降本增效，HR能有哪些招

孟庆娇

新冠疫情并没有结束，因此基本可以判断，今年企业的日子仍旧不会太轻松。在后疫情时代，只有极少数行业的企业会逆势增长，比如科技医疗和保健行业。绝大多数行业的企业仍要为生存而战。很多中小企业今年的挑战已经不是赚钱，而是如何生存下去。

在这场持久战中，小型企业因现金储备少、利润薄，面临的经营难度也会更大。大多数小型企业会改变成本营收比例，这将使它们在与大型企业的竞争中处于不利地位。当然，规模小也有一些优势，与行业巨头相比，小型企业架构往往更加简洁，“船小好调头”，灵活性和速度能大大提高其适应能力。

但是，无论什么行业，多大规模，也不管其目前处于什么境况，几乎所有的企业决策者都将面临类似的问题：经营上，各种隐性成本和固定成本层层压下来；现实上，可能感觉比平常更投入、更努力，但是营业收入却不断减少，实现盈利的难度可谓史无前例。基于此，人力资源部门及人力资源工作者更要从“降本增效”的角度出发，帮助公司寻找破除困境的发力点。

能不招的人尽量不招

人力资源如何做好“开源”和“节流”呢？

很多企业采用提升人力资本价值的方法来实现这一目标。具体表现就是，员工数量虽然减少了，但效益反而提升了。我们把这称为“控员增效”，即员工总量得到有效的控制，员工队伍结构合理，企业的人工总成本得到有效控制。

这就要求人力资源部门算好每一笔账。比如对于业务部门提出的招聘需求，不管是當下出现的临时用人需求，还是基于本年度新增的人数统计，HR都要仔细权衡，看看这人是不是非招不可。如果能通过内部调整满足用人需求，那么能不招的人就尽量不招了。

以笔者所在的互联网教育公司为例。最近人力资源部了解到分公司的行政专员准备离职，分公司打算从外部再招聘一人上岗。人力资源部得知消息后，先向总部了解是不是还有富余的人可以调整过去。总部回复“一时没有合适的人选可供调用”，同时也给出了一条建议：目前分公司的人力资源团队人员非常充足，其中一位做基础人力资源事务的专员和一位HRBP，两人的业务量都不是非常饱和，可以考虑把行政的工作拆分后分摊给他们。这确实是一个不错的办法。按照两个人承担的工作量，可以将他们的基础工资提高一点，但是增加的工资额仍然远低于重新招聘一个行政人员所需要的费用。而且这样既避免了人员扩增，又提升了在职人员的工作饱和度和薪资，可谓一举两得。最终，分公司也接受了这个“多赢”的方案。

能不招的人尽量不招，还意味着在人力不可用的情况下，机器人和人工智能可以替补上阵。2016年，牛津大学的两位学者就曾得出结论：到2035年，86%的餐厅工作岗位、75%的零售业工作岗位、59%的娱乐业工作岗位都将实现自动化。为了减少员工面临的健康风险，在新冠疫情严重到实行社交隔离措施的情形下，机器人被用于仓库、超市和医院等场合，来完成货架扫描、保洁和配送等环节的工作。

得益于软件和机器学习的进步，职场自动化也开始加速发展。一家石油公司通过安装相关软件，将输油管道的图片发送给一个人工智能引擎，然后将这些图片与现有的数据库进行比对，就能提醒相关员工注意潜在问题。在其应用场景中，机器人流程、自动化技术都能够节约运营成本。在疫情最严重的时刻，这一技术有效应对了工作量激增的问题。

能用绩效解决的就不增加岗位工资

我们谈到降本增效的时候，总会产生一种错觉，以为只要人少了，成本就会降低。事实上，人减少了成本不一定降低，成本降低了效益不一定提升。真正有效的降本增效，是先“增效”，再“降本”。HR要通过各种数据对比，通过表象看实质，找到降本增效的空间和突破口。

仍以我们公司为例。隶属行政部门的驾驶员，其薪酬一直以固定薪资的形式发放。最近几年，驾驶员明显感觉到工作量在增多。去年年底，他向部门领导提出加薪的请求。人力资源部详细了解情况后，从“成本可控，效率提升”的角度提出了解决方案，即以驾驶员的驾驶里程数为主要依据进行绩效考核。

