会计师事务所人力资源问题应对策略初探

◆胡明禹

根据中国注册会计师协会网站的数据统计，执业个人会员和非个人会员人数如表1，同时以2016 年为基数，进行环比增长分析。

表1 中国注册会计师协会网站统计数据（2016-2020）

众所周知，社会对注册会计师职业的需求基本与经济增长速度保持一致。即注册会计师人的增长与社会经济增长速是基本一致的，而执业的注册会计师的增长却大大低于经济增长，甚至远低于非执业会员的增长。这种不平衡的现象带来了不少的问题。

曾几何时能成为会计师事务所一名执业的注册会计师何尝不是一种荣耀。随着考试影响力不断扩大，报名考试人数可谓是与日俱增，每一年考生人数也已接近两位数的增长，已经成为继国家公务员考试之后，参与人数最多的考试之一。根据中注协的统计，全国会计师事务所的收入呈现连续增长之势，会计师事务所对人员的需求远远大于每年新增的考试合格的人数。供需矛盾突出，事务所之间相互挖人的现象随处可见，甚至是为了人才不择手段，不顾行业和市场规则，竞相争夺人才。与此同时，事务所内部人员流动加剧，人力成本骤然上升，四大所向国内大所争夺人才，国内大所争夺中小事务所的人才，中小事务所成为重灾区，成了人才培养的学校，辛辛苦苦培训出几个眼看就要独当一面的人才时，还来不及委以重任，这些人早已收到了别的事务所伸过来的橄榄枝，早已坐立不安，恨不得马上投入新怀抱，中小所在人才上的培训支出几乎都付之东流。

之所以形成目前之种状况，我认为既有宏观层面的因素，也有行业问题，也有事务所自身的问题。本人所在的团队，在最近几年来，摸索到了一些经验，现在与大家一起分享。

一、改变知识和技艺的培训方法

以往中小事务所大多采用师徒制培养新人。这种方法有科学性，还长期性存在。科学的一面是，注册会计师这个职业不仅是一套完善的理论应用，而且是实践性非常强的工作，它不纯粹是理论功底的问题，还带有经验的特征。这就决定了这个职业无法完全通过集中培训获得新的人才，还得在项目中反复训练，在老师的带领下，从不知怎么下手到像模像样，然后到随机应变，从有形到无形，反复积累才能形成。我们仔细研究这个过程，发现其中还是有一些东西的学习可以采用集中培训的方式使新手在较短时间内掌握的，比如：与税收相关的审计、追溯调整、试算平衡、会计报表附注的编写、合并会计报表等理论性或者规律较强的项目，还有一些技术比较强的操作，如财务数据的获得、合同的阅读、财务数据的快速处理、财务软件的操作等，还是可以运用审计实例集中培训的方式使受训者尽快掌握的。因此，会计师事务所更应当将这些系统的知识和技能进行分解，把这些可以集中培训的内容对新手进行集中式的培训。通过集中培训这些必须的技能，有众多的好处。如使受训者的过渡期缩短，节约了受训者的学习时间，可以尽早为师父多做些事，也就有可能获得更多的收入，从而减少了事务所整体的时间成本。因为大多数事务所的个人收入都是与个人的业绩挂钩的，受训者能力提高之后，受训者也就可以尽早承担项目，从而对于提高受训者的收入是非常有帮助的。对于一个新入行的新人来说，只要能够获得相对高的收入，其稳定性会提高，被其他事务所、其他企业所吸引的可能性会降低。

二、创新性项目工作组织

上文已提及事务所的工作机制大多为师父带徒弟。这种工作机制对于时间管理而言，是不够科学的，需要改革。我们提出菱形结构组织制。即把项目分为开始、中间、结束三个时间段，像一个菱形。即当项目开始洽谈和前期准备时，由一个项目经验较高的人员办理，主要办理与客户的协调、沟通，收集基础资料等工作。当这个阶段已经完成的差不多之后，由这个人考虑需要增加现场实施的人员和分工，确定现场工作的人数（除非比较大的项目，我们限制现场工作人员的个数）。现场工作时使用人员最多、工作量最大，这时就是菱形的中间部位。现场结束之后，往往由于客户的原因或其他方面的原因需要等待，这时工作任务逐渐减少，于是我们规定逐渐减少人数，被减少的人员，将其后续未了结的工作理出清单，交给一个人集中处理，由他一个人完成结束前的全部工作，这时恰好又像菱形的末端。被减少的人员则又开展新的项目，如一下个菱形的开始。如此循环往复，这样的组织方式，有如同孙子兵法所讲的奇正用兵，可以做到以逸待劳，相对降低劳动强度，对于改善员工的工作状况和身体健康状况都是有帮助的。

