年轻领导常见的“六化现象”及应对措施

文/河南开放大学人文与公共管理学院 李瑾

年轻领导，是一个国家、单位、组织的希望，是全社会应该关注的重要群体。然而，由于内外多种因素的制约，年轻领导常常陷入“六化现象”而不自知，对这一现象进行研究，并基于双系统理论视角提出相应的应对措施，有助于提升年轻领导的管理能力，推动相关研究的发展。

一、年轻领导常见的“六化现象”

年轻领导在工作的不同阶段表现出来的工作现象，具体表现为：工作计划阶段看待问题的片面化和谋划工作的理想化，工作实施阶段常规工作的浮躁化和非常规工作的情绪化，工作总结反馈阶段工作总结缺位化和自我反思虚位化。这些现象虽然有一定的代表性，但对于差异较大的年轻领导群体，并不是一个普适性的假设，它只是提供了分析问题的一个角度。

（一）片面化和理想化。1.分析问题片面化。片面化，即凡事只看到局部，看不到整体。年轻领导在开展工作时，常常立足本职岗位分析问题，关注到自己分管工作的落实，对本岗位和其他岗位的关系，对本单位各部门之间的利益关系，以及较为复杂的人际关系认识不充分，难以从整体上做出较为全面的分析，不能从全局方面思考工作如何开展。开展工作是一个系统的过程，分析问题也要有一种系统的观点，不把某一工作放在特定背景中去谋划，往往会导致顾此失彼，首尾不能相顾等问题。做好一项工作，不能单打独斗，要形成系统合力。没有系统观点，没有全面分析问题的态度，必然导致片面化。2.谋划工作理想化。理想化，是一种将他人或事物完美化的过程。谋划工作理想化，是指年轻领导在制定工作计划时，按照完全理想的状态对各个环节进行安排，没有考虑到环境变化以及其他因素对工作的影响，尤其是在工作进度上，往往只制定出理想的进度表，没有备选方案。我们在具体的工作中常常发现，最初的工作安排和进度实践中常常要进行调整。如果在谋划某项具体工作时没有考虑到这点，按照理想的时间进度去推动下一项工作，结果一定是这项工作没有按预期完成并影响了下一项工作，进而影响其他工作。谋划工作理想化在很多人身上都有体现，但年轻领导群体可能表现得更加明显一些。

（二）浮躁化和情绪化。1.常规工作浮躁化。浮躁，指做事不深入，停留在表面，遇事想当然，知其然不知其所以然。浮躁化从某种意义上也是一种功利化。常规工作浮躁化，是年轻领导在工作中呈现出的一种急于证明自己、快速完成各项工作任务的愿望和表现。随着社会的发展进步，人民群众对美好生活的需求日益强烈，对工作质量和工作效率要求越来越高，过去习以为常的工作状态和方式越来越不符合社会需要。一般来说，年轻人工作有热情、效率高，但通常缺乏钻研、思考的习惯，效率一旦失去质量的支撑，就会给人粗枝大叶、浮于表面的印象，表现为做事浮躁，有急功近利色彩。2.非常规工作情绪化。情绪化，指一个人容易因为一些或大或小的因素发生情绪波动，喜怒哀乐经常会不经意间表现出来。非常规工作，意味着没有工作惯例可以依循或参考，处理此类工作，年轻领导往往显得力不从心从而压力感重。长时间压力积累，人的思想处于高度紧张的状态，开展工作时则较为容易受情绪影响。加之年轻领导本身对自我情绪的管理和控制水平有限，在压力情境中，非常规工作中常常会以情绪化的方式应对，缺乏遇河搭桥、逢山开路的建设性解决冲突与化解压力的认知与能力，依赖性强、抗压性差，易产生崩溃或妥协的行为。