具体说来，就是用2020年驾驶员行驶过的总里程数和平均里程数为测算依据，小于等于平均里程数的月份，驾驶员就拿原来的岗位工资；里程数大于平均里程数的，当月产生绩效，并设计了几个档，根据阶梯式递增的绩效系数，每高出一档，高出的部分乘以更高的系数。这样，行驶里程数少的月份相当于薪资没有增加；里程数越多的月份司机越辛苦，但是绩效也越高。这样调整以后，一方面驾驶员更有工作积极性，一方面他们自己会有动力和意愿去协调时间和行程的冲突，工作也就更高效。

人力资源部与行政负责人进行了沟通，他们也表示，这样的解决方案比直接加工资更科学。

识别和解决核心问题

互联网公司的业务增长快，而业务部门的人员流动量也大。为什么人来了又走？其中一个突出原因在于，该岗位需要长期外派和出差。业务部门在进行人员盘点后发现，当年新招聘入职的人员数几乎快赶上原有的人数了，这就产生了大量的招聘成本和培训成本——招聘需要时间成本和财务成本，新人的培训需要时间成本和财务成本，新人到岗位上磨合仍然需要时间成本和财务成本。

基于此，人力资源部提出尽可能在需要出差和外派的地区进行招聘，比如经常要从杭州出差到成都，那么就在成都招聘当地人，然后将人员集中到杭州实施培训，培训考核通过之后再回到本地做业务。

而新一年该业务部门有一个非常明确的目标就是，该岗位的人员留存率能从原来的平均留存水平提升20%左右。这个思路包含两个含义，一是尽量提升人员的本地化占有率，如果在同样的薪资水平下能做到人员本地化，那么薪资的吸引力其实会有所提升。再加上人员本地化又把原来长期外派和出差的问题解决了，也能进一步提升本地员工的留存率。二是对管理当中的旧疾进行优化和改进，对员工实施更多的人性化管理和关怀。这样一来，也能进一步提升本地员工的向心力和凝聚力。

员工在岗的留存率提升了，用于招聘和培训的成本自然也就下降了，公司总体的经营成本也就相应降低。这其实是一个良性循环——新人能留下来，渐渐变成独当一面的老员工，于是业务部门的效率自然会得到提升。而且员工的留存率提升了，对于经验传承、知识积累等大有裨益。

幫助新业务部门梳理流程

流程是效率的原动力。要想降本增效，一定要做流程的标准化，剔除那些不增值的流程环节，尽可能将标准、简化的流程固化下来。

互联网公司有很多新业务和新部门“生长”出来。新部门刚成立时，有明确的工作内容和工作任务，但是工作流程和工作标准都还没有明确下来，往往要通过一段时间的实践慢慢梳理和提炼。

梳理流程是重要但不紧急的事务，但这件事一定要做。人力资源部要不断提醒业务部门关注这件事，每隔一段时间就去催一催。工作流程从最初粗糙的版本、相对清晰的版本，再到优化的版本，经过多次优化设计之后，基本就可以固化下来。

流程并不是一成不变的。经过一段时间的使用，如果感觉还有不尽如人意之处，就再进行优化升级。

这种方法对那些已经运行了两三年的新部门来说非常有帮助。当然，不同行业和业态的适用度会有很大差异。有些企业的业务发展变化实在太快，可能还没来得及梳理出一套明确的流程标准，业务内容又出现了新变化。这样的企业，首先要做的是适应变化，先跟上变化的步伐。只有业务内容相对稳定，并朝着一个既定的大方向发展的时候，上述方法才是有帮助的。

管理的内在逻辑是相通的，有些问题业务部门会提前感知，而且他们所思所想的方向往往是正确的，所以HR在跟业务人员进行思想碰撞之后，往往会有拨云见日之感。比如，业务人员会在日常工作中总结一些常见问题和解决方法，这不就是我们人力资源管理当中最常见的工作方式“Q&A”吗？如果HR能把业务人员口口相传的问题及策略形成文字，上传到内部平台上，开放权限给与此相关的员工，无论是对经验的传承，还是对员工工作效率的提升，都将有很大的帮助。这又是一个“多赢”的举措。

降本增效的法子远不止上面所提及的，关键是要挣脱思维惯性和惰性去思考。在这件事上，人力资源部门和HR不能唱独角戏，不能闭门造车自娱自乐，而是要跟业务部门一起，共同锁定痛点，寻找对策。只有跟业务部门打成一片，HR才会有创新的动力。这也是人力资源工作者的快乐所在、价值所在。

作者单位 浙江学海教育科技有限公司