全成本精细化管理运用于医院经济管理中的价值分析

高思源，张虹

1.河南省洛阳正骨医院（河南省骨科医院）采购部，河南洛阳 471002；2.河南省洛阳正骨医院（河南省骨科医院）学科建设办公室，河南洛阳 471002

我国在2011年颁布的新医院财务制度中，明确规定了医院财务管理体制问题，并且在预算管理中纳入了医院所有预算收支情况，对医院成本管理要求也有所提高[1]。不过在实际执行中，仍存在一定的问题和不足，导致医院经济管理效果不够理想。全成本精细化管理是一种更为先进的管理理念和管理方法，将其运用于医院经济管理中，能够使医院成本管理得到进一步强化，具有重要的意义和价值。这种管理方式从本质上来说，是将成本精细化管理作为管理目标，要求医院全体成员在成本管理中共同参与[2]。从2019年1月开始实施全成本精细化管理，2019年之前采取常规经济管理。通过将管理成本细分，要求所有管理者均参与成本管理。管理者在成本管理的过程中，也要强化自身约束，提高责任意识，进而增强医院内部管理及监控职能，现将全成本精细化管理的实施效果报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

该院从2019年1月开始实施全成本精细化管理，2019年之前采取常规经济管理。全成本精细化管理实施前的阶段记为实施前，全成本精细化管理实施后的阶段记为实施后。

1.2 方法

实施前：按照医院现行的经济管理措施进行管理，根据相关规定和规范标准完成各项经济管理活动。

实施后：对实施前医院采用的经济管理方法进行分析，找出其中存在的问题和不足。以此为基础，在医院经济管理中实施全成本精细化管理，并分析实施效果。医院的领导和员工都要注重提升成本管理意识，充分重视成本支出管理工作的重要性。组织医院领导及员工定期培训学习，了解全成本精细化管理的知识和方法，并掌握相关措施技能，逐渐转化为医院固定的成本管理模式，从而提升医院成本支出管理的科学性及有效性。医院定期组织财务人员参与培训，学习和了解全成本精细化管理的详细流程与具体方法，保证在医院经济管理中顺利开展。其他科室人员也要接受一定的教育培训，做到对全成本精细化管理的初步了解[3]。培训内容符合医院经济管理实际情况，培训时间也要根据具体工作内容而定。要求所有参与培训的人员认真学习、做好记录，培训后定期考核，并将考核结果与绩效奖惩机制挂钩，提升全体人员的学习积极性。所有科室工作人员积极交流，在沟通过程中更加深入了解全成本精细化管理。此外，医院加大全成本精细化管理的宣传力度，普及相关知识技术，采取投放宣传栏、发放宣传手册等方式开展活动，确保全院所有人员都能掌握全成本精细化管理。

实施全成本精细化管理后，医院进一步规范资金预算管理制度，基于新财务制度开展资金预算管理监督，同时建立资金预算管理执行奖惩制度。如果资金预算管理执行效果不佳，医院要及时调查原因，明确责任具体归属，并根据原因采取处理和奖惩措施。优化资金预算管理工作，组织医院全体工作人员，在管理中有所参与，运用集体的智慧和力量，完成管理计划的制定和监督管理的执行。基于此，医院定期组织召开全院资金预算管理例会，参与人员包括医院各个部门及各个科室的负责人员。财务部门根据一段时间内医院各科室上报资金成本预算情况，共同编制医院总资金预算，然后向相关科室反馈预算主要内容，由各科室负责人员确认内容并签字生效。

在社会经济快速发展下，人们对于医疗水平要求正逐渐提升。因此，医院医疗设备快速更新，导致医院设备方面成本投入大大增加。此外，医院使用大量药品和高值卫生耗材，都会导致医院财政资金支出明显提高。正是因为资金消耗较大，因而更容易出现一些财务支出方面问题。对此，医院需加大调研管理监督力度[4]。医院经管科安排专人，调查研究相关高值卫生耗材、药品、医疗设备的市场价格及行情，同时向财务科提供详细的调研资料及采购明细。财务科安排专人查验核对后，对相关科室采购数量、金额内容一致性进行检查。如果核对内容和实际内容有较大差异，需及时分析整理查找原因，明确责任归属和划分，之后立即上报相关领导，并采取措施处理。

