财务共享智能化转型的路径探索

刘梅（高级会计师）（上海市园林科学规划研究院 上海 200232）

一、引言

在20世纪90年代，由于企业的机构大幅扩张、职能部门和财务人员大量增加，导致集团总部对众多下级机构的管理难度加大、管理成本陡增、整体运营和财务管理的风险增大，通用电气等一些国际大集团公司率先寻求解决措施，开始实施共享服务，企业集团的会计和财务领域开启了共享服务的新里程。最初开展的是金融共享服务，新共享服务将分散在集团各单位的金融支持服务分开，集中于独立的金融机构，由金融共享服务中心（FSSC）进行集中化的处理。FSSC的目标是通过网络降低金融服务的成本，为各地的子公司和各分支机构提供标准化和低成本的财务服务，从而简化基层机构的财务组织冗余度，将更多精力集中于业务拓展和风险管控上，从而为集团创造价值。中兴通讯于2005年建立了金融共享服务中心，为我国企业实施金融共享服务奠定了基础。随着信息化时代的到来，财务共享服务融合了更多新技术手段，升级为高度信息化的财务服务模式，顺应了集团企业的战略发展需求和时代的潮流（郭艳艳，2020），财务共享已经被广泛应用。

数字经济时代已经到来，云计算、大数据、区块链等新兴技术给共享服务带来重大的影响。有观点认为，财务共享在经历了财务核算共享1.0、全面财务共享2.0这两个发展阶段之后，即将迎来智能财务共享3.0时代。财务共享服务中心的智能化转型升级将能极大程度上将财务工作人员从繁复的工作中解放出来，释放了劳动力，更是为财务部门发挥数据中枢和决策支撑中心的作用提供了契机和价值要素，使得财务人员得以聚焦于创造价值的工作任务，以为管理层以及业务部门等提供服务、为企业创造价值。智能化升级成为当前企业共享服务中心发展的必由之路。

二、财务共享的现状分析

当前许多企业集团建立了金融或者财务共享服务中心，试图用标准化、模式化的运作集中核算财务会计的日常工作。财务共享可以给企业财务增添“生机”与“价值”色彩，也为企业推动组织变革创造了一次绝佳机会（侯增周，2016）。然而，从企业实践看，财务共享中心更多时候只是成为与财务部门并行的简单核算中心，仅仅起到“数据核算工厂”的初步作用，然而其建立成本高昂、波及人事变动广泛，导致财务共享中心的发展并不顺畅，根本原因在于传统的财务共享本质只是财务会计工作的集中处理。

（一）战略定位模糊与组织变革不彻底。建立财务共享中心会涉及到集团总部以及下级分支机构的财务组织变革和财务人员的人事变动，甚至需要整个组织架构的重建，实现更扁平化的管理，这必然会给原有人员带来不小的利益冲击，还会涉及到子公司和总公司的财务权力或人事权力的重新分配，同时由于财务部门作为主要推动者，一定程度上还触动到了业务端的利益，因此必须具备变革的决心、从上至下由管理层推动才具有现实性和可行性。一些企业集团财务共享中心难以有效发挥作用，很大程度上与财务共享中心的战略定位模糊、资金投入不足（殷梦鸽、张雪梅，2020）、组织机构设置不够完善、执行不够彻底等有关，财务共享中心的建设面临缺乏引导、监督力度弱和人才短缺等现实问题。

（二）流程再造理解不透彻。国内外相关研究表明，财务共享中心建立的本质是将财务等工作集中为财务信息化系统，它是财务流程再造的体现，但绝不是让财务共享中心简单集中处理所有机构的标准化的、具有共性的核算工作，会计流程再造要基于企业实际情况，在满足实际业务需要的同时要与会计信息化相结合。再造的过程同时也是重新设计的过程，在流程再造的过程中需要识别会计流程、企业组织结构、工作系统以及业务流程间的匹配风险，重新设定组织岗位，提高人员素质。

（三）业财融合落实难。总体而言，我国财务共享中心的发展仍处在1.0阶段，在这个阶段，财务共享中心只是交易层面的共享，没有延伸到更加深入的环节。集团对财务与行政、采购、生产研发等业务的融合度不高，业财融合意味着业务端数据也要一定程度上的标准化和结构化，而这必然给业务人员带来诸多的限制，难以被业务人员接受并主动提供帮助；而集团业务本身具有很高的复杂性，财务人员具备的业务经验较少、对业务不够了解，很难提出针对性意见，也难以指导业务人员进行风险管理；另一方面，企业信息化建设一般由企业的信息部门与财务进行对接，而IT人员对行业了解较少、难以从财务角度把控系统质量，最终，企业的业财一体化难以实际落地。

