企业资源生态系统视角下的人力资源流量—存量转化研究

饶 蓝

（中南林业科技大学涉外学院，湖南长沙 410000）

一、引言

随着知识经济的发展，人力资源在企业中的重要地位已经达成广泛共识。正如马克思指出，“活劳动是价值创造的唯一源泉”[1]。但实际上，目前大部分企业对人力资源的利用程度并不充分，一方面企业雇佣了人，并不意味着一定能调动其劳动的积极性、发挥其创造能力；另一方面，人力资源创造价值的过程并不是孤立的，它需要与企业内部其他物质资源相互联结才能发挥其巨大的潜力。从这个意义上来说，企业是人力资源与其他物质资源组成的一种特别契约[2]。按照企业对人力资源的获取、开发与利用过程，人力资源首先从生产要素市场进入企业，形成人力资源的输入流量。然后通过企业的开发和利用，人力资源与企业其他类型的资源相互作用，在企业目标和价值观等要素的引导下，最终转化成企业的产品和服务。由于人的主观能动性，人力资源的输入流量必须完成企业组织化过程，变成企业存量才能真正发挥其价值，因此企业人力资源流量—存量之间的转化，其转化的比例和质量，直接关系着人力资源潜力的发挥程度，从而决定了企业产品和服务超额利润的大小。

20 世纪80 年代战略人力资源管理理论的兴起，探讨了个体人力资源在组织层面的转化及战略价值实现等问题[3]。资源基础论在战略人力资源管理领域的引入，从资源特性出发将组织架构、知识管理能力等要素纳入了战略资源之中，深化了人力资源的研究，强调了组织内外部各系统之间的协同[4]。但由于缺乏有效的整合分析框架，资源基础理论并没有将这些资源和要素整合形成一个完整的理论体系，对如何开发与利用人力资源，以实现组织价值增值的问题上并未达成一致的结论。

企业资源生态分析方法是在综合了管理学、资源生态学等学科理论的基础上形成的一套独特的分析体系，从对企业与环境之间关系的思考出发，它认为企业与环境的关系可以看作是由企业、环境及作为两者联系纽带的资源及其产品所构成的资源生态经济子系统。并将系统中的资源分成了有形资源、无形资源和人力资源三类，在利用资源之间替代性的基础上，企业资源生态系统形成了一个独特的资源开发与利用机制[5]。本文试图利用企业资源生态系统思想来探讨企业中人力资源流量-存量的转化过程，并对企业人力资源的管理实践提出思路与建议，促进企业的可持续发展。

二、企业资源生态系统简介

企业资源生态系统是将企业资源观与资源生态经济理论进行有效结合后形成的资源生态经济系统的子系统[5]。它将单个企业或企业群体看成是由主体、环境及联结两者的资源三种要素相互联结而形成的，具有一定结构的资源投入与产出组织。其中，主体是指以企业价值观和战略目标为导向的决策主体；环境则是指企业主体所面对的直接环境（主要包括生产要素市场和产品市场）和间接环境（主要是指自然、社会、人口等宏观环境因素）；资源则根据现代企业生产所需的资源，分为有形资源、无形资源和人力资源三类。其中，有形资源具体是指生产原材料、燃料、生产设备、基础设施建设等。是企业经济利润的直接来源；无形资源则是指企业主体创造的，开发利用资源的特殊媒介，它不具备实物形态但却是企业整合资源并提升企业产品价值的重要资源类型，主要包括企业品牌、专利技术、组织管理等无形要素及传统生产要素中的货币资源；人力资源则把它定义为基于人的体力、智力和心力集合的一种企业独特的能力资源，是企业经济利润的主要来源。除了资源属性，人力资源具有主体属性，因此企业资源生态系统将人力资源看成是资源与主体的统一体。

企业资源生态系统建立了一个独特的企业资源利用机制，这个机制被描述成：生产主体通过开发与管理人力资源来形成无形资源，进而作用于有形资源，形成高价值的产品与服务，从而满足消费者需要的动态过程。从描述可以看出，人力资源是三类资源中的主导资源，企业主体对人力资源的开发与利用程度决定着企业其他资源的综合利用效率，从而影响企业产品和服务的产出率。为了研究企业资源的系统利用，企业资源生态系统又从资源的投入、消耗及资源结构的形成过程角度，将资源进行了划分。但并未对资源之间的替代与转化过程进行具体研究。本研究尝试从企业资源生态系统视角，对这一转化过程进行研究，以期发现企业人力资源流量—存量的转化过程。

