基于4C理论分析COSTCO在中国台湾地区的营销策略

梁宗玉

（1.天津仁济和科技有限公司；2.南开大学商学院 天津 300071）

引言

随着全球经济的飞速发展，大型城市的消费地点出现了从摊贩自由市场到超市、便利店的转变。仓储式卖场购物在这个浪潮中取得了巨大的成功，从而成为一种重要的商业模式被广泛学习和采用。

曾经作为“亚洲经济四小龙”之一的中国台湾地区，其经济在20世纪80年代后取得了突飞猛进的发展。与此同时，人们对生活品质的追求也越来越高，中产阶层消费者的理智消费与品质消费趋势愈发明显。大型仓储式量贩制卖场模式自20世纪末进入中国台湾地区以来，始终处于零售批发市场激烈的竞争环境之中。由于严重的同质化竞争和电商的迅猛发展，大型商超在中国台湾地区业绩下滑明显，部分国际跨国超市集团经营捉襟见肘，有些已退出台湾地区市场。但是，面对如此激烈的竞争环境，COSTCO Wholesale Corporation（简称COSTCO，又名“好事多”）在中国台湾地区仍旧取得巨大成功。作为仓储式量贩制卖场模式中的佼佼者，其成功对大陆地区批发零售业发展有着重要的借鉴和启示作用。

文章将首先介绍研究案例COSTCO公司，然后基于市场营销学中的4C理论分析COSTCO在中国台湾地区的营销策略，并进一步探讨了COSTCO在中国台湾地区营销策略的成功对于中国大陆地区仓储式购物发展的启示。

一、案例简介

COSTCO成立于1976年，是全球第一家会员制的仓储批发卖场,总部位于美国华盛顿州，2019年度报表显示，截至2019年全年营业额超过1494亿美元，在全球共有785家门店，24．3万员工，服务会员人数超9000万，营业额近1500亿美元。2020年荣登《财富》杂志全球最受赞赏公司榜单第9位。2020年1月，在全球最具价值500大品牌中排名第77位。

COSTCO的商业模式有异于传统超市，它精选3700-4000个库存量单位，以极低的商品毛利率销售，主要靠会员费盈利（综合毛利率可达13%），会员会费占企业净利润几近100%。其一向秉持的经营理念是尽可能以最低价格为会员提供高品质的商品。售卖的商品以高品质的生活快消品为主，大部分商品是知名品牌，包装简单实用，同时依据当地资源和需求提供特色商品。COSTCO也拥有自己的自有品牌“Kirkland Signature”，通过与知名品牌的代工厂合作，提供价格低廉且品质良好的成衣、日用品、食品等。在全球市场中，COSTCO的营业额与利润增长趋势稳定，毛利率保持在11%左右。最近5年每年新增开店数量在25-33家。

二、COSTCO在中国台湾地区市场的4Cs营销组合策略

市场营销学中的4Cs理论包括顾客（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）、沟通（Communication）四个部分，是从客户视角分析公司的营销策略。以下将基于该理论具体分析COSTCO在中国台湾地区采用的营销组合策略。

（一）顾客（Customer）策略

在市场定位方面，COSTCO有着清晰的目标客户群体。其目标顾客定位在中产与高产阶层收入群体，因为该群体有足够的购买能力，且拥有追求高品质消费的特性。目标市场一般在人均可支配收入达到发达水平的国家或地区，并通过不断调研目标市场客户群体的变化以决策最佳进入时机。中国台湾地区在1993年人均收入便已超过了1万美元，达到COSTCO目标地区市场的标准。虽然很多人质疑COSTCO走入新兴经济体的决策，但是COSTCO却在中国台湾地区取得了巨大的成功，2014年总营收就突破600亿新台币，2017年该地区的13家分店中，内湖、台中和中和三家店的业绩均挤进全球门店排行榜的前10名。

在顾客需求方面，COSTCO通过打造“集成产品体系”来满足顾客的整体需求。COSTCO将卖场不仅作为一个只销售产品的场所，更是集一系列的产品销售和打包服务于一体的模式，所以COSTCO将卖场打造成一个有机产品整体，围绕顾客提供的是整体解决方案。

集成产品体系由三个部分组成。首先是会员服务体系，COSTCO采用入乡随俗的体验式会员服务模式。每个人可以体验2次，根据喜好和体验情况决定是否办理付费会员卡，在拉近与客户距离的同时，也不把潜在的顾客“拒之门外”。其次是知名品牌的引流，为了使得顾客能够不断有物有所值的体验，COSTCO定期增加国际知名品牌商品的销售力度，例如香奈儿、Tommy、Lamer、Godiva巧克力等。同时结合中国台湾地区本地的知名高档产品，如名牌的高山茶、高端金门高粱酒等，让消费者感触到卖场本地化的经营融入模式。最后是自有品牌体系，在原有Kirkland品牌建设基础上，不断改进并精选品种，避免部分产品销售不畅等问题。比如COSTCO减少服装、鞋帽等对品牌偏好度较高的产品，加强保健品、农产品、预包装食品等品牌敏感度相对较低的产品建设，保持高品质低价格，通过营销数据分析不断优选品种来甄别品牌建设。