（三）缺位化和虚位化。1.工作总结缺位化。工作总结缺位化，指年轻领导在工作过程中及工作结束时对工作总结有意或无意地忽略。工作总结，是把一个时间段的情况进行全面系统地总检查、总评价、总研究的过程，其目的是分析成绩、不足、经验等，是对已经做过的工作进行理性的思考，将感性认识上升为理性认识的过程。年轻领导由于刚到管理岗位，经常处于工作应接不暇的状态，其主要精力和时间均花费在完成工作的有效落实这一目标上。工作过程中在赶进度，工作结束时又忙于下一个工作任务，因此在时间和精力分配上总是有意或无意地忽略工作总结。2.自我反思虚位化。自我反思虚位化，指年轻领导在工作过程中或结束时没有较为深刻地自我反思，其典型特征是无法实现有效“内观”。人的社会交往是人与人的相互作用，在这种相互作用中，具有实质意义的就是通过与他人的互动达到有效“内观”，从而实现人的自我提升和超越。年轻领导自我反思虚位化具体表现在：一是在岗位工作任务的完成过程中，年轻领导较为容易指出别人工作的不足，而看不到自己身上存在的问题；二是对待单位组织的理论学习敷衍了事，在观念上认为理论学习就是形式要求，不能认识到理论学习的重要性和作用，不能在理论学习中进行深度自我反思。

二、“六化现象”的影响因素分析

年轻领导产生“六化现象”的原因，大体可以从内在因素和外在因素两个方面进行分析。年龄和经历是分析内在因素的两个视角，岗位和家庭是分析外在因素的两个视角。两个大的方面，四个具体视角，是分析“六化现象”产生原因的基本框架。

（一）内在因素。1.年龄。人成年以后，年龄和心智成熟度没有必然的正相关关系。但这并不能证明，年龄和思维模式、行为方式没有关系。一般来说，人在年轻的时候，对未来的设想和工作的态度偏理想化，常常表现为“理想主义者”。对于年轻领导，就容易导致其在谋划工作时理想化。同时，年龄影响情绪控制力，年轻人控制情绪能力较弱，年长者控制情绪能力较强。我们常说“年轻气盛”，一方面说年轻人有朝气，另一方面也说年轻人遇到事情容易情绪化。对于年轻领导来说，可能就会在遇到非常规工作不能保持冷静，把内在的情绪表现出来。2.经历。把经历作为分析年轻领导的一个视角，通常是指他们的人生经历不够丰富，刚从普通工作人员提拔到领导岗位，还没有经历不同的岗位锻炼，工作的环境相对单一，经历的人际关系相对简单，遇到的复杂疑难问题和人生挫折还不是很多，这样就会导致年轻领导在分析处理问题容易出现片面化倾向，无法调动丰富的管理经验，从多个角度分析工作中遇到的具体问题。由于人生积淀不足，在开展常规工作时容易浮躁，总想证明自己，迅速得到上级领导的认可和下级的尊重、支持。同时，在一项工作结束后，缺乏深度的自我反思和总结。

（二）外在因素。1.岗位。研究组织人力资源分析报告发现，管理人员大多从技术岗位提拔而来，年轻领导群体这一特性尤其明显。这些岗位决策职能较少，执行职能明显。决策职能和执行职能对人的素质要求不同，对人的思维方式养成也不同。长期从事决策工作的人，考虑问题更加全面，更愿意通过政策评估和工作总结发现问题，推动下一阶段的工作。长期从事执行工作的人，考虑问题自然聚焦具体工作的落实，很少通盘考虑整体工作，工作总结也是如此。这样一来，就可能导致考虑问题的片面化和工作总结的缺位和虚位等现象发生。2.家庭。年轻领导大多结婚时间不长，孩子尚小。如果家里有父母照顾孩子情况还好，否则，家庭的压力会很大，这个压力主要是时间和精力上的压力，当然也有经济上的压力。同时，随着社会竞争加大，年轻群体越来越重视孩子的教育以及对家人的陪伴，他们不愿意因为工作而放弃这些家庭责任。这必然会导致工作和家庭之间的冲突，这种冲突在特定时期，如工作特别忙的时候就会加剧。面对这一冲突加剧的客观存在，年轻领导常常以牺牲自己休息时间来弥补家庭对工作的干扰。这就会导致年轻领导精神紧张，压力过大，使得其面对工作变得焦躁和情绪化。

