企业成本管控研究

赵国春

摘要：市场经济发展到今天，大多数行业已经度过了高速增长期，对于趋于平稳或处于成熟期企业来说，收入的高增长几乎不可能再持续，而通过有效的成本管控提高企业经营效率，成为增加利润的重要手段之一。本文分析了企业在成本管控中存在的成本管控应用环境较差、成本管控意识淡薄、观念落后等问题。据此，本文从构建良好的成本管控应用环境、树立现代成本管控观念，加强成本管控过程控制、完善成本考核机制等方面入手，提升企业成本管控水平，促进企业健康持续发展。

关键词：成本管控;问题;观念;措施

市场经济发展到今天，竞争日趋激烈，产品成本控制的好与否直接影响到企业是否能在这个竞争激烈的市场环境中生存与发展。有效的成本管控决不仅是为了减少企业支出，而是减少不必要的资源浪费，合理配置资源，提高经营效率，实现企业价值最大化。

一、企业成本管控概述

（一）企业成本管控概念

企业成本管控是一种企业内部的管理活动，包括成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析及考核等。完整的成本管控包括事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理，它影响着产品的设计、采购、质量、销售、库存、工作流程、资金占用等各个方面。

成本管控应与企业生产经营实际情况相结合，与企业经营战略相适应。成本管控的目的是降低成本，遵循成本效益原则，在成本管控的过程中，要避免获得的收益小于其投入的成本。同时，成本管控还要遵循重要性原则，要有的放矢，抓重点，对于不具有重要性的项目可以适当简化处理。

（二）企业成本管控的重要性

良好的成本管控对于企业来说具有极其重要的作用，不仅可以增强企业竞争力，提高企业经营效率，还有利于促进企业健康持续发展。

追求经济利益是企业永恒的主题，也是企业开展各项经营活动的根本目标。提高企业经济效益主要依靠增加销售额和降低成本，企业要发展，肯定离不开销售。从理论层面来看，销售收入越高，企业的发展就能越好。事实上如果仅仅关注销售很容易让企业陷入“高收入低利润”的陷阱。所以一个企业要健康发展，既要注重收入如何提高也要关注成本怎样降低，特别是处于成熟期的企业，在市场已经饱和的情况下，良好的成本管控对于企业稳定发展更为有利。

从财务层面来看，成本对于利润的敏感性一般情况都大于1，即成本降低1%，利润提高可能会超过1%甚至更多。企业要想在日益激烈的市场竞争中拥有立足之地，获取更高收益，就必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降本增效的有效途径和方法，这样才能让企业在行业中取得持续性的竞争优势，提高企业经营效率，实现可持续发展。

二、企业成本管控存在的问题

（一）缺乏成本管控良好应用环境

首先，未能依据企业内外部环境变化及时调整经营战略，未能在企业成熟期重视成本管控。企业发展一般分为初创期、成长期、成熟期及衰退期四个阶段。在初创阶段或成长期，企业为了占有较高市场份额，将经营重点放在了销售上，对于成本管控不是很重視。随着企业不断发展进入了成熟期，由于市场已经趋于稳定，提高市场占有率变得越来越困难，但企业并未能及时调整经营战略，仍旧将提高市场占有率作为企业的首要任务，忽视了在该阶段良好的成本管控对增加企业利润更为有效。

其次，未能建立健全有效的成本管理制度体系，如费用申报制度、存货的计量验收领退及清查制度、定额管理制度、责任成本制度等。制度不完善、不健全，导致员工在成本管控中无所适从，降本增效也就在喊口号、贴标语中一带而过。

第三，未能充分利用现代信息技术规范成本管理流程，没有建立成本相关原始记录，成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作等流于形式。没有真实、完整的成本基础信息用作成本预测，成本预算与实际差异较大，影响了成本决策。

（二）成本管控观念落后

在部分企业中，对于成本管控基本还是传统的管理理念。第一，仅从静态角度管理成本，忽视资源耗费的联动性。产品在制造环节其实基本都是固化成本，如投入多少原材料，多少人工，在技术未革新的前提下这些成本降低幅度都有限。但目前大部分企业并未充分考虑产品各环节资源耗费的联动性，仅将成本管理重点放在产品制造环节，忽视产品前期的研发及设计环节。第二，仅注重产品制造成本，忽视产品总成本。一个产品的成本不仅仅包括制造成本，还包括前期的研发、设计、固定资产投入、生产准备、营销费用及售后服务等相关成本。部分企业在成本管理中，判断产品是否盈利的标准仅依据产品营业收入是否大于产品制造成本，单从制造成本分析产品可以盈利便开始投资新的产品生产线，结果出现投资亏损，造成企业资源的极大浪费。