在这个业务操作过程中，有一个重要的支撑是，我们需要为三个阶段不同业务大致制订不同的业务标准，我们将工作内容设计成标准表格（或称为作业步骤），让工作人员进行标准化操作，每一步都像制造业一样达到标准的质量要求，引进全面质量管理思想。改变过去只注重底稿质量的做法，把质量标准贯彻到作业过程中。

我们已经将这些标准作业步骤中重要的内容写成计算机程序，供全体员工在项目过程中遵照使用，保证质量标准基本一致，使全体人员基本掌握质量标准，同时控制质量成本，避免因复核阶段个人爱好过度强调某些程序或者证据要求，从而最大限度上减少理解误差，节约总体时间成本。

三、设置强有力的专家服务中台

我们参照现今互联网行业的设计方法，由总会计师牵头，成立一个专家服务中心，共同办公。这个专家服务中台包括通常事务所的质量复核控制人员、行政人力服务人员、行业专家、计算机专家。这些人员都是具备十年以上的工作经验，能够独自解决比较复杂的问题，当遇到特别重大问题时，又能从自己角度提出自己的解决方案。这个中台是事务所运营的中心，既承接业务，又与客户沟通，又把项目中可能遇到的问题事先形成解决方案，在项目组承担了项目之后，主持项目组预审会议，在项目实施过程中，遇到重大项目时，由中台派出适合的人员参与项目执行过程；当项目组人力不足时，也可以向中台请求支援。专家服务中台，几乎能解决项目组遇到的一切问题，可以最大限度的节约项目组解决难题时间足或能力不足问题，增强项目承接的能力。这样一个强大的中台，只要稳定，可以在事务所中起到稳定器的作用。小范围的稳定是相对容易做到的，而且这个专家服务中台，并非全都必须注册会计师，需要有更多的相关专业的专家，也必须有多专业的专家，强调的是解决问题的能力。这样的中台是有办法搭建的，稳定性也是相对好解决的。有了这个稳定的中台，可以抵卸外围动荡的冲击。当遇到专业人员流动时，由中台指挥，可以减少对事务所的影响，可以减少对客户的冲击。

这样的结构与项目组的前台、事务所的高层管理三者形成了一个倒三角形，最上层的是面对市场一线的项目成员，第二层是强大的中台，底层的领导层，对整个团队起着根本的支持作用。通过这个倒三个角形，可以有计划地将适合的项目组人员逐渐往下吸收，进入中台，进入管层。有了它，我们就能比较准确地定义人员提升层次的标准，形成有规则内循环系统。

四、准确定义招收对象

不同规模的事务所面对不同的服务市场，市场上也有不同性格、不同需求、不同个人条件的人才，选择人才的标准不仅要从学历、专业知识、沟通能力、操作能力进行考察，而且要从每个对象的工作目标、年龄、家庭等更加具体的层面进行考察，通过定期积累经验的方式，逐渐明确自己招收对象的这些属性，力争招收对象符合既定的标准，最终达到相对稳定和持续进步的目标。

五、采取项目分配持续稳定机制

会计事务所的项目组完成一个项目所需的时间与项目组人员是否了解项目情况高度相关，例如由同一个项目组去做同一企业连续两年的审计，第二年所花的时间不会超过第一年的一半。因此，项目任务的分配尽量体现这种特性，即尽可能把相同的任务交给同一项目组去承担。还需要把这种规则写进事务所的管理制度。同时，还应结合客户管理，对于具有连续性的业务，如年报审计，定期对客户的成长能力、客户的配合度、客户的认可度等进行评价，有计划地将评价结果优秀的客户交给具有持续稳定的项目组去承担。这样，项目组的收入就会有一个较为明显的增长，而整体人力资源成本则会下降。同时，因项目组了解客户，也就更能提高客户的满意度。

六、结语

通过以上这些手段的综合运用，我们找到了一些人力成本管理问题的解决方案，经过三年的努力，我们团队中注册会计师的人数超过了50%，每年的人员流动力下降到10%以下，其中二年以上工龄的熟练工的每年流出率下降到10%以下。新人进入事务所，从正式接受培训开始到能够独挡一面、能带队承办业务的时间，从以往的二年半左右，下降到一年零八个月，新手第一年平均收入比以前增加了30%，第二年收入比以前增长了70%。员工的满意度明显地上升，事务所也取得了较好的经济效益。