医院绩效管理与运营成本控制分析

刘 彦（阜新市卫生健康委员会）

■ 医院绩效管理与运营成本控制之间的关系

（一）绩效管理是确保运营成本控制工作科学化的关键要素

我国社会经济飞速发展，为提高医疗体系整体服务水平，卫生医疗机构市场化运作模式逐步形成，而这种模式的出现也让各个医院之间的竞争更为激烈。对于医院而言，其医疗服务价格与质量直接影响其市场竞争力，而公立医院各项医疗服务价格必须执行相关部门制定的标准，医院不能随意对其进行调整或更改，因此在这种形势下，医院只有不断控制其运营成本，才能获取更高的经济效益，才可对自身的各项资源实现优化配置。而在医院的实际运营管理工作中，各类医疗服务的成本与绩效管理工作息息相关，两者之间相互影响，运营成本管理的结果决定绩效管理的成败，而绩效管理效能决定运营成本管理的最终成效，因此，只有从根本上改善当前医院的绩效管理水平与质量，充分调动医疗服务人员对成本控制工作的参与性与积极性，才能最大限度控制医院各项服务的成本投入。

（二）运营成本控制是提升医院绩效管理工作质量的关键要素

当前，我国多数医院的经营管理工作以财务为主，强调结果管理忽视过程管理，重视资源采购，却轻视资源配置与管理，在此影响下，医院实施的成本核算工作很难保证各项数据信息内容的完整性与可靠性，各类信息无法有效反馈医院当前财政状况与经营状况。长此以往，医院自身成本控制难度上升，而数据信息真实性的匮乏也让医院实施绩效管理工作缺少根本性依据。因此，医院管理员需从运营成本管理角度入手，加强对医院整体服务质量以及绩效管理质量的考量，加强对绩效管理可靠性与有效性的分析。实际落实过程中，管理人员需将医疗资源服务质量作为实施经济管理的根本，将运营成本控制工作作为经济管理体系落实的基础条件，并将优化绩效管理工作水平作为经济管理机制的最终目标。此外，医院管理人员也要注重绩效管理工作对日常服务过程的影响，加强日常成本控制力度，可对绩效管理体系形成有效促进，可让全体医疗服务人员认识到成本控制对于绩效管理体系发展的价值。同时，运营成本控制工作的推进，亦可全面推动医院管理组织体系的成长，确保各项医疗服务工作的责任落实，亦可为后续发展战略的制定提供可靠依据。

■ 医院绩效考核体系创建的过程分析

（一）全面实施工作量指标考核

工作量指标考核需建立在各项医疗服务过程的基础之上，将医院内部所有科室的具体工作量纳入考核体系之中，并针对科室与医疗服务类别的不同，确定各项更具针对性的考核指标，如门诊量、手术量以及住院人数等等。各类医疗科室的考核重点需建立在检查人次以及就医人员最终态度的基础之上，进而实现从根本上控制医院运营成本的目的。此外，在绩效考核中，也要针对工作量的不同，设立合理的考核指标，针对性制定奖惩制度，明确岗位分工，明确岗位职责。考核体系的各项参数指标应树立动态管理思维，让绩效考核体系更符合市场发展特点，对于那些未能按照考核指标完成的科室，可给予一定的处罚，对于那些连续保持良好考核结果的科室，需给予必要的奖励，进而全面调动医疗服务人员的积极性与主动性，实现医院各项资源的合理配置，并全面控制医疗成本投入，实现经济效益的持续增长。

（二）药品比例控制

药品费用是医院运营成本控制工作中必不可少的一部分，因此，为保证成本控制工作的有效性，持续改善绩效管理质量，医院管理者需结合各类科室的服务特点，针对性制定并实施药品比例，进而控制药品成本，同时削减患者的就医成本与医院的服务成本。药品价格的控制权不在医院手中，而是由监管部门进行统一管理，因此，医院在对药品使用比例进行控制时，应加强与监管部门的合作，全面约束那些用药不合理的行为与现象。实际考核指标的确定，也要与药品使用过程所得到的利益相挂钩，并对那些药品使用超标的科室与个人给予一定的处罚，在约束药品使用的同时，亦可为医院整体管理提供有效帮助。