（四）数据收集不全面。传统财务共享中心收集的数据往往是出于对外披露报表的需要，因此这些数据往往具有局限性，可能只注重核算会计层面、忽视了管理口径的需要。从企业内部来看，业务层面的数据，一方面是各系统间本身就缺乏统一的标准，编码口径不一致，另一方面则是更多的业务数据如合同条款的资料更偏向于非结构化，难以全部记录；从企业外部来看，如各供应商、客户、银行和税务以及各种第三方商务平台等方面，想要直接对接可能存在难以打通接口的困难，企业之间缺乏信任，对于信息共享存在顾虑和有所保留（吴凤菊，2020）。

三、财务共享的智能化升级

财务共享中心的发展应用大致分为以下三个阶段：第一阶段为财务核算共享。核心是对财务会计工作的集中处理，只是交易层面的共享。第二阶段为全面财务共享。支撑平台收集更多业务层面的非财务性数据。第三阶段为智能财务共享。在“大智移云”技术的渗透下，领先的企业都在积极探索和建设以数据共享为核心的智能财务共享体系，以使其成为企业的数据平台，支持管理决策。传统的金融共享结构处于传统的金融模式之下，自然难以逃脱“会计脱节，分享过时，管理滞后”的命运（张瑞君，2010）。我们需要的不是以财务会计为目标的传统财务共享，手工流程的复制，而是在大数据、云计算、流程自动化等新技术支持下所延伸出来的一种全新的财务管理和企业管理的理念。智能财务共享中心是传统财务共享在数字经济时代的革命性换代产物，其本质是以新一代的信息技术为依托，对企业更广泛业务（即从供应商选择、采购、生产制造，到客户维护、合同签订销售收款，再到记账、算账、报账和纳税筹划与申报等一系列商业流程）的关键信息进行结构数据化，更重要的是通过数据采集与统计，分析业务的重点与痛点，从而优化企业的财务体系、数据化业务流程，甚至是突破商业边界、创新商业模式。智能共享平台将更注重对业务方面的拓展，包括一些创新模块，如商务旅行共享系统、采购共享系统和税收分享系统。基于新的智能共享中心，整个企业可以将财务报告披露的责任“一键化”生成成果，将核心放在事务管理上，得以回归业务运营的本质。一方面，开放财务和交易，利用互联网的开放和连接功能，并与贸易伙伴、客户和供应商整合数据和流程；另一方面，支持管理和业务流程的主线，使得交易数据实时呈现、管理数据实时生成与更新。

四、智能化财务共享搭建的关键要素

（一）战略融合：紧密结合企业实际，稳步推进共享服务。在规划建设或者是升级智能财务共享时，首先需要考虑的是与企业战略匹配，如企业的业务发展战略。要想智能财务共享服务中心发挥作用，首先就要设定好对其效果的期望值，智能共享系统中模块与功能的设计要与企业自身发展需求相一致，不能因噎废食也不可拔苗助长。智能化财务共享的建设不仅仅只是一个部门的成立，更是一场财务领域的变革，涉及到企业集团的战略、管理模式、企业文化和管理层理念等方面。只有与集团战略相契合，在集团内部得到一致认可，由上而下地推行改革，智能财务共享中心的建立才能够更迅速更有成效。

（二）管理变革：变革传统管理模式，实现业财税一体化。智能财务共享需要真正的管理模式变革：一是业财融合与业财税一体化。要想财务人员能做好智能财务的工作，就必须要让财务人员改变传统思维，将视野深入到企业产品、业务全流程中，理解每一笔账背后的业务进展以及现状，透过“账”还原业务的发生场景；同时也要让业务人员知道其行为会对财务产生影响，让业务人员主动配合财务的工作，从而有一个更全面的思维。二是还需要内外联动，连接外部供应商、客户、第三方平台和政府税务监管等多方系统，向前打通业务与财务的壁垒，向后支撑管理，从商业全链条的各个环节获取实时数据，让事前风险控制不再是空谈。并且这些实时产生不同口径的数据如财务口径、业务口径和管理口径等，可以帮助管理者还原资源投入、生产制造、销售收款等业务场景，提供更多实时的、更加全面的和准确的管理口径的数据，实现管理增效。从平台架构的角度来看，就是要完善财务共享系统，补充BI功能，同时将其与业务系统、外部系统三者之间开通数据对接窗口，如上页图1所示。

