制造企业存货控制问题及对策研究

龙凌云 艾诺斯（重庆）华达电源系统有限公司

引言

在市场竞争日趋激烈的宏观经济环境下，目前已有不少制造企业面临着产品品种不断增多、每单订货数量却越来越零散的市场发展趋势，并且一旦宏观经济增长减缓就会出现新增订单大幅减少甚至已签订单取消的情形。因此制造企业之间竞争压力不断加大，面临的存货控制挑战更趋艰巨。而作为制造企业最重要的资产之一——存货，由于生产和销售不完全按同一节拍完成便成为一种不可避免地存在，其控制管理水平是影响生产经营的重要因素，进而对企业整体效益和现金流状况产生重要影响。本文试就当前严峻环境下，制造型企业如何对贯穿整个运营链条上的存货加以控制这一问题予以分析梳理并搭建相应控制方法体系，以期达到既满足客户需求又将企业存货呆滞积压风险降至最低，同时减少企业资金占用的目的。

一、制造企业库存管理的重要性

作为企业重要的一项流动资产，存货是指在日常经营活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物资等。而存货控制是指在满足按时足额交付合格产品给客户的前提下，将企业总体存货水平控制在经济适量的水平上，确保生产平稳运行，既不出现停工待料又不会超出需求。

通过对存货加强管理，可以确保企业利益最大化的整体目标；减少存货对资金的占用，加速企业整体资金周转率；减少因客户具体技术要求变化而导致的设计变更产生大量无法交付的存货；及时调整客户需求数量变化后尚在发运途中的原材料、在生产或外协过程中的在制品或外协件；准确掌握库房、生产现场存货数量及其品质有效期的情况；及时有效处置生产过程中正常产生的残次品、超出质量有效期或长期呆滞的存货和以加速企业资金周转。

二、当前制造企业存货控制面临的主要问题

（一）对企业存货管理的观念不够完整全面

制造企业往往认为存货控制或管理就是采购、库房和财务等个别部门的责任，使企业全员缺少存货控制管理的意识，没有认识到存货因需求而生、应需求而变的性质，难以实现从获取客户订单到编制生产采购计划直至最终交付产品这个完整运营流程中所有环节对存货进行管理控制。

（二）存货管理责任体系、管理及考核制度不健全

由于以上不完整存货管理观念的存在导致由此分派的管理责任人不能覆盖销售设计生产运营的全流程，无法实现从企业整体利益层面考虑的存货控制。比如，销售部门仅关注在获取客户订单及客户的准时交付指标上，而客户订单数量、型号和交付时间等信息的变动不能及时传递分享，往往造成生产过量或频繁地变更生产计划排程甚至导致产成品积压。设计技术部门在做出物料清单、工艺参数等变更前缺乏同生产、采购、计划、库管等部门的协调沟通，常常出现当前库存中还有大量原设计中的原材料、待执行的采购订单、生产和计划部门还在按照原有物料清单或工艺参数进行生产等问题。生产部门在领用存货后不及时地在信息系统中录入相关生产订单完工、报废、返工等数据，导致系统中的数据缺失或时效性滞后，进而影响到经营决策的及时性和准确性。

（三）存货管理制度不完善，缺乏应对业务变动的预案

目前企业的存货管理制度仅仅关注在按生产、采购订单收发材料及存储管理上，而在与销售需求联动、在途物料跟踪、满足品质管控要求等方面仍待进一步完善。同时又往往缺少对订单及产品设计等变动情况下的应对预案，比如客户取消订单后销售部门出于维护合作关系的考虑，并不提出对于已购存货及已投料生产产品相关成本的追索导致呆滞存货的出现。

（四）存货管理信息化不到位，且与全面预算管理结合不佳

通常企业的预算管理体系及信息化系统在设定相应预算假设、上线实施设定后较少主动在执行过程中进行调整以适应市场趋势及客户需求的变化。以安全库存量为例，信息化系统上线后该参数往往不能及时调整更新仅仅是一个静态参数，而一旦市场趋势变化或产品更新迭代后原有的安全库存量通常都高于实际所需要的库存量，从而导致过量采购、生产的发生，甚至于有的存货已经不再销售生产了而有关信息由于未及时与负责部门共享导致仍然保留有安全库存。再比如信息化系统及全面预算管理体系中基于历史财务指标的存货周转率或存货周转天数仅仅是对历史经营状况的反映，关注点仅限于对历史数据的回顾利用而无法对当前持有存货水平是否高于未来销售生产数量进行评估分析，也就难以对企业运营提供指导建议，特别是在市场趋势反转客户需求大幅减少的情况下。因此不论是信息系统还是预算体系均应随市场趋势、客户需求及时主动调整，而不能等企业的资本都变成了存货再仅仅被动地予以反映，而是事前就预测到潜在风险并预先提出问题解决方案。

