设计企业实施业财一体化精细运营管理分析

张晓燕 海南省交通规划勘察设计研究院

引言

设计企业在进行业财一体化精细运行管理时，应该结合市场的发展规律，以及企业自身的特点，利用现代化的技术和手段对设计业务和财务数据进行统一规范化管理，并对采购、生产、投标、成本等内容进行严格把控，切实保障精细化运营管理的质量，从根本上提高设计企业的可持续发展能力。

一、设计企业运营管理中存在的问题

（一）运营管理缺少精细性

设计企业能为用户提供不同形式的服务，结合用户的需求为其提供对应模式的产品。但是设计企业没有对产品生产模式、销售规划以及产品的前期设计和规划方案进行精细化的运行管理，没有对项目的成本支出和经济收益全面进行评估，成本与收入之间的价值链不完整。设计企业无法套用一般企业的运营管理模式，不能把一个产品的制造成本费用的组成要素和经济收入结合建立完整的统计模型，不能深入剖析数据资源的内在价值。

（二）生产和财务数据缺乏一致性

企业的生产运行数据和财会信息数据之间缺少一致性，双方的关联度较低。因为这两项数据存在各自的结构体系，在进行核对和探究工作时，涉及的数据体量较大，严重影响数据的精准性和可靠性。

（三）运行生产缺乏互通性

在设计企业中，经营工作占据主体地位，生产是企业发展的支柱。但对目前的情况进行分析可知，经营和生产之间缺乏互通性，两者的信息处于不对等的状态，导致两者无法进行有效的沟通和交流，严重影响了双方发展的效果。在生产的过程中缺乏对合同内容的了解，没有及时跟踪把控收款的情况，这样影响经营和生产的协调性，干扰已签订合同项目的推进效果。

（四）无法对数据信息进行及时反应

企业缺少对设计项目前提规划、投标、签订合同、规划生产方案、明确成本支出等环节的信息把控，经常发生已经进入到下个环节，才获取上一个环节的信息的情况，信息管理工作严重滞后。在运行管理中无法对每个环节进行实时的监控和管理，导致不能对数据信息进行及时反应，设计企业的管理者不了解企业的真实发展情况[1]。

二、设计企业实施业财一体化精细运营管理的模式

（一）主要内容

1.案例分析

在了解企业业财一体化精细运营内容前，管理人员可设计一套分层管理架构，即“合同+项目”模式，利用信息化模式架构出合理的生产经营系统。具体来说，该企业在运行新型模式的过程中，借助合同与项目，有效实现了业财连接。若想切实加强业财一体化，管理人员则需统一其内部编码，增强业财连接的识别属性，全面贯通一体化的全部流程，如图1所示。在开展项目立项期间，管理人员就需管理业财一体化的各项环节，如合同收款管理、开具发票、确认进度、合同投入、项目生产、合同签订、合同评审与招投标管理等。在实施业财一体化的各项措施时，管理人员应将财务网内的成本数据放置到生产经营体系中，利用生产经营体系将财务系统与生产管理、合同管理等环节高效连接[2]。

图1 业财一体化管理模型

2.管理内容

业财一体化的管理内容主要分成七项管理内容，具体来说，在进行经营合同管理时，其实践内容包含合同评审、合同签订、合同维护、开票管理、收款管理等，生产部门需主动与合同管理部联系，提升沟通效率与效果。而对于分包采购管理来说，在完成合同评审后，甲乙双方需完成合同签订，其生产部门再实行分包付款管理，继而由财务部门录入总账，设置相应的付款凭证。针对生产进度管理而言，生产部门要依照其设计的工作量来推动项目实施的进度，管理人员定期检查项目进度、合同内的产值信息，通过对相关信息的详细检测，确认此类信息的匹配度与准确性。同时，在管理应收账款的过程中，项目管理人员应根据此前设置的生产经营平台来确认当前的付款情况，继而增进账款收付的准确性[2]。在进行项目投标管理的过程中，该部门的工作人员需适时审查该工程项目的类型、规模、区域地点与组织形式等。在实行日常管理期间项目管理者要密切关注评审中的各项环节，在完成事项提交申请后，将相关内容送到财务部门。此外，管理内容中还包含日常成本管理、工时管理与报表管理等，通过相关部门的合理管控有效提升业财一体化的管理水平。

（二）运行模式

1.构建人工成本管理模型

在搭建人工成本管理模型前，管理人员需了解各项目的管理内容。例如，针对生产经营体系来说，要对接人力资源系统与工时模块时，可对其采用人工成本的管理，该阶段的人工成本也就是员工的工资成本。

假设在生产部门中上年1工时的人工成本用HS上年来替代，S上年为总的人工成本，人工工时则用T上年来表示，则S上年/T上年=HS上年。管理人员可将某部门的代码设置为A，即S（A）上年/T（A）上年=HS（A）上年，则该部门的生产利润为P（A）上年，而P上年则为生产部门的总利润。若P上年/S上年

在计算人工成本的过程中，管理人员需遵循计算规律，借助人工成本与利润的比值，有效掌握项目变化的全过程，在掌控其人工成本的各项内容时，计算出的数值将更为精准。比如，某工程项目管理企业在实行业财一体化模式期间，管理人员借用了人工成本的计算模型，找出了生产部门的工时与各项生产成本，借助对计算规律的合理运用，计算出了各项生产经营指标，从而了解到该企业的生产经营状况，为实现业财一体化打下坚实基础。

2.采取收支一体化模式

在设计收支一体化模式的过程中，其准确的合同收入要借助按期确认的编码，在实行合同归集期间其内部成本主线需以主合同为主，并主动连接主合同中的收入与成本，利用一体化后的编码来延伸管理内容，使其由成本转化到业务，继而搭建起一套完整的收支一体化的业财管理流程。具体来说，收支一体化管理内容主要涵盖了项目立项、合同签订、收入管理与成本管理等，例如，某勘察设计研究所在运行业财一体化模式时，内部管理人员搭建了收支一体化模型，在完成项目立项后，该管理系统会借助其项目号问询其是否开展合同签订，若执行则开展收入管理，当答案为否定时，应重新进行项目立项，并确认项目号，只有完成合同签订，获取合同号后，才能进行成本管理与收入管理，在分析成本管理的内容时，为避免成本遗漏，需将其科学分类，如日常成本、人工成本与分包成本等。

此外，为促进业财一体化的管理水准，项目管理者需将收支一体化流程中的各项数据信息收集到相应的网络平台中，借助能覆盖全局的数据信息，彻底实现业财业务的融合。技术人员还应借助当前先进的信息技术合理挖掘管理项目中的数据样本，优化当前的管理模型，使其内容变得更为精细化，将数据信息资源中的价值充分挖掘出来，找出与运营质量评价的相关结论，通过合适的管理框架来指导各项生产经营活动。

结语

综上所述，设计企业采取业财一体化精细化管理模式，把数据信息、设计业务、财会管理等要素融为一体，并对各个生产环节进行精细化管理。这样能提高设计企业资产管理的效果，提升设计企业运行管理的质量，加强内部控制工作，增强企业的综合竞争能力。设计企业要结合业务的发展情况、企业内部的经营发展模式、业务要求等要素不断优化业财融合一体化模式，把企业的短期和长期利益建立联系，增强企业的总体实力。