三、年轻领导“六化现象”的应对措施

不管是内在还是外在的影响因素，最终都要通过年轻领导的思维模式和行为方式表现出来，进而形成“六化现象”。为规避“六化现象”，年轻领导要转换思考问题的方式，不断调整行为习惯。认知心理学中的双系统理论，为这种改变提供了较好的分析框架。丹尼尔·卡尼曼在其经典著作《思考，快与慢》中提出双系统理论，他认为人的大脑存在两个系统：无意识的系统1和有意识的系统2。系统1依赖情感、记忆和经验迅速做出判断，使我们能够迅速对眼前的情况作出反应。系统2通过调动注意力来分析，最后作出决定。人类大脑遵循“能不用脑，就不用脑”的准则。尽管系统1存在天然的缺陷，但人类大脑的默认模式是系统1，而不是系统2。框架效应、禀赋效应和峰终效应是双系统理论较为代表性的观点，为应对“六化现象”提供参考。

（一）框架效应下的片面化与理想化现象应对措施。在丹尼尔·卡尼曼看来，框架效应是一种认知偏差。通过研究，他发现同一个问题在两种逻辑意义上相似的说法经常导致不同的决策判断，即人们对本质相同但表述方式不同的问题，往往给出不同的答案，而导致这一现象产生的原因是我们的思维（主要指系统1）会受到不同框架（例如表达方式不同）的影响，从而做出不一样的选择。简单来说，就是对于同一问题，当被描述成得益情景时人们回避风险，而被描述成损失情况时倾向冒险，这就是最早提出的框架效应。

年轻领导克服框架效应首先要打破片面化和理想化的“框架”，善于从多个视角思考同一问题。对同一类型的工作在不同环境下的表现要学会剥茧抽丝、由表及里，抓主要矛盾。正确处理主要矛盾和次要矛盾、矛盾主要方面和次要方面的关系，而不能被矛盾的表象所迷惑。打破框架的方式就是丰富自己的思维。具体说来，一要读书，学习先进管理经验，提高个人理论水平和综合素养；二要思考，不能陷入本本主义、拿来主义，要把书本知识和个人实际情况以及工作性质结合起来，既要借鉴、又要发展；三要实践，实践决定认识，改变思维方式最终还要要靠实践。

（二）禀赋效应下的焦躁化与情绪化现象应对措施。禀赋效应最早由理查德·塞勒提出，它描述了人们不愿意割舍自己已经拥有的东西这一现象。该理论认为一定量的损失给人们带来的效用降低要多过相同的收益给人们带来的效用增加。换一个角度来说，当个人一旦拥有某项物品，那么他对该物品价值的评价要比未拥有之前大大增加。

年轻领导到达新的管理岗位，短时间内不容易放弃自己的专业技能，因为他曾经拥有这一事物，并且在该事物上有较多的时间和精力投入。这是一种禀赋效应。如果长期如此，一方面年轻领导面临的常规技能工作无法减少和舍弃，另一方面随着工作环境的复杂和职务的晋升，遇到的非常规工作量越来越多。两者之间对于时间和精力需求的矛盾使得年轻领导面对常规工作越来越焦躁化，面对非常规工作又难以避免的情绪化。为此，年轻领导要从思维上认识到系统1存在的缺陷，并注意有意识地通过刻意提示的方法启动系统2进行慢思考，认识到新形势新任务对新技能的要求，不断调整能力结构。同时，面对新的管理岗位，在时间和精力有限的前提下，年轻领导应学会运用时间管理，有效分配常规工作和非常规工作上投入时间和精力的比例，而不是总是启动系统1情绪化地看待常规工作和非常规工作的关系，按照直觉去进行处理和判断。

（三）峰终效应下的缺位化与虚位化现象应对措施。卡尼曼对双系统理论的深入研究发现，人们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终效应。这一效应基于我们潜意识总结体验的特点：我们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。高峰后终点来得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。

峰终效应视角下审视年轻领导开展工作的整个过程，较为容易发现，工作结束时的完美程度，很大程度上影响了年轻领导对自己工作过程的客观评价。在工作结束时及时启动系统2开展工作总结和自我反思，以便有效干预系统1对工作的控制和影响力，是峰终效应下有效避免缺位化和虚位化的方式。能否有效地启动系统2，不仅受制于年轻领导本身的认知需求、投入程度、资源状态、自我损耗等个体因素，也受制于问题情景、描述方式、决策场景、时间压力等外界因素。