浅析家族关系下私营企业薪酬管理问题及对策

（广西大学商学院 广西 南宁 530004）

在我国的民营中小企业中，85%以上是以私营家族关系的方式注资成立的。以家族关系的方式成立的企业，其中的主要管理人员姻亲关系偏多，整个管理组织体系的员工基本上属于终身雇佣制。正因为如此，整个组织的凝聚力比较强，企业发展前期不仅执行力果断快速，拥有很强的快速占领市场的爆发力，而且人员的流动以及培训成本比较低。但也正因为如此，家族方式下的人力资源管理过分重视于人情，或者说难以突破人情关系的壁垒，所以很难规范制度化。特别是在企业发展的中后期，企业因规模市场的不断扩大，人员也在不断地扩充，企业不仅会面临着需要不断从外部市场环境引入优秀的技术，而且管理组织体系也会面临引入专业化优秀的管理人员。此刻，倘若仍和企业发展初期那样过分重视人情，无规范标准化的管理体制和相关制度，薪酬管理难以做到公平公正，原本强劲的组织凝聚力的优势，很可能会土崩瓦解。作为企业发展的核心资源，人力资源的管理和发展至关重要，其几乎关系到企业的生死存亡，而薪酬管理是影响人力资源管理的核心因素，如何通过有效的薪酬管理达到吸引人才、激励员工、提升企业经营绩效的目的，一直是家族关系下私营企业发展壮大，所面临的难题。

一、H公司的基本情况

H公司是2005年1月在广东深圳工商局注册成立，注册资本为100万元的家族关系下的私营独资企业（出资比例是具有兄妹关系的法人分别以60%、40%的资金比例注资创立，其所有权按出资比例划分，由于兄长更善于经营管理，经营权主要掌握在兄长手中。）。H公司主要是进行电子器材的生产、销售，属于插件制造业偏传统的工业企业。现阶段，公司化管理模式是H公司采用的管理模式，公司的战略目标、总运营预算等重要决策皆由公司创始人即总经理决定。公司有销售部、财务部、生产经管车间、人力资源部6个部门，负责公司相关的日常经营业务。H公司员工总人数为89人，办公室以及管理岗位总人数12 人。

经过多年的积淀和发展，H公司已经拥有稳定的生产和管理组织，实现了比较好的利润效率发展情况，同时在生产质量上获得了行业认可。在业务方面已经和国内几家大型上市公司建立稳定的合作关系，而且有在进一步扩大业务规模。虽然公司的发展越来越向好，但是公司的管理方面，特别是薪酬管理仍然存在许多的问题。

二、H公司薪酬管理存在的问题

（一）薪酬管理观念的落后

H公司的创始人在年龄和受教育程度上明显有劣势，而且在接受和学习新事物方面也存在不足。超过半数的公司员工认为，公司老板及某些有家族关系管理人员太过独裁，一意孤行，不听取职员意见，导致公司在管理以及薪酬管理上存在诸多问题。人脉资源以及强大的市场流动资金是影响许多公司尤其是家族公司运营的两个重要因素，这样就造成公司缺乏对人力资源管理等一些相关影响因素的关注。

多数的家族公司以继承的方式沿袭，人一辈一辈继承下来，很多老式的管理方式和制度也一并继承下来。然而面对不断变化的市场环境，很多以前的管理方式并不适用，甚者有些已经被淘汰。虽然家族公司有自成一套的、根据经验的积累而形成的公司治理法则，但不可避免有些管理者个人观点闭塞，缺乏长远的眼光，对待员工总以一种雇佣者的姿态，没给与到职员足够的尊重，极大程度上挫伤了职员的工作热情和集体认同感，最终导致不欢而散。公司的职员和除家族关系之外的管理人员不仅不被重视，缺乏适时适当的薪酬激励，缺少培训学习和提升的机会，更有甚者将员工视为公司运营的成本负担。

通过对20名在公司有3年以上工作时间的员工的访谈调查，发现除管理岗之外的职员，大部分入职的流水线作业的员工，甚至包括销售，财务等部门的员工，入职前都没参加过员工培训，直接上岗工作，很多职员工作快1年了，对公司的规章制度也不清晰。自公司成立以来，几乎没有引进现代化的管理模式，大多是继承传统陈旧的工作及学习模式，没有结合自身发展的不同阶段及时进行管理的改进和完善。

（二）薪酬管理体系混乱

H公司的薪酬体系，是老板直接制定每个人的薪酬水平，没有一个合理的标准体系，部分员工的工资水平多年未变，也没有晋升的渠道和空间，薪酬水平缺乏相应市场化调增。

H公司的管理岗位几乎全是家族成员所担任，即便有些许公开招聘的家族关系之外的中层管理人员，也无实权，在面临管理决策时皆由公司创始人或有家族关系的管理人拍板决定。在这样的企业环境中，非家族关系下成员会产生被排斥的阻力感。这样的状况不仅会阻碍员工个人工作潜力的发挥，找不到改进的空间和渠道，而且会使员工之间产生信任危机。况且裙带关系之间发生的权利和利润分配之争,可能会导致低效率的公司运营，更有可能会产生公司的内部矛盾和消耗。因此,在家族关系下的私营企业中，非专业性家族关系人员就职于各个管理岗位,薪酬管理是很难实施的, 更别谈薪酬管理发挥应有的作用。