三、人力资源的状态分析

对人力资源的状态进行分析，主要是在抓住人力资源本质的基础上，对人力资源存量、流量及增量的属性及作用加强认知。

（一）人力资源存量

人力资源存量是指在某一时点企业所拥有的人力资源总量，是企业投入的人力资源，经过长期积累所形成的相对稳定部分。人力资源存量可以反映出企业人才队伍的结构和状况及人力资源的开发潜力，也是测量企业人力资源产出的起点。由于人力资源价值的发挥不是独立的，它需要与其他类型的资源相结合，以实现企业目标与价值增值，因此人力资源存量的表现形式在企业中具有差异性，这些差异构成了人力资源存量的结构性。弄清楚人力资源存量的结构是进行存量管理的前提[6]。

与其他资源相比，人力资源的特殊性在于其能动性，因此需要采用激励手段，调动人的积极主动性，在企业目标的引领下对人力资源进行合理的配置与开发，在制度层面进行改革，在企业文化层面进行保障，在思想层面进行引导[7]。这样才能让个体人力资源在组织中找到自己合适的位置，并为企业创造出价值。这部分价值表现为企业所拥有的，不依赖于个体人力资源所存在的，相对稳定的知识体系和知识产权，主要指企业的专利、版权等无形资产[8]。但想要让价值创造具有持续性，则需要对人进行长期性激励投资，并建立起长期激励制度，比如为员工提供长期学习与提升的机会或对员工实施股权激励。在这个过程中，人力资源完成了从个体人力资源到企业人力资源的主体化过程，形成企业独特而稳定的人力资源存量。这部分存量是对企业文化、价值观、制度等具有高度认同感的人力资源部分，也是企业在未来能持续获得超额利润的根基。

（二）人力资源流量

人力资源流量是可以看成是企业在某一段时间内流入及（或）流出企业的人力资源数量。这是一个动态概念，流量和存量是相互影响的，流量来自存量，同时又会归于存量。由于人力资源流量的发生是以企业人力资源存量为基础的，因此，它的大小与水平会受到企业目前人力资源存量水平的制约。对企业来说，只要企业内部对人力资源具有某种需求，则会发生流动。即便是企业总体人力资源存量很大，由于存在某种结构性需求，企业人力资源依旧会发生流动。人力资源的流动可以发生在企业与外部市场之间，也可以发生在企业内部，实际上是人力资源体力和智力的转移。企业的文化、价值观会对人力资源流量产生导向作用，由于人力资源的主观能动性，如果人力资源所秉承的文化与价值观与企业文化、价值观一致，则会让人力资源流动的利用效率更高。具体来说，人力资源流量的表现形式分两种：交易流量部分和可转化的流量部分。

首先企业想要获得人力资源流量，就必须为此付出成本，表现为员工的薪酬、福利、社会保障等。这部分流量价值正如马克思所说，是“由生产、发展、维持和延续劳动力所必需的生活资料的价值来决定”，表现为人力资源的交换价值，是为了补偿人力资源在价值创造过程中所消耗掉的时间和精力。这部分流量可以看成是交易流量，是流量中无法完成存量转化的部分。如要转化成存量，则企业一方面要对人力资源进行相应的教育和培训，为其打造可以施展能力的平台及资源协同体系；另一方面则需要对员工加强企业文化和价值观的输入。一般来说，如果人力资源找到了一个很好的实现自我价值的平台，则会增强对企业文化和价值观的认同度，从而加大人力资源流量转化成存量的比例与质量。因此，教育和培训费用可以看成是可转化成存量的流量部分。在这个过程中，如果人力资源能力不够或对企业认同度低，则会表现为存量转化效率低下。就企业管理而言，则需要企业建立内部人力资源退出机制，淘汰绩效不佳或与企业文化、价值观不匹配的人力资源[9]。