严格实施资金预算管理，能够改善医院成本管理的后续开展成效。而在成本支出管理中，也需要严格的成本支出监督机制。作为一种内部监督机制，要求医院所有工作人员具备一定的成本支出管理监督意识，在监督自觉性方面不断提高，进而形成良好的医院成本支出监督管理氛围，并逐渐引导转化为一种医院文化，让所有人员都能够接受和认可，对于成本监督管理制度才能更加自觉的遵循。在实际工作中，通过运用全成本精细化管理，在医院中成立专门的监督管理小组，组长与院长直接对接。按照工作要求赋予组长适当的权利，可以按规定检查监控各科室成本支出情况，检查各科室采购记录信息。如果发现存在超预算的问题，要及时通报给相关负责人，要求医院各科室在医院公告栏发布检查结果，从而保证检查监督制度透明、公开、到位。

实施全成本精细化管理后，建立医院院长负责制进行成本管理。医院成本管理主要由财务部负责，在各个成本管理环节、内容中都有所贯穿，共同建立了成本核算体系。基于此，财务部门对于各科室成本预算工作，也要更好完成，同时完善对各科室成本支出的监督与管理。对成本管理工作进一步严格化，能够使各科室不必要成本支出大大减少，进而使医院总成本支出超出预算的问题得到解决[5]。在医院成本管理方面，能够提高合理性与科学性，提高医院医学质量及效率。医院在财务部绩效奖励考核中，可以纳入成本支出管理监督工作成效，将绩效管理范围进一步扩大，从而增加财务部门、经营管理部门的积极性。对各科室成本支出管理控制力度进一步增加，实现医院成本支出管理监督全面化、细致化程度。通过实现成本、绩效、经营管理的统一，使医院全成本精细化管理发展得到推动和促进。

1.3 观察指标

比较全成本精细化管理实施前后医院年度运营成本、相关支出情况，以及医院领导、员工成本意识情况。

1.4 统计方法

采用SPSS 20.0统计学软件对数据进行处理。计量资料以（±s）表示，采用t检验，P＜0.05为差异有统计学意义。

2 结果

实施后，医院年度运营成本、相关支出均少于实施前，差异有统计学意义（P＜0.05）。实施后，医院领导成本意识评分（94.55±4.17）分、医院员工成本意识评分（92.13±3.37）分，分别高于实施前的（82.62±3.35）分、（73.68±1.25）分，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表1。

表1 实施前后成本意识评分比较[（±s），分]

表1 实施前后成本意识评分比较[（±s），分]

时间医院领导 医院员工实施前实施后t值P值82.62±3.3594.55±4.176.654＜0.0573.68±1.2592.13±3.379.321＜0.05

3 讨论

随着医疗卫生事业的不断发展进步，在医院管理方面，也必须要与经济发展趋势相匹配。基于我国当前发展趋势，要对自身管理不断完善，实现最优最佳的经济管理模式[6]。不过，在当前医院支出经济管理中，仍存在一定的问题和不足，导致医院经济管理效果不理想。基于此，开展全成本精细化管理，对于医院解决各类经济管理问题，提高经济管理成效都有着重要的价值。近年来，我国医疗制度正日益完善，而医院运营成本也随之提高。为了在保证良好医疗服务的同时，尽量降低医院运营成本，就需要不断优化医院财务制度，强化全成本精细化管理，从而更好地开展医院预算及经济管理工作。全成本精细化管理工作的运用，能够有效归纳整理医院各种资源，同时优化资源分配。就我国当前医院发展形势而言，对于全成本精细化管理有着较高的需求。这种管理方法可促进医院各部门业务分门别类，确保各个部门各司其职，更好地完成医院各项工作。医院需结合实际情况，对经营策略随时调整，从而提升医院管理工作效率及质量。运用全成本精细化管理，能有效统一医院各级人员，促进员工合作精神、集体意识的提升，对医院长期发展更为有利。全成本精细化管理的运用能促使医院经济管理系统进一步完善。在传统医院经济管理中，通常采取后期管理，以后期情况为基础开展资金及资源管理[7]。这种管理方式主动性相对不足，难以主动把控好医院资源储备、成本支出情况。因而通过对全成本精细化管理的运用，能够提高医院经济管理主动性程度，对支出资源采取科学预算，从而帮助医院减少成本支出，及时调整资源配置，减少不必要的支出。

