医院固定资产管理存在的问题与对策

宋振华 济宁医学院附属医院

引言

依照医院财务制度的说明，医院的固定资产是指设备的单位价值超过1000元，且专业设备价值超过1500元，使用时间大于1年的物品。固定资产作为医院资产的重要部分，其在资产总额中具有很高的比重，亦是决定医院生存、发展的最关键资源。采取有效措施，使医院固定资产的管理得到加强，有助于顺利开展院内各项业务活动，提高经济与社会效益，保证医院资产不会贬值，顺利举办各类活动，履行社会服务职能。但是，由于医院固定资产类型繁多、用途广泛、功能多样，其管理难度较大。同时医院内部管理制度方面的缺陷，导致固定资产管理缺乏效率，闲置、浪费等问题比较突出。针对此，医院有必要加强固定资产管理研究，并从问题着手探究相关的管理对策。

一、医院固定资产管理存在的问题

（一）预算管理缺乏规范，资产配置不合理

预算管理是固定资产管理的基础，但是，目前一些医院在固定资产管理中存在过度采购的现象，尤其是在一些部门领导求大求全、盲目攀比的错误认识的指导下，预算管理缺乏效率，资源配置不合理的问题尤为突出。具体表现为：采购设备结构不合理，一些医院为了提升等级，增加就诊量，在缺乏相关论证和分析的情况下，盲目扩大预算支出用来购置固定资产，而一些设备耗材已经饱和，难以实现有效的利用，从而导致医院运行成本不必要的提升；固定资产的日常管理不规范，在维护、保养中存在浪费现象，在预算管理中针对日常管理缺乏重视，对于维护保养的支出不完善，导致日常维护与保养空有规范制度，而缺乏实际操作方法，影响了固定资产的使用效率；对固定资产的分析不合理，在预算管理中，部门之间的沟通不顺畅，部门分工责任不明确，尤其是在出现人事变动的时候，责任人在落实管理措施中出现“真空区”，导致台账与实物不相符的问题，造成了固定资产的损失。

（二）管理意识淡薄，管理责任不清晰

目前医院在固定资产的过程中，管理意识相对淡薄，“重采购，轻管理”的问题依然比较突出。例如医院内部管理中，在固定资产的购置、处置、报废等环节，管理人员缺乏责任感，对固定资产的保养维修不及时，使用不当，增加了资产损坏、资产流失的风险；通常在固定资产采购环节，医院内部会进行层层审批，但是在采购之后的管理被逐步弱化，这就影响了固定资产作用的发挥。这些现象的存在一方面是由于医院的管理者在思想认识上存在局限，对固定资产的价值认识相对片面，没有针对固定资产特点引导相关部门、科室制定、落实相关的管理制度，弱化了固定资产的管理环节；另一方面是全员管理理念的渗透受到阻碍，一些工作人员在管理中敷衍塞责、相互推诿责任，降低了固定资产的管理效率。

（三）信息化管理水平偏低，管理效率不高

在“互联网+”的背景下，实施信息化管理已经成为医院优化固定资产管理基本措施，但是，多数医院信息化平台的构建，只能实现对固定资产的静态管理，这很难满足当前动态化的决策管理需要，从而影响了固定资产的信息化管理水平。例如大量的数据需要手工录入，固定资产信息数据分析不完善，难以形成有价值的管理信息；资产管理办公室、财务科与设备科、总务科、使用科室之间在信息共享方面存在局限，管理脱节问题严重；固定资产信息的实时共享效果不理想，数据分散在不同应用系统中，相关部门难以进行整体性的数据查询、分析、共享，无法为固定资产管理决策提供有效支持；部门之间，账账之间，账物之间缺乏动态信息管理，信息共享效率不高等。这些问题不仅影响了固定资产的管理质量，更阻碍了医院信息化管理的建设。

（四）管理制度不健全，部门协调困难

医院具有较为庞大的管理体系，部分医院缺乏完善的部门设置和独立的资产管理部门，在管理固定资产时常由财务、设备、医疗等部门共同负责，各部门的管理职能无法集中，遇事互相推诿，管理效率比较低下，甚至引发了各部门之间的矛盾。此外，由于相关管理制度不健全，固定资产管理松懈无序，固定资产的使用，报废，闲置，维修、跟踪反馈等缺少制度的支持，导致固定资产的重复投资，资源浪费，资产盘亏等情况比较突出；财务管理制度不完善，一些固定资产无明细账或明细账，同时相关的监管措施不到位，导致购置的固定资产等级不及时、报废的固定资产没有及时核销，造成账实不符等，影响了管理效率。