（三）成本控制过程不合理不科学

在成本管控过程中，很多企业为了降低成本提高短期利益，忽略了企业长期发展，同时也未结合企业实际情况选取恰当的成本管理方法。

第一，在成本控制过程中仅注重原材料支出是否下降，忽视产品质量。如在制造过程中减少原材料用量，或采购质量有瑕疵但单价较低的材料。从短期看，确实降低了单位产品的成本，但是从长期来说，不仅增加了售后服务成本，也从根本上损害了公司产品品牌力。第二，为缩减人工支出，裁减高薪酬的熟练工人，大量聘用低工资的实习生。解聘熟练工人不仅降低了生产效率，也影响了产品质量。熟练工人一般是公司的老员工，大量解聘老员工极大影响企业的稳定性，对公司声誉也造成了较大不利影响。实习生由于经验欠缺，往往也会让企业产生过高的试错成本。第三，企业在选择成本管理方法时存在盲目性，什么方法流行就采用什么方法，忽略了企业实际情况。如公司的产品由于受市场影响，波动较大，但管理层却青睐标准成本法，不及时根据市场价格波动对产品的标准成本进行更新，导致成本差异缺乏可靠性，成本控制效果不理想。

（四）成本管控的考核机制不健全

第一，未建立有效的考核制度，未形成公平、公正的考核环境，考核未贯穿整个成本管理过程。考核仅在年底进行，导致管理人员为了控制临近年底的成本，对必要的支出进行了严格控制，影响了公司正常的生产经营活动。同时，还将本年度大量支出通过会计处理转移至下一年度，造成成本费用跨期现象。第二，成本管控考核过程不严格、不合理、不到位，成本控制流于形式。成本管控考核未能与绩效激励、员工奖惩相结合，员工在执行过程中过于松散，积极性不高。第三，成本考核仅对成本目标实现情况进行考核，未对实施改进措施后的情况进行持续跟踪。成本考核的目的之一是要依据评价结果对不合理的资源分配进行改进，但目前大部分公司对于整改后的情况缺乏持续考核，改进后的资源分配是否合理、资源利用效率是否提高等情况并未得到有效落实。

三、加强企业成本管控的措施

（一）构建良好的成本管控应用环境

第一，依据企业内外部环境及企业自身资源，明确公司经营战略。成本管控作为企业内部管理的重要组成部分，与公司经营战略密切相关。公司的经营战略主要包括成本领先战略、差异化战略等，如公司经营战略明确为成本领先战略，则应当将成本管控作为企业获取更高收益的最有效方式，要求企业在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，使企业的成本低于竞争对手，获取竞争优势。如公司战略明确为差异化战略，则要求企业通过提供与众不同的产品或服务满足顾客的特殊要求，凭借对顾客有价值的独特性，为企业带来额外溢价。在这种经营战略下，成本管控的重点就在于考虑获得的额外溢价是否超过其独特性所增加的成本。

第二，建立健全有效的成本管理制度体系。成本管控要落到实处，必需要有条可依，有据可查。建立健全符合企业自身发展需要的成本管控制度，让制度来管人，避免成本管控的随意性。同时，制度要依据企业的内外部环境变化及在执行过程中出现的问题，不断修正、补充、完善及改进。企业要定期组织全员学习，树立全员参与的理念，让全体员工不仅要熟悉制度，还要重视制度的约束性。

第三，充分利用现代信息技术规范成本管理流程，保证成本管控基础数据的真实性、完整性及准确性。现代信息技术对于提升成本管控效率有着极其重要的作用，企业应该充分利用现代信息技术构建成本管控的信息化模块，将成本管控贯穿于企业的各环节、各流程，做好财务模块与业务模块系统的衔接。同时，在成本管控过程中，如成本目标的确定、成本控制方向的改进、成本完成情况的考核等，都需要进行大量的成本分析，成本分析需要完整、准确的基础数据。利用现代信息技术做好原材料及产品的收发存，完善成本相关原始记录等，更好地保证成本分析基础数据的真实性、完整性及准确性，帮助企业做出正确的成本管控决策。