（五）积压呆滞存货处置让位于会计利润考虑

多数企业通常都面临着较大的会计利润压力，积压呆滞存货往往挑战了这一点，一旦处置或再利用就会在当期形成账面损失，减少会计利润，进而对管理层绩效评价形成不利影响。但长期来看，积压呆滞存货以及报废残次存货随着市场偏好变化、技术进步等因素影响将导致市场价值不断走低，越晚处置企业利益将遭受越多损失。为此企业也需要综合权衡短中长期绩效评价的指标体系设置，避免积压呆滞存货管理出现停滞不前的局面。

三、加强制造企业存货控制的措施

制造企业由于存货在销售、设计、计划、采购、生产、仓储及发运各个环节不断流转，并伴随有大量的动态变化，实际管理过程中确实存在相当难度，进而导致存货库存控制问题不断累积，一旦遇到市场趋势下行还可能集中爆发进而累及企业整体经营。因此，制造企业要及时有效地对库存实施主动控制有针对性地采取适当措施：

（一）更新存货库存管理理念

制造企业生产经营过程中销售、设计、计划、采购和生产等各部门均与存货控制相关联，同时存货控制不单单是对企业当前持有存货的管理，而是需要从企业整体利益角度出发面向客户、面向未来、面向运营全流程的管理。所以企业应转变观念，确立起存货库控制是以满足客户未来订单需要为目标，企业全员参与并贯穿全部运营流程的管理理念，并不断通过各种形式向全体员工展开教育培训，让理念真正深入人心融入日常，而不是仅仅停留在文件口号上。

（二）构筑存货管理责任体系和奖惩考核制度

由于制造企业存货控制点分布在生产运营的全部环节中，最大的风险点就在于权责不清晰导致无法问责，为此要将管理责任体系分解下去明确到岗位，并形成存货控制委员会一类的跨部门机构对存货管理的方方面面定期通过召开会议形成报告及解决方案的形式实施管理控制。比如，销售部门要对销售订单变更情况及时予以反映，确保各部门准确把握当前市场趋势及订单动向；设计部门在作出任何物料清单及工艺变更时也要会同各部门评审当前采购及库存情况避免出现各部门仍按原设计开展采购生产工作以及对现有库存作出及时调整安排；生产及库房等部门均应对信息化系统中的数据准确性及有效性负责，避免出现对管理层决策判断的误导。为了奖优罚劣也必须将考核制度事先拟定并发布，确保各项制度及管理控制措施能予以施行。

（三）建立存货日常控制管理制度及业务变动应对制度

制造企业应建立起一套既适合自身行业特色同时又结合企业自身资金状况、员工素质等特点的存货控制管理制度。通常存货控制管理制度涵盖从销售需求拉动到生产和物料计划编排、材料采购下单、在途材料跟踪、库房整理存储、质量检验控制、生产领用消耗以及成品检验入库，直到成品发运交付等各环节，企业需要整合各业务部门控制要点制定企业层面的整体存货管理制度。既要明确各业务部门的职责权限，又要确保制度简明易行，避免控制链条冗长拖累企业整体效率。同时兼顾自身生产运营特点，切勿生搬硬套。

存货的日常管理控制制度建立后除了对员工进行系统全面地培训以及定期通过例会等形式定期检查分析并针对执行过程中暴露出的问题予以纠正解决外，要专门针对业务变动建立一套预案。现在供需双方市场变化迅速且技术进步快，制造企业取得订单后也往往要面对产品数量、交付期甚至于技术要求的变动，如果企业仅靠存货日常管理制度难以应对自如。为此要事先梳理订单、合同变动对企业各部门各流程的影响，事先让销售、设计、计划、采购、生产等各部门建立信息共享的平台和沟通渠道，确保及时有效地予以传达，并立即予以整理分析。对内计划部门应拿出当前采购、生产的具体进度情况，设计部门要评估潜在的设计变更对已有存货库存的影响，库房也要对已有存货质量有效期等情况予以汇报，公司要形成一个整体评估调整报告以供管理层决策并分发各部门执行。对外销售部门应就暂停甚至取消的订单同客户充分沟通，就已采购甚至生产的部分材料或产品向客户提出处置方案并签订相关协议，以转移降低有关合同风险。

