基于激励的培训管理体系设计

汪福祥

（天津蓝巢电力检修有限公司，天津 300180）

结合生产任务重、时间紧，员工成长周期长的特点，我们发现作业员工培训之所以难见效果，问题不在具体培训技术、方式上，而是出在如何“管理”上，如何深化干中教与学，如何持续性PDCA 管理培训，即：如何定期测量员工学习及团队（班组）组织培训情况，如何激励员工、团队（班组）广泛、深入、持续性开展作业员工培训是影响培训效果的关键因素。

我们提出：从管理规律入手，“以形传神、形神兼备“做好作业员工培训工作。在此，我们将培训管理体系定义为“形”，培训方法定义为“形”，将各类培训活动外在形式定义为“形”，将员工在培训方面获得的知识、经验与技能定义为“神”，将员工获得的个人职业的提升与发展定义为“神”，将各级领导在培训管理上获得的心得、经验、规律定义为“神”。

我们提出：“一套培训管理体系、四种培训方法、一套作业员工现场培训管理规律”，依次简单介绍如下：

一、一套培训管理体系

（一）培训管理策略设计

基于企业发展战略、先进制造技术与设备的发展趋势、员工个人发展需求和相关方需求，基于满足公司《职业资格管理标准》要求，分解员工能力拓展培训、管理人员资格取证、特殊工种取证、技能鉴定及焊工培训计划，动态调整，监督实施，并注重实效。

探索技术员工、管理员工、技能员工的成长规律、设计成长路径、分层级优化知识、技能、能力拓展培训项目、培训课件、师资队伍及培育方式，有规划、分梯队培育核心人才梯队。

技术员工、管理员工坚持以岗育人，推进中高层领导与内部师资队伍的融合，推行岗位工作标准化与流程接口模板化。坚持自学与集中培训相结合，“请进来”与“送出去”相结合，并加大继续教育的投资。

技能员工坚持以内外部职业技能鉴定及年度技能比武为牵引，坚持通用性培训和专业性培训相结合，坚持应试型结构能力培训（ESA）和干中教与学（OJT）相结合，坚持在班组建设与管理的精细化执行中落实教与学，倡导开展技术讲座、技术比武、技工问答、发表论文、理论测试、知识竞赛等形式培训，激励标杆，激励主动学习和相互学习。

逐步建设高技能人才培训基地，探索校企合作模式，探索规模和速度并重的高技能人才培养途径。

（二）企业培训管理体系拓朴图

按社会化人才评价标准，建立所涉及102 个岗位及工种是《职业资格管理标准》作为各层级岗位及工种选、用、育、留人才的标准。建立所涉及41 个工种《作业员工知识技能手册》，该大纲作为作业员工日常培训实施的基础性依据。按作业员工知识技能分解，分专业、工种编制各类共性培训课件计400 多个，并动态改进。大力建设技能专家队伍，用于开展专家服务、技术交流、经验推广、专业培训、班组建设、技能鉴定、中高级师带徒工作，充实与改善作业员工技能等各项工作。

2.作业员工成长路径（以中级工示例）

1.职业资格管理标准

（三）作业员工三层激励牵引机制

1.与KPI 结合的内外部技能鉴定激励机制

薪酬管理坚持“以能定岗、以岗定级、以级定薪”为原则，依据作业员工内外部技能鉴定等级等任职资格，纳入《岗位职级图》中，并与员工工资等级、福利等挂接，激励广大作业员工按能力分层级有序往上发展。

内外部技能鉴定计划列各单位KPI 指标考核。

2.公年度技能比武、知识竞赛激励机制

年度技能比武、知识竞赛活动是公司作业员工中期激励机制，与年度优秀员工、先进单位评比挂钩。

3.双月培训管理过程动态激励机制

全面推行双月培训管理工作，通过以2-3 个月为一周期，检验培训情况并与员工工资调整挂钩，与班组（团队）班费挂钩。

二、四种培训方法

（一）初级师带徒

以1 年期以内新员工为培训主体，培训侧重于职业心态、理论知识、实际操技能、自学几个方面进行传、帮、带。其中师傅又尤其以帮助一名新员工尽快融入工作环境，由一名学生、子女转变为一名具备正常职业心态的员工为重点。

初级师带徒考核指标：一级指标：不流失；二级指标：态度、技能改进。

（二）中高级师带徒

目标人群：2 年及以上，工作负责人、组长、技术员及以上后备骨干员工。

实施主体：人力资源部统筹，各单位实施。

以工作负责人、组长、技术员及以上后备骨干员工为培训主体，重在牵引该层面员工“能写能说”的能力，并与后备人才规划结合牵引各二级单位有规划、分重点地培养后备梯队人才。

中高级师带徒考核指标：总结/论文写作，中高级技能鉴定通过比率。

（三）ESA 培训法

目标人群：6 个月-3 年工龄内员工。

实施主体：人力资源部统筹计划并组织实施。

ESA 培训检验指标：内、外部技能鉴定通过率。

ESA 是Exame-Structure-Ability 的首字母缩写，中文意为“应试型结构化能力”培训法。强调“分阶段、有步骤、结构化”进行培训，既可用于考前集训使用，也可分散日常活动中进行。

ESA 培训法典型集训班课程表如下：

（四）TWI 培训法

TWI——Training Within the Industry 即督导人员训练。

TWI 的四个关键步骤：1）我说给你听；2）我做给你看；3）你做给我看；4）你说给我听。

四步训练法，效果由低到高排序，也可以说是四个阶段、四种境界。其中“我说给你听”效果约10-20%，“我做给你看”效果约20-40%，“你做给我看”效果约40-70%，“你说给我听”效果约60-90%。

TWI 训练法用于改进干中教与学，改进班前、班后会活动等，提升培训效果。

三、一套作业员工现场培训管理规律——双月培训管理规律

（一）第一步：双月初召开任务制定会

以双月为一个现场培训管理周期，双月初组织“任务制定会”，通过会议制定被培训对象下一个阶段学习任务。会议要求被培训对象、师傅、工作负责人/组长、班长、技术员、专工、队长/工区主任/总工必须参加。

明确了“学什么”，改善班组各层级“说”的能力，并让作业员工不再迷茫，能明显改进干中教与学的效果。

（二）第二步：周1：1 问答

遵循培训 “先背住、再理解、再运用” 最本质的规律，通过1：1 结队互问互答的方式，进一步熟练掌握与巩固施工所需知识、原理、技巧等等。

通过有效的背诵记忆，为现场“干中教与学”时TWI 落地做好准备。

另外，我们倡导各单位广泛开展如：每日一题、ESA 集训、初级师带徒、中高级师徒、B 类讲座、实操培训、技能比武、理论测试、知识竞赛等活动。

（三）第四步：奖惩应用

培训效率改进的灵魂在于如何过程激励，结合技工问答结果，我们倡导：

1.最深层次应用：与员工的调薪挂钩，指导性调薪规则见下表：

2.较浅层次应用：与奖金挂钩。

3.最浅层次应用：与培训沟通挂钩。

4.在上述个体激励的基础上，按班组为单位设计培训奖励。