（三）人力资源增量

人力资源增量是指某一段时间企业人力资源保有数量的变化。这种变化经由人力资源的流量而发生，通过人力资源某个时间点上的存量变化体现出来。想要形成人力资源增量，则人力资源的流入量要持续大于其流出量。由于人力资源身上存在巨大的潜力可待发掘。因此，人力资源增量可以来自于企业内部已有人力资源潜力的进一步开发，表现为企业内部现有人力资源的主动转型升级，完成企业主体化。这样企业现有人力资源的流出将大大减少，从而保证企业人力资源存量的持续增加。并提升了现有人力资源与企业战略之间的匹配程度。但这种追求确定性的匹配可能导致企业的过度保守、刚性和停滞不前[10]，从而遗失“变革基因”。当条件和所处的环境发生变化时，企业现有人力资源可能丧失应对外界变化的快速反应能力，导致企业陷入“竞争优势陷阱”[11]。而企业从外部引入人力资源流量则可以弥补这一缺陷。从外部引入流量一方面要以超越现有战略及人力资源存量实力的眼光来挑选，另一方面则需要企业实现目标，资源及平台的升级，让新引入的人力资源能迅速地找到自己在组织中的位置与价值。同时，企业已有的人力资源需要起到重要的引导作用，加大外部引入人力资源流量转化的比例。人力资源流量、存量、增量的转化图如图1 所示。

图1 人力资源流量、存量、增量转化图

四、企业资源生态视角下的人力资源流量—存量转化机制

对人力资源的构成分析有助于进一步把握人力资源的本质，但人力资源需要与其他资源相结合才能实现企业的价值创造，利用企业资源生态系统建立的企业内部的资源替代机制，理顺人力资源与组织内部其他资源之间相互作用机制，则有望弄清楚企业人力资源流量—存量的过程。

（一）企业内部人力资源流量—存量转化机制

企业内部人力资源流量—存量转化目的是为了挖掘企业现有人力资源的潜力，提升资源的利用效率。其大小可用企业对人力资源的教育培训费表示，其转化结果可通过企业拥有的知识体系与产权等结构性无形资源体现，是企业现有人力资源存量的非商品化成果与结晶[12]。由于人力资源价值创造的整体性，其转化的过程必然涉及到这部分人力资源投入与企业内部其他资源之间的相互作用，其具体表现为当企业主体对人力资源加大培训和教育力度时，则会引起企业调整对现有资源的利用情况，主要表现为企业的期间费用，包括管理费、销售费和财务费的变化。在企业主体的文化、价值观引导下，他们之间的相互作用形成了企业独特的资源利用机制，共同构成了企业所消耗掉的无形资源部分。按照无形资源与有形资源之间的转化关系，这部分消耗掉的无形资源会作用于企业现有的有形资源部分，最终体现为企业的产品和服务。而企业有形资源的利用情况也会反过来影响企业对消耗无形资源的结构安排，从而对培训和教育方向的选择起参考作用。

具体来说，可以通过测定有形资源的产出率，也就是企业产品和服务和投入的有形资源的比率来体现有形资源的利用效率。由于有形资源是企业资源生态系统中物质和能量的体现，与同行相比，如果企业有形资源利用效率高，则说明企业的产品或服务在行业内具有某种竞争优势。那么则需要进一步了解这种竞争优势的来源。由于企业竞争优势的增强主要表现为企业产品和服务附加价值的提升，即企业技术、品牌等结构性无形资源的价值提升，而这又主要源于企业所投入的各类消耗性无形资源所产生的效果。由于人力资源是资源转化的动力，也是缔结结构性无形资源价值的重要来源，因此，测定消耗性无形资源转化成结构性无形资源的整体效率和结构性效率则可以成为企业内部进行人力资源流量—存量转化情况的重要依据。

如企业无形资源的整体转化效率低，则说明目前企业的人力资源的开发利用程度低，人力资源存量不够。那么企业一方面需要对已经创造了结构性无形资源的那部分人力资源提升激励的力度，尤其是需要采取长期的激励措施（如股权激励），用以实现其企业主体化人力资源的转变，形成企业稳定的存量人力资源。另一方面，对没有创造出无形资源的那部分人力资源则需要考虑在企业战略目标的指引下，对其进行重新配置与开发，加大教育培训力度。在这个过程中，已有人力资源存量会对这部分人力资源流量的转化起到积极的引导作用。

转化的结构性效率则可通过分别测定组成企业消耗性无形资源的销售费用、财务费用、管理费用的转化效率来体现，它反映了企业对投入资源的结构性安排。转化效率的高低提示着企业需要对人力资源的教育和培训方向进行的调整。需要指出的是，研发费用由于其产生效果的延迟性，因此需要根据企业的实际情况来分析。在这个过程中，认同并参与企业资源结构调整的部分人力资源流量逐步向人力资源存量转化，而无法认同或跟上企业转型步伐的人力资源则被淘汰。由于这部分人力资源存量的形成是与企业其他资源、文化价值观长期相互作用所形成的，因此它的价值体现并非单指企业的某个人力资源群体，而是企业所独有的一种整体性的人力资源知识、技能与能力的集合，或称组织化的人力资本集成[13]。这是形成组织持续竞争优势的根源，因此对其开发与维护也就具有了战略意义。