（二）成本（Cost）策略

COSTCO的成本策略包括低成本策略、锚定价格策略和最优成本组合策略。首先，COSTCO通过不断优化采购、物流运输和存储等商品全部流通环节，尽可能地降低商品成本，进而通过尽可能加大单品采购量来压低单品成本。其次，基于锚定效应，COSTCO现有定价策略是不能存在过高毛利，任何商品定价毛利率在1%-14%之间。利用锚定价格策略来引导顾客关注自有品牌等性价比高的商品，同时提高自由品牌建设和扩大销售数量，以提升整体利润水平。最后，通过引入朴素式创新理念达到最优成本组合。基于朴素是创新的“双恰当”的原则，COSTCO通过精细的市场调研和地区差异化经营，恰当地满足客户需求，同时通过内外部交易的不断整合优化，合理运用资源来进一步降低经营成本。

（三）便利（Convenience）策略

如何使得顾客以各种渠道便捷地获得信息和入口成为了一个重要的问题。首先很多中国消费者不熟悉COSTCO企业和其运营模式；其次在很多新兴经济体国家和地区文化上没有先交“入门费”再进场消费的习惯，尽管COSTCO有两次可以退会员卡的规定，但还是阻止了很多不习惯的顾客于门外；再者，偏远的卖场使得顾客时间成本高，交通成本增加。

针对以上问题，公司采取如下相关便利策略：首先，为减少很多消费者不愿意消耗过多路途时间成本的问题，COSTCO采用“N+m”模式设立“卫星式”会员体验店，N指一个城市或者目标市场有几个大型的仓储式会员制量贩卖场，m指设立几个“卫星式”会员制体验店。“卫星式”会员制体验店专注于会员体验，店铺力求面积精简，人员精简，极少现货商品可当场取货，大多以网络配送模式配送。该种模式在满足尽可能多的会员辐射的同时又可以减少总体投资规模，增加顾客获取的便利性，更节省时间成本，可以用更少的投资覆盖城市布局。其次是借助新技术和新通讯来发展线上模式。面对电商不断挤占实体店销售问题，COSTCO不仅发展卖场模式，还兼顾电商发展模式，特别在通过网络销售商品的包装上可以改进的模式，以适应小家庭化的变化需求。具体来讲，对保质期短的商品增加小包装销售模式，对卫星式体验店的商品进行网络配送，还可以采用消费者拼购等新的电商销售方式等。

（四）沟通（Communication）策略

增进沟通会使个人顾客对企业保持黏性，了解需求和售后评价是重要的沟通营销策略，以消费者为中心实施有效沟通是企业保持领先的重要策略。但COSTCO 在与顾客互动方面存在一定的不足。虽然COSTCO通过开设体验式消费点搜集顾客偏好和意见，并通过宽松的退换货条件来增加顾客满意度，但是与此同时顾客退换货中存在的不诚信问题也造成了很大的负面效果。

COSTCO应完善现有的沟通策略，切实解决与客户沟通中存在的问题。首先，基于已有的会员体验服务，进一步提升客户沟通效率。对于到店体验的非会员，通过限制体验次数，在了解目标市场客户需求与消费文化的同时，进行漏斗式的目标顾客的引流和筛选。对体验式会员可以通过进一步的观察获得详细的数据，并结合其偏好进行深入的信息交流，同时加强回访，以便为修正营销策略和改进客户获取渠道，积累更多的客户数据；其次，随着科技的发展，日常生活中的沟通交流方式也发生了巨大的变化。COSTCO作为传统的零售企业，应当采用多渠道的互动方式。新一代的消费群体对移动网络互动的模式更加青睐，可以运用公众号推文、抖音短视频等新模式发布讯息，在拓宽信息传播渠道的同时提升时效性和便捷性。此外，应增加智能客服、小程序等方式，保持与客户的持续互动沟通。在线下的卖场中也可以增加智能化的设备，增加与客户的交流渠道，获取更多的信息；最后，针对由于客户不诚信引起退换货资源浪费问题，COSTCO可以基于其会员服务模式，通过“管家式”服务更准确分析客户需求细节以减少顾客的不满意退货，增加多种形式沟通，开发智能化问答软件和互动交流软件对有疑问顾客及时解答和沟通，也可以避免因不必要的误解而退货。

三、结论与启示

本文以中国台湾地区COSTCO为例，利用市场营销学中4C理论对仓储式会员制量贩卖场进行了分析，主要结论如下：首先，COSTCO将目标顾客群体定位在中高端消费群体可以更好保持顾客黏性和稳定性，以减少因价格变动对消费者需求的影响；其次，COSTCO通过结合多种产品与服务打造出的“集成产品体系”可以有效提升顾客满意度，形成了其独特的竞争优势；再次，通过精细化的成本控制与资源整合，COSTCO始终保持着极具竞争力的价格策略；最后，多层次的门店布局与新零售渠道的拓展，极大的提升了会员购物的便捷性。

本文的分析也为中国大陆相关企业的管理实践提供了丰富的启示：首先，零售类企业可以通过制定出一套适合自身的“集成产品体系”，不断更新产品体系，满足市场需求，形成自身的独特竞争优势，避免进入价格战的恶性竞争中；其次，基于朴素式创新视角，引入“双恰当”原则运营，企业在满足顾客需求同时还可节省社会整体资源；最后，零售企业亦可以借鉴COSTCO的会员制模式，改变传统的盈利模式，以此来应对互联网经济发展对传统零售行业的冲击，保持竞争优势和盈利能力。