（三）均次费用指标考核

为解决医院内部各个科室之间的费用矛盾问题，医院管理人员应加强人均就医费用管理体系的建设，在控制药品占比的前提下，依照各个科室的实际情况，确定具体的均次费用考核指标内容。如果某些科室就医人员数量偏少，可适当拉长考核时间，对于那些存在季节波动的科室，可建立动态考核标准，结合当前医疗市场变动，依照实际情况，将每床日均费用作为考核指标，这样可有效解决考核目标波动所带来的各类问题[1]。

■ 医院绩效管理与运营成本控制的有效策略

（一）医院应针对性成立绩效监管与成本管理部门

绩效管理与运营成本控制工作离不开三方监管部门，因此，医院内部在实施绩效评价与管理工作时，应将成本控制体系纳入到医院日常管理的各个环节，树立绩效评价与管理工作连续性思想，利用科学的监测计划与手段，科学合理制定各项指标内容与监管方向。此过程不仅可有效提高绩效数据收集与使用的效率，亦可为成本控制工作提供有利支持，及时发现医院日常服务管理过程存在的弊端与异常现象，并可从根本上提高绩效管理相关数据的真实性与完整性，让管理者对医院财务状况有更为详细地了解。相关从业人员也要对各项管理控制过程进行监管，不断改进医院绩效管理服务水平与质量，进而实现成本控制的最终目的，提升医院整体经济收益，提高其市场竞争力与口碑[2]。

（二）全面提高医院工作人员的成本核算意识

医院工作人员对运营成本控制工作的态度直接影响医院绩效管理工作质量，因此，在医院落实各项经营发展战略过程中，应将绩效管理思想全面融入到各类部门与科室中，将不同部门的各项运营成本数据以及绩效数据进行有效收集，并针对其过程存在的隐患与异常现象，制定合理的解决方案与措施，进而改善自身的绩效管理水平，实现医院战略目标。因此，医院应全面加强各类医疗服务人员的成本核算意识，使其意识到此项工作对自身利益与未来发展的影响，而监管部门可在此基础上，对不同科室的成本运营核算进行统一管理与控制，最大限度避免医疗服务过程中各类不必要的成本支出，提升医疗服务水平与质量，为医院长期稳定发展提供有利支持。

（三）加快实施绩效管理软件的开发及全成本核算软件的应用

当前，我国多数医院所使用的信息管理系统存在很多弊端，在软件开发过程中，未能将成本核算作为应用软件设计的核心思想，又因成本核算的影响因素极为复杂，导致核算效率与质量大打折扣，对于医院实施绩效考核以及成本核算工作十分不利。对此，各类医院应加强对绩效管理与成本运营控制工作的研究与分析，结合成本核算的具体状况，为相关管理与核算软件的开发提供更为合理的建议与方向，并针对医院不同科室的特殊要求，针对性设计相关功能，同时也为后续的升级与扩容预留充足的空间，以满足医院发展的新需求。此外，医院也要结合自身需求，对绩效管理及成本核算软件进行必要的调整，使其适应医院的实际需求状况，确保其最终成本控制与绩效管理结果具备权威性[3]。

（四）注重医疗服务全过程的成本控制与管理

成本核算是医院财务管理工作体系中的基础环节，财务管理工作者只有掌握真实的医疗服务全过程数据，才能保证对各项成本分析工作的准确性与合理性，进而让管理层可准确掌握医院当前财政状况以及运营状况。因此，为确保医院经济效益可得到更为科学的保障，并避免损害患者利益，提高患者对各项医疗服务的满意度，医院在实施运营成本控制工作中，从全过程管理角度出发，对不同项目费用支出进行细致分析，对人员费用、设备使用费用、卫生材料费用以及药品费用等不同费用项进行核算，依照具体的成本支出范围，科学开展全成本核算工作。核算完成后，财务管理人员要对最终数据进行整理分析，从中找到绩效管理工作内容相关的各项指标，而这一过程不仅实现高效成本管理工作，也为考核医疗工作人员提供合理的指标体系，有效引导职工预期，有利于提高医疗工作人员的工作热情和积极性，在降低整体运行成本的同时，全面提升患者满意度及医疗工作人员的责任态度。

■ 结束语

综上所述，绩效管理与运管成本控制是当前医院实施财务管理工作的核心环节，也是医院提升自身市场竞争力与医疗服务水平的必然手段。绩效管理与运营成本控制工作是相辅相成的关系，两者的相互促进与影响，可确保医院管理者实时掌握医院当前财务状况，并针对性制定更有效的发展战略，增加医院职工的凝聚力，赋能公立医院高质量发展[4]。