图2 企业内部人力资源流量—存量转化图

（二）企业外部人力资源流量—存量转化机制

企业内部人力资源流量—存量转化增强了企业稳定性，夯实了基础，同时也为企业保留下来一批已经完成主体化的人力资源。它显示了企业在某一时刻所拥有的人力资源存量，同时也体现了由个体人力资源流量在企业层面交织所形成的生成过程、动态结构与变化结果。但想要能应对外部动态和不确定的环境变化，企业有必要从外部引入人力资源增量，从企业资源生态视角看，这表现为企业从外部获取的人力资源流量所付出的薪酬、福利、社保等交易成本，同时在引入外部人力资源时，除了业务能力，企业同时也要审查其他维度，包括合作能力、学习能力、与企业价值观的契合性等方面。这关系到与企业已有人力资源发挥协同作用的问题[14]。从效果上说，一方面要让新增人力资源的活力与创新性得到发挥，另一方面还需要企业已有人力资源发挥引导作用，将新增人力资源的雄心壮志引导到为企业战略目标服务的轨道上来。

由于人力资源创造价值的整体性，因此人力资源流量的增加必然带动企业无形资源投入的增加。则意味着企业的管理费、财务费、营销费等消耗性无形资源的增加。而人力资源的价值则体现在，在企业规模业务扩大的同时，还能保持企业的营业利润的增长。计算消耗性无形资源的产出率，则可以估算资源的产出是否能够弥补无形资源的消耗。如果企业消耗性无形资源过大，则说明企业对资源的运营能力还有待进一步提高。由于人力资源也是运营的主体，因此当企业运营费用过大时，说明企业人力资源主体化程度还有待提高，从外部引入的人力资源流量转化成存量的潜力还有待进一步释放。这一方面需要企业加强对人力资源的价值观的引导；另一方面，无形资源和人力资源的增加并没有带来营业利润的增长，则可能意味着受到企业有形资源的制约，企业可能需要在企业战略目标的指导下，从外界引入新的有形资源，在企业现有主体化人力资源的引导下，为各类资源的综合利用搭建合理的企业任务目标平台，从而促进企业各类资源利用效率的提高。

图3 企业外部人力资源流量—存量转化图

五、加强企业人力资源管理的建议

首先，大多数企业对现有人力资源潜力的挖掘是不够的，从人力资源个体来讲，主要原因在于无法调动人力资源的心力。而从企业角度看，则表现为企业对人力资源的激励机制没有做到位。因此对于企业来说，想要发挥现有人力资源的潜力，则需要采用有效的激励机制并加大激励力度。其中长期激励措施对于提高人力资源的存量转化率具有重要的推动作用。

其次，从资源的角度看，企业创造的价值是企业各类资源整合、协同作用的结果。而无论从哪个角度进行整合，以及采用哪种整合模式，都离不开人的作用，因此人力资源是企业各类资源中的主导资源。而进行整合的前提是需要企业有一个统一的价值观与战略目标的指引。在这个基础上，企业人力资源一方面在企业内部会最大限度的利用现有资源，实现价值创造；另一方面则会根据企业的战略需求变化，主动将企业需要的资源从外部纳入进来，并发挥自身的主体作用，对纳入进行的资源进行引导与整合管理，以实现企业的战略升级。

最后，企业为了加快发展速度，常常会通过各种途径，比如并购、战略联盟等形式从外部引入各种资源，由于人力资源是企业实现战略目标升级的重要动力资源，因此，企业在加大其他资源投入的时候，人力资源的投入力度也要同步加强。为了提高外部引入的人力资源在企业内部的转化效率，则在引入人力资源时，不仅要重视对其业务能力的考察，还需要重视对其与企业价值观的契合性方面的考察。

六、结语

本文从企业资源生态系统视角对人力资源的流量-存量转化进行了分析，利用资源之间的替代与互动机制，理清了企业的人力资源与有形资源、无形资源之间的具体转化路径，并最终落实到了企业的营收水平上。其方法不仅为人们分析企业的人力资源状况和利用水平提供了思路，也可以为企业的整体资源调整决策提供参考。然而，由于企业资源生态系统分析方法还处在探索期，其中还存在许多的不完善之处，如对资源的划分和计量指标还不够精确等问题。今后还需要在实践中，根据具体的行业与指标特点适时进行调整，以适应具体的行业与企业需要。