（四）推进存货控制管理的信息化系统及全面预算管理体系建设

制造企业由于产品型号多、更新快及信息散布在生产销售全过程等特点，决定了一旦脱离ERP、MES等信息化系统企业便难以全面系统地对企业存货实施精细有效的管理。所以企业应建立完善信息化系统，抓好信息化系统的顶层设计，将梳理整合后的企业组织架构和业务流程嵌入系统之中，使整个信息化系统以矩阵化的形式既贯穿企业运营全流程又囊括企业各部门。同时将企业信息系统作为企业唯一的信息共享交流平台，以销售计划为起点建立工程技术准备计划拉动生产作业计划并形成材料采购计划，最终通过产品交付计划完成闭环运行，使企业整体存货控制均有各类计划作为控制手段。

企业信息化系统建立后，全面预算管理的推进也就水到渠成了，作为预算所需的基础数据均可通过信息化系统获取，存货预算的编制也有了销售、采购及生产消耗等数据支持，甚至各部门的存货采购申请、费用申请也必然受到销售及业务的支持，预算数据不再是无本之木无源之水。

在信息化系统及全面预算管理体系建设中不单单要实现ABC存货分类、经济采购批量等常规目标，更要确保存货需求计算以及对存货流动性评价应在使用现有传统安全库存量、存货周转率计算方式的基础上，额外使用基于未来一定期间内预计可获得客户订单对应消耗量计算的动态安全库存量（动态安全库存量=基于未来预计订单需求消耗量X采购提前期）和预计存货周转率（预计存货周转率=当前存货金额/未来预计订单销售成本）作为对历史销售数据和未来预计销售数据潜在偏差的一种调整。同时应结合年度预算编制设立信息化系统重要参数的定期更新，确保系统中的设定与实际运营一致，比如安全库存只能针对未来一段时期内有订单的产品做准备，避免在可预见的期间内无订单却备有原材料甚至产品库存。

另外，制造企业在实施存货控制管理模块信息化相关过程之中，要落实内控管理的相关要求，内部控制点的设置要确保实现不相容职位相分离的原则，而不能仅仅关注运营效率的提升。在信息化系统实施之前要预先对车间班组的二级仓库进行坚决清理，确保上线数据的真实有效。

（五）建立呆滞存货利用处置管理和考核制度

存货呆滞风险的转移规避难以做到尽善尽美，企业必须事先制定好一套制度机制予以应对。通过定期的存货库龄分析例会既要分析形成原因，对现有管理制度予以检讨整改，又要通过工程技术部门和生产部门甚至销售部门配合形成再利用方案，通过转入其他订单或返工修改或进一步深加工方式予以利用形成可供出售的产品。而对于确实无法再利用的存货要结合材料市场价格走势，要么通过和供应商协商退货，要么通过超标形式予以拍卖处理以达到盘活企业资金的目的。由于潜在的呆滞存货处置可能形成的较大损失要及时向管理层形成汇报方案，既要避免有关责任人掩盖回避问题导致企业损失放大，又要通过管理层审批授权等方式减少处置过程中的潜在风险。总之要形成一套呆滞存货考核问责制度，对呆滞存货的后续处置推进也要予以考核，保证盘活呆滞存货回笼资金。

结语

制造企业的存货控制虽然繁琐细微，却对企业的良性运转有着不可忽视的重要性，毕竟一个整体成本控制出色的制造型企业不可能无法对从产品设计到最终交付的整个环节中的存货进行精细管理，一个投资回报率高的制造企业更不可能以存货形式占用大量资本。因此制造企业必须从事前计划，到过程中的监控调整，直至完成交付实现销售后的各个环节需要从企业整体出发统筹安排，不断优化调整各个流程，确保整个体系闭环高效运行，并将对存货控制优化的过程延续到企业存续的整个生命周期之中。