二、医院固定资产管理的对策

（一）科学预算，合理配置

科学预算、合理配置就是医院每年按照医疗、科研、教学等活动的需要，明确固定资产的购置要求，并制定年度资产采购计划，精确计算，优化资源配置，这样既可以合理控制过度采购的问题，又能够推动固定资产的精细化管理，保证固定资产的利用效率。

在预算管理以及固定资产的配置中，医院应制定以下措施：第一，做好固定资产购置的前期工作，通过严格的可行性分析与论证明确固定资产购置的必要性与可行性。在前期论证阶段，医院应与专业咨询机构合作，分析当前医疗、科研、教学等活动以及未来规划，深入分析资产费用与预算业务量、专科建设投入等，并通过对采购方的调查明确设备在提升医疗、科研、教学等方面的价值，从而为固定资产预算提供参考，保证管理工作科学性和严谨性。第二，加强财务核算，提高成本管理效果。各个科室的绩效考核是医院固定资产管理的重要环节。科学的考核不仅能够有效控制管理成本，减少资产浪费与闲置，还能够提高管理者的工作积极性。基于此，医院应针对固定资产全过程管理，利用财会手段，提高成本核算，加强成本控制。同时对医院全员进行定期培训与考核，通过责任制度推动参与到固定资产管理体系中来，提高其参与固定资产管理的意识和能力。第三，加强对大型设备的效益评估和考核。医院在大型设备的预算管理中，应聘请专业的评估机构进行年度评估，形成、出具相关的评估报告，对于大型设备出现使用情况不达标的科室，要进行通报批评，并将评估结果与科室的年度考核相结合，从而提高各科室维护、管理大型设备的积极性；此外，加强科室之间的沟通，交流大型设备使用、维护的经验，并促进经验推广，营造良好的管理氛围。第四，医院每年都需要对固定资产进行全面普查和清理，详细记录固定资产的数量、构成、分布情况、使用情况和折旧信息，明确其中是否存在浪费、违规使用等问题，并结合台账管理制度更新固定资产管理信息，明确产权管理，针对其中存在的管理问题以及隐患，在下一年度的预算中进行体现，进而推动资产的合理配置。

（二）渗透全员管理理念，健全责任制度

在医院规定资产管理中，健全责任管理制度，是调动全员管理，实现科学规范、责任到人，提高管理效率的重要举措。医院应根据固定资产管理需要设立责任人制度，并通过领用、送修、使用的要求明确管理职责，同时加强奖惩激励，提高管理效率。

具体来讲：第一，医院应结合各科室固定资产使用情况，安排科室第一负责人。根据责任管理要求，医院应明确科室固定资产管理第一责任人的具体职责，即针对科室各种设备的使用、保管制定管理计划，确保管理过程符合工作要求，并针对科室内部设备的使用情况进行监督，及时发现并纠正其中的问题。根据医院的实际情况，可以在第一责任人之下设立1～2 名直接责任人，针对科室内固定资产的领用、保管、保养、使用、送修、填报、登记等各项工作直接负责，保管固定资产分类明细账簿，并定期上报各项数据，推动工作的具体落实。科室内部出现人事变动时，尤其是在一任责任人出现调动、退休、辞职等情况时，医院应及时选出新的科室第一任责任人，并要求原责任人在一定时间内完成工作的交接，双方当面清点设备，确保账实相符的情况下，办理交接手续，新的责任人继续履行相关职责。第二，固定资产的管理是一个系统的流程，一些资产是各科室共享的，针对此，医院可以针对固定资产使用、保管中的各个环节设置相关责任人，并通过划分责任，落实管理要求，以避免出现管理真空，杜绝推诿、塞责等现象。例如医院在科室内设置保管责任人，主要负责设备的防尘、防潮、充电等日常保管，以及维修保养工作；在新设备投入使用之前，保管责任人需要指导各使用操作人员应熟悉设备的使用手册，指导各科室工作人员按规程进行操作，控制违规操作的行为，提高设备使用效率。第三，医院应完善奖惩制度，定期清点固定资产，考核固定资产管理效果，并落实奖惩措施。例如某医院要求归口管理部门每年对固定资产使用部门的管理责任人进行评估，评估内容包括科室二级账目、设备使用数据、设备日常保养、工作态度等，对考核内容符合标准的责任人给予一定标准的奖励，调动其进一步完善工作的积极性；对于检查不合格，存在管理缺陷的情况，按照不同标准给予扣罚，并要求相关责任人在规定的时间内整改工作，严格落实医院固定资产管理要求。这样才能健全责任管理制度，调动全员参与管理，提高固定资产管理效率。