（三）薪酬管理缺乏激励性

H公司对于工作能力突出的员工，虽然会给与奖励，但其奖励往往与员工付出大小存在差距且没有规范性标准。薪酬管理缺乏激励性主要体现在激励方式单一，仅仅是简单的现金奖励, 缺乏晋升和培训等方面的激励。员工若违反公司规章制度或不能满足公司的业务要求,还会盲目地使用粗暴如罚款的惩罚方式。这样的方式，不仅不能起到激励员工的作用，还会打击员工的工作积极性和热情。

H公司成立以来，公司工作氛围乏味单一，很少有集体活动，就连过年这样的一年一次的重要节日也未曾举办过活动。职员之间除了工作时间的必要交流，平时几乎零交流，以致于团队意识及集体凝聚力不强，许多职员因为没有集体归属感而离职变动。相关的人力资源部门一直有对这种不良的管理活动进行反馈，但老板以及相关的管理人员总以息事宁人的态度，不给与重视，使企业的管理制度化和企业文化的建立沦为一种形式。

三、H公司薪酬管理优化对策

（一）调整权力结构，建立科学的管理理念

在家族关系下的私营公司发展过程中，老一辈的管理人应该主动让位，将管理权限交给家里有胜任能力，更能跟上时代发展理念的子女。一方面，要注重减少公司内部拉帮结派的不良风气，力争做到公平公正，着力培养发展有能力的人，并且将管理的权利给到这群人。另外一个方面，公司要广纳群见，要及时处理公司职员的各种意见，开始重视职员，重视人才，让他们感受到公司的重视与关怀，这样将不仅提高公司的凝聚力，还将为公司的发展壮大打下坚实的基础。为了优化公司的管理结构，引进有能力的管理人员，适当授权，减少内部家族关系下非专业性管理干预，这样可有效控制家族关系下管理关系的混乱，提高管理层决策的正确性，而且可以有效促进家族关系下的管理人员的自我成长和学习，为公司未来的发展壮大提供助力。以此避免因人才匮乏导致的公司发展力量不足，技术创新不足而被市场淘汰的命运。管理者要善于观察和弄清每个员工的特点和才能，把人员放在最合适的位置。企业薪酬管理的最终目标是善于发现和利用人才，充分发挥每个员工的才能，使企业在竞争者中脱颖而出。

（二）建立相对公平的薪酬分配方式

企业需要建立公平公正的薪酬制度和监督机制，针对薪酬的构成和分配要建立在客观的岗位分析基础上，严格实行按劳分配的原则。首先各部门、各岗位、各级别要严格区分，设立不同的工资标准；其次在各类奖金，绩效考核上面要做到按重要性程度和贡献程度进行区分，侧重并建立相应的标准。最后，以公司内部的人为出发点，平等对待家族关系内外的成员，要有按能选拔、公平、公正、透明化的晋升渠道。除了要建立企业内部公平的分配方式，还要建立外部公平的分配方式，企业外部公平的分配方式体现在合理考虑市场经济发展因素，使企业内部的员工薪酬与市场价格紧密相联，提高企业薪酬在行业、市场中的分配公平性。

（三）设置合理激励机制

薪酬激励制度不仅包括奖励，还包括一些惩罚措施。有必要建立定向岗位职责，在建立一些特定的量化评价指标体系的基础上，通过奖惩的管理系统并行，执行年度中期评估和年终评估标准，实现公司发展目标的同时实现个人目标，保持公司的高效运营。对员工的激励在能岗匹配的基础上，充分调动员工的自我发展以及为企业创收的积极性。本文提出的激励理论不仅包括正面的奖励，负面的惩罚，还包括激励后的直接反馈及相应的整改优化，以此循环形成双链式模型。使激励更加公平公正、规范化，一方面增加激励的及时性和有效性，另一方面促进激励制度的双向优化，从而提高企业薪酬管理的效果，确保人才的储备。双链式激励理论模型如下图。

图4-1 双链式激励理论模型图

对员工的激励具体形式上主要分为经济性和非经济性，企业管理者应该因人而异，根据员工的具体表现侧重经济性激励和非经济性激励，从而使激励发挥最大的作用。

（四）建立“以人为本”的薪酬管理制度

在企业的发展中，要充分关心、理解员工的需求，改善薪酬管理，使员工的基本需求得到重视。要给予员工足够的关怀，适当开展团建、培训等集体活动，做到以人为本，以此增加员工对公司的向心力，令员工与企业的发展利益一体化，实现共同发展。良好的企业价值观有助于企业形成长期的企业文化，这对于提升企业的外部形象和信任度至关重要。提高员工在企业中的选举权、表决权等非经济性薪酬。员工不仅有物质层面的需要，也有精神层面的需要，表现在除了集体归属感，很重要的另一种需要是认同感，认同感来自于自我认同和他人认同两个方面。而提高员工在企业中的选举权、表决权等非经济性薪酬是提高员工自我认同和他人认同的重要方法。合理、有效的薪酬管理工作，有利于优化企业人力资源的配置，提升企业的竞争力。不断加强对薪酬管理的学习更新，才能激励员工的工作热情，并促进企业发展。