图1 “业财税”信息融通平台架构

（三）数据应用：三大数据拓展，构建业务场景。智能化财务共享要拓展传统财务共享的“数据工厂”式数据集中核算角色，充分利用财务共享的数据决策中心的本质，更好地发挥管理会计功能。通过前台采集各类数据，一要从会计数据向业务数据拓展。通过财务数据追溯至直接相关或间接相关的具体交易过程，记录更多更广泛的业务交易信息，扩充信息收集的数量级与维度。二要从企业内部向外部拓展。在信息化时代，各行各业联系日益紧密，跨行业间的联动效应明显，因此仅使用企业内部数据远远不能满足构建预测和风控模型的需要，对大环境的经济发展趋势、宏观政策不确定性、行业景气程度、市场波动等外部数据的关注与更新，能够更好地优化模型，提高预测准确度和风控的预警性。三要从结构化向非结构化拓展。传统管理中对数据的收集更关注于可以统一标准化的数据，然而现实中大量数据都是以非结构化的形式存在的，不便于收集，但是具备一定的重要程度，应该借助技术工具对非结构化数据进行标准化处理。后台则承担起数据的清洗、筛选、分析等任务，利用云计算等技术可视化呈现业务场景，加深企业对业务痛点的理解与洞悉。

（四）组织再造：变革传统财务组织，培育技术核心团队。在共享服务模型中，必须进行财务组织结构的深刻变革。财务共享服务绝不是简单式、集中化、自动化处理一些本身就是标准化的工作流程，更重要的是要使财务共享中心成为企业的财务集成芯片（何瑛，2013），实施财务共享计划之后，财务人员将从会计转为能够为业务部门提供财务咨询、为管理部门提供财务管理决策意见的复合型人才，突破业务、财务与管理三者之间的壁垒，为各部门和各种业务提供财务上的支持，从而穿透三者之间的联系，更加前瞻性地应对市场变化，使工作重点转向高价值活动，并提供决策支持，从而更好地履行财务职能并满足公司战略和组织的需求。优秀的IT团队则是完成财务共享服务中心智能化转型的人才保证。IT帮助建设优化企业各类信息系统，使企业在信息化平台的基础上，逐步实现核算自动化、影像自动化、预警自动化，从而建立起全面的监控体系，同时帮助企业对接业务财务，根据双方需求及时更新共享中心的功能，更好地实现业财融合。需要注意，IT人才的招聘和培养需要企业在建设准备的开始阶段就有计划性地进行，并且共享中心需要配备掌握IT的复合型人才，因为即使企业选择购买外部打包式的共享中心建立方案和系统组装的服务，但是系统后期的运营、改造与升级仍然同等重要，需要大量的熟悉财务、IT以及业务的跨界人才参与讨论和推动实施，因此要长期性和持续性地培养和储备财务共享人才。

（五）技术穿透：完善智能技术体系，逐步实现技术赋能。智能技术贯穿智能财务共享的全流程，是实现财务共享3.0的技术支撑。信息技术的发展推动着财务共享的每一次变革，智能财务共享虽说最终强调的是业财融合与业财税一体化，成为企业的数据决策支持平台，然而这一目的的实现还是离不开现代化的技术手段，新技术的应用为财务智能化转型提供了可能。在财务智能化阶段中，产生重要影响的有三大技术：大数据、人工智能和区块链。大数据技术是基础，通过收集、存储和管理数据，根据用户需求进行筛选和分析，可以将有用信息从海量数据中整合与剥离，让数据真正具有意义，通过对大数据的应用，强化财务的分析与预测功能，推动财务向管理会计方向转型，实现集团管控可视化与智能化呈现。人工智能的本质是对人大脑思维过程的模拟，应用范畴广泛，其中机器视觉让计算机学会“看”，语音识别和语言处理技术让计算机学会“听”，而机器流程自动化则让计算机学会“做”，机器学习让机器学会“分析”，依靠机器学习算法、预测分析技术、知识图谱等智能预测机制模型，达到智能预测与智能风控。区块链的实质更像是一个存储数据与信息的可共享数据库，在财务领域的运用本质上说是一种去中心化的共识记账模式，具有去中心化、智能合约、非对称加密等技术优势（段宏韬，2021），大幅提升交易信息记录的安全性、无偏性以及精确性，因此基于区块链技术的会计信息系统能够保证会计信息的可靠性，对会计流程整体产生许多有益的影响（蔡雍怡，2019）。