（三）搭建信息化管理平台，提高管理效率

医院固定资产具有高价值、移动较多、损耗大，更新快、品种繁杂、各科室共享、使用周期长等特点，在管理过程中存在诸多困难。而在信息化背景下，引入信息技术，搭建“互联网+”平台，能够有效提升固定资产的规范化管理水平，提高固定资产的管理效率。

医院在信息化建设中应引入专门的设备管理软件，并依托软件功能，结合医院实际管理要求，对设备科在医院组织架构中的逻辑关系以及日常工作中的工作环节、步骤和程序等动态情况，制定明确的管理职责权限，对设备管理过程进行全面梳理，优化重组，从而实现过程清晰、责权明确的全流程化架构，让设备科日常管理工作更加科学，高效和便捷。通过对专业化资产管理软件的分析，可以归纳医院在固定资产管理过程中，信息化管理建设的重点主要包括以下几个方面：第一，设备申购、论证管理，主要包括医疗器械标准分类档案，年度医学装备计划、采购的实施计划、审批、询价及谈判，科室申请，预算审批，供应商协议或合同管理，送货验收，科室领用，固定资产入账，第二，设备维护、维修管理，包括保养级别设置，常见问题分类及处理建议库，保养计划制定，保养实施记录，安全监测及不良事件处理上报，设备故障登记，设备维修记录管理，计量管理与维修的链接等；第三，设备效益分析，包括大型设备的收入与支出管理，按科室划分的效益分析，设备月份、季度效益对比分析等；第四，高值耗材管理，主要包括高值耗材准入管理、备货管理、配发管理、发票入账、入库管理、追溯管理等；第五，普通耗材管理，主要有医用耗材标准分类，科室的申请与审批，权限控制管理与制单，供应商资料审查，采购询价，科室领用、其它各类出库，各类入、出库查询、统计等。这些模块能够针对固定资产的不同类型，形成完善的台账信息，进而形成一个全面的、全过程的信息化管理体系。

（四）完善管理制度，协调部门沟通

针对《医院会计制度》等相关规定对医院的固定资产管理提出了明确的要求，而医院也应结合内部管理的实际需要，制定相关的管理办法，明确部门之间责任，协调部门之间的沟通，形成健全完善的制度体系。

在完善固定资产制度的过程中，医院应抓住以下几个重点：第一，健全固定资产的登记、入账制度。登记、入账工作是资产管理的基础工作。目前医院普遍实行“三账一卡”制度，即利用总账、一级明细分类账、二级明细分类账、固定资产管理卡片，对固定资产进行登记，并进入财务会计核算体系。在登记、入账管理中，医院应明确“三账一卡”的具体要求，确定各部门、各科室的相应责任，明确财务部门设立固定资产总账、分科室设立一级明细分类账，以及设备科、总务科等资产主管科室建立二级明细分类账的职责，确保登记卡一式两份，加强卡片管理，并定期进行检查，做到账物相符。第二，健全固定资产的维护、保养制度。固定资产的使用周期较长，而科学的维护、保养不仅能够延长其使用寿命，还能够降低成本、节约维修费用，提高固定资产使用效率。在维护、保养过程中，医院设备科应负主要责任，即根据固定资产的信息，制定日常维护、保养的周期以及具体要求，并通过审核、跟踪执行，落实工作要求。医技科、供应室等归口管理部门也应采取必要措施，配合设备科落实日常维护、保养要求，定期展开养护、检测以及修缮工作，保证固定资产的完整性以及使用的安全性。第三，健全固定资产的处置制度。医院固定资产的处置包括出售、出让、转让、对外捐赠、报废、报损以及货币性资产损失核销等。医院应明确固定资产的处置程序，要求使用部门提出申请，并通过鉴定、评估、审核，分管领导签署意见等环节，办理处置手续，通过系统规范的流程，实现固定资产的合理处置。第四，健全固定资产的清查制度。医院应根据自身实际明确清查周期，并组织资产管理办公室、财务科、设备科和总务科等人员组成清查小组，根据“三账一卡”，对卡片实物、卡片与台账进行核对、盘点，及时发现问题，提出整改意见，促进管理工作的不断优化。

结语

总之，在医院内部管理中，加强固定资产管理具有十分重要的现实意义。通过研究分析，可以发现当前医院固定资产管理的问题主要集中在预算管理、管理责任、信息化管理、管理制度等方面，这些问题不仅会造成医院资产的贬值、流失，也会干扰医疗、科研、教学等活动。因此，医院在固定资产管理中通过科学预算、合理配置，渗透全员管理理念、健全责任制度，搭建信息化管理平台，完善管理制度、协调部门沟通等方法，能够有效地改善现状，提高固定资产的管理水平。