性地根据各岗位所需知识和技能进行专业培训，帮助员工把工作做得更好，从而使企业实现战略目标，实现可持续发展。

五、结束语

国有企业想要在激烈的竞争中求生存、求发展，就必须发挥人才效能，提高国有企业内部管理效率，提高企业核心竞争力。要想发挥人才效能，就必须充分应用绩效考核结果。管理者应在思想上高度重视绩效考核，强化绩效考核结果同薪酬分配的关联性，高度重视绩效考核结果的反馈，并通过绩效考核结果同员工培训相结合等方式，发挥绩效考核的最大作用，从而促进企业与员工的共同发展，实现共赢。