医院作为专业性医疗卫生服务性机构，主要作用是为人们身体健康提供保障，促使人们生活质量提升。我国当前医院数量巨大，主要类型包括了私立医院及公立医院。其中私立医院的性质为盈利性，通常还有个人或团体投资建成，分为私立医院、股份制医院、中外合资医院等[8]。此类医院与其他私立单位相同，均为自主经营、依法纳税，总体数量相比于公立医院偏少。如公立医院在我国医院中占大多数，性质为公益性，财政资金的主要获取方式为国家定期财政拨款，由于资金来源相对充足，因而在人员配备、医疗设备规模等方面，公立医院的行业市场竞争优势都比较明显。不过，从某种程度上来说，这种优势也可能随时转化为劣势。随着我国事业单位改革的推行，国家对于公立医院资金拨款支持力度有所降低，公立医院资金来源也逐渐转变为以自由资金为主。因此医院需要开展自负管理且自负盈亏。在这样的情况下开展预算管理，将会让资金管理意识欠缺的公立医院，在执行方面遇到难题，经常会发生医院成本资金超出预算支出的问题。虽然医院对于成本支出问题也会提出一定的预算要求，不过在实际执行中由于各种因素的影响，实际成本支出情况与最初预算要求也难以符合。很多医院尽管需求程度较低，但仍会购进大量医疗设备，导致资金成本投入及不必要成本支出增加，因而导致资金成本管理难度提升。

当前很多医院的成本支出核算方式都采取事后核算，医院中都建立了专门的财务部门，各科室在发生财务支出后，通过发票的形式向财务部门统一报送。但在实际沟通互动中，由于各科室对于成本支出问题，与财务部门缺乏足够的沟通交流，因此可能出现一定的核算问题。另外，财务部门工作人员可能专业性有所不足，在成本支出方面，只能够完成基础的成本支出核算，而对各科室成本支出管理监督参与度较低[9]。因此，其对各科室成本支出情况往往难以充分把握，也难以准确预算总成本支出情况。此外，医院各科室在成本支出方面比较随意，缺乏足够的成本支出管理监督意识，成本支出管理计划不够详细。即使部分科室制定了详细的成本支出管理计划，但在实际执行中也有所欠缺，执行力度不足，管理监督不善，因而也时常会发生超出预算的问题[10]。

医院和其他事业单位具有一定的相似之处，都对整体效益发展比较重视。即便是公益性质，在经营管理中也必须关注效益发展，因而可能出现重效益、轻成本的情况。所以，很多医院都存在效益、成本的问题，解决难度较大。随着社会经济的发展，行业市场竞争力日益提升，医院对于整体效益发展也更加重视。在市场竞争日益激烈的条件下，医院为了获取更大效益，往往会增加资金投入，导致成本支出增加，因而难免顾此失彼，过于重视效益，而忽视了医疗质量等方面，对于医院医疗质量及医护服务发展也较为不利[10]。部分医院在成本管理中，尽管成本支出都严格遵循了预算规定，最终支出能保持在不超过预算范围，但在成本支出过程方面重视不足，管理方式比较片面。在出现支出超预算的问题时，根据过去的经验很难找到有效的解决措施。

综上所述，在医院经济管理中，运用全成本精细化管理方法，能够有效减少医院运营成本及相关支出，同时能显著提高医院领导及员工的成本意识，具有较高的运用价值。