（二）树立现代成本管控理念

第一，树立动态成本管理理念。产品成本在不同作业环节所消耗资源存在此消彼长的内部联动关系，如在研发和设计环节投入更多资源，优化产品工艺或生产流程，可能直接降低产品制造成本，制造环节增加设备维护、员工培训的投入，可能降低销售及售后服务的成本等。第二，树立生命周期成本管理理念。生命周期成本是指新产品或服务在整个生命周期所耗费的资源总和，包括研发、设计、制造、销售、售后服务等各环节所产生的资源消耗。从生命周期成本看来，只有当新产品在整个存续期销售所带来的全部营业收入，大于所付出的全部成本，新产品或服务在财务上才可行。第三，树立机会成本及沉没成本理念。在特殊事项的决策中，树立沉没成本及机会成本理念，可以促使企业更合理配置资源。如企业在面临是否接受追加订单，以及亏损产品是否继续生产决策时，如果存在剩余产能，且不能转移，则可以仅考虑新增的合同收入是否大于新增的制造成本，如果大于则可以接受追加订单，因为企业过去投资形成的生产能力，可以视同沉没成本;如果剩余产能可以转移，那么还需考虑剩余产能转移产生的机会成本。又如在面临是否继续生产亏损产品的决策时，如果剩余生产能力无法转移，只要亏损产品的制造成本小于合同收入，就应当继续生产;如果剩余生产能力可以转移，則同样还需要考虑剩余生产能力转移产生的机会成本。

（三）加强成本管控过程控制

成本管控并不仅是减少企业支出，更多的应该是合理配置资源，提高经营效率，促进企业长期可持续发展。

第一，合理配置资源，尽量减少或消除无价值或处于竞争劣势的作业活动。价值链包括五项基本活动及四项辅助活动，依据对价值链主要活动的成本动因分析，识别出企业竞争优势，竞争优势既包括因产品独特性而获得市场的溢价的能力，也包括基于价值链的产品总成本处于领先地位而获得超额报酬的能力。对于处于竞争优势的作业或活动，企业应该配置更多资源，而对于识别出的不具备竞争优势的作业或活动，则应该通过成本动因控制或价值链重构来减少或消除。

第二，平衡企业短期利益与长期利益，局部利益与整体利益。企业的信誉度及产品的品牌力是通过长期沉淀形成的无形资产，在成本管控过程中，不能因为控制成本而采用有损企业声誉及产品品牌力的措施。同时，在涉及局部利益与整体利益有冲突的时候，需要站在企业角度考虑全局利益。

第三，结合企业实际选取恰当的成本管理方法。成本管理方法多种多样，但不同的方法有着不同的应用环境。如变动成本法适用于产品种类较多，固定成本较大且难以分配，生产流程相对稳定的企业，同时由于变动成本法未考虑产品前期及售后成本，以及生产过程中的固定成本，所以不能适应长期决策的需要。标准成本法则适用于市场经营环境较稳定，且市场对产品的需求相对平稳，能够及时、准确地取得标准成本制定所需要的各种财务和非财务信息的企业，同时标准成本法在使用条件上也存在一定的局限性。其他如作业成本法、目标成本法等都有各自的独特应用环境要求。所以企业应结合自身实际情况选取具体成本管理方法。

（四）完善成本考核机制

成本管控考核主要是通过定期或不定期对成本目标实现情况及成本计划指标的完成结果进行评价，并依据评价结果提出改进措施及对参与考核主体进行奖惩的管理活动。成本管控绩效考核作为成本管控重要的一环，不仅影响企业成本管控的效果，对于改进企业经营管理水平、提高经营效率和竞争优势也具有重要作用。

首先，需建立有效的成本管控业绩考核制度，明确各部门各员工的责、权、利，建立公平、公正的考核环境，并让考核贯穿整个成本管理过程，形成考核的长效运行机制。其次，公开评价结果，严格考核过程，将成本管控结果与员工绩效挂钩，奖惩分明。如对于超额完成降本增效目标的员工给予奖励，而对于没有完成目标的员工进行惩罚。第三，依据评价结果形成整改措施，并对整改后的情况进行持续跟踪，持续考核。持续跟踪、持续考核目的是督促员工对整改措施严格落实，避免流于形式，同时检验整改措施是否有效，能否进一步合理配置企业资源，达到降本增效的目的。

四、结束语

随着市场的不断完善，企业间的竞争越来越激烈，做好成本管控对企业来说具有极其重要的现实意义。成熟的企业应该正视在成本管控中的不足，树立正确的成本管控意识，加强成本管控执行力度，通过良好的成本管控降低产品成本，提高市场竞争能力，提高企业经营效率和资源利用效率，促进企业改善经营管理，保证企业的持续健康发展。

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