基于平衡计分卡的开放大学绩效管理指标研究

蒋泽刚

(贵州广播电视大学 贵阳 550004)

开放大学是顺应我国进入中国特色社会主义新时代教育发展大势，在广播电视大学基础上转型发展的新型大学，无论从其办学体量还是教育理念和技术手段都是国内现代远程教育行列的领跑者。在推进开放大学试点和综合改革中，改革绩效管理，充分发挥绩效管理“指挥棒”作用，提高开放大学教职工积极性已经成为开放大学改革的核心。本文试图通过对绩效管理和平衡计分卡相关理论研究，结合开放大学现阶段绩效管理问题，探索平衡计分卡在开放大学绩效管理中的应用。

一、相关理论综述

(一)绩效管理的含义

目前，关于绩效的定义主要有以下四个方面的观点：“结果说”认为，绩效是工作达到的结果或工作成绩；“行为说”认为，与组织目标和组织绩效相关的行为可称之为绩效；“素质/胜任力说”认为，绩效是由员工的品质、特征、胜任力等素质决定的集合[1]；折中观点认为，绩效是员工根据与工作相关的个人素质所作出的对组织目标有积极或消极影响的工作行为及工作结果[2]。本文认为，绩效是指组织中的个人或团队与组织达成交易契约并在一定时间内使用一定资源而付出的可评估、有增值的劳动。

(二)绩效管理的界定

绩效管理是执行官、管理者和主管努力使员工绩效和企业目标相一致的管理过程，其关键一环是绩效评估[3]；是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程，其核心是公正的绩效评价[4-5]；是管理者根据组织目标对被管理者的工作行为、工作素质和工作成果进行持续沟通与评价的PDCA管理过程，核心是绩效沟通，最终目的在于绩效改进[6]。

归纳起来，绩效管理是一个以绩效考核为核心，以个人或团队在限定时间及限定资源付出的可评估、有增值的劳动为管理对象，包含绩效计划、绩效实施、绩效评价与沟通、绩效反馈和结果应用主要环节的管理系统，主要目的是使组织中的个人或团队的工作行为和工作结果与组织战略目标相一致，同时促进个人或团队工作能力提升，激发组织持久的人才潜能。

(三)绩效管理与绩效考核的联系与区别

在管理实践中，常将绩效管理与绩效考核(绩效评价)混淆。实际上，绩效管理与绩效考核有着本质的区别，同时又有着不可割裂的联系，如表1所示。

表1 绩效管理与绩效考核的区别与联系

(四)平衡计分卡

1.核心理论

平衡计分卡由美国的罗伯·卡普兰(Robert S.Kaplan)和大卫·诺顿(David P. Norton)发明，在原来仅考量财务指标基础上增加了顾客满意度、内部流程、组织学习创新与成长三个维度的非财务指标，从这四个维度将组织的战略目标量化为可操作的衡量指标和目标。平衡计分卡重视四个维度指标之间的平衡发展，是一种系统的管理思想，旨在发展组织持续潜力。目前美国兴起的“组织绩效管理”核心思想与之非常接近。[7]

2.优缺点

(1)优点。致力于达到内部衡量与外部衡量之间的平衡，预定目标和完成预定目标的动因之间的平衡，定量衡量与定性衡量之间的平衡，短期目标和长期目标之间的平衡。

(2)缺点。平衡计分卡导入条件要求高，要有很高的信息化程度、先进的领导观念、执行力强的人力资源管理部门等；指标数量较多，按照卡普兰和诺顿的说法，15-25个指标较为合适；指标体系建立十分困难，特别是非财务指标的筛选与权重难以衡量。

3.导入条件

(1)组织具有明确的愿景和战略。组织的愿景和战略，是组织运行和发展的方向标，是设计平衡计分卡财务、内部流程、顾客和学习与成长四个维度绩效指标的大框架。因此，明确的组织愿景和战略，是平衡计分卡导入的首要条件。

(2)组织领导层具有战略沟通与战略任务分解的意愿和能力。战略沟通是战略管理的重要组成部分，旨在提升战略执行力，是分解、执行、检查、修正和调整战略的重要过程，也是平衡计分卡指标体系动态修正的依据。战略是组织的目标设计，需通过完成具体的任务来实现。组织领导层战略沟通与战略任务分解的意愿和能力，是导入平衡计分卡的必要条件。

(3)中层管理干部要具备指标创新与执行能力。组织战略任务庞大而复杂，要将这些任务浓缩成15-20个具体且可衡量的平衡计分卡指标，难度较大，需要中层管理干部具备指标创新能力，抓住组织发展关键要素，建立行之有效的绩效指标体系。

(4)具有一定的信息化基础。在平衡计分卡应用过程中，战略分析、战略任务分解、绩效指标体系的构建与考核、绩效考核结果的储存与应用等均需收集大量信息和数据，靠人工难以完成，需智能化、信息化的绩效管理系统加以辅助。

二、开放大学绩效管理中存在的问题

我国的开放大学绝大多数属于事业单位，在大力推进绩效改革中，部分开放大学引入先进的绩效管理理念和工具，开展了诸多探索实践，但随着近几年来政策、社会需求等外部环境和学校治理体系、管理结构、教育供给能力和质量等内部因素影响，开放大学的绩效管理也凸显出诸多问题。

(一)绩效管理与战略目标契合度不高

开放大学以现代远程教育技术为手段，积极构建“人人皆学、处处可学、时时能学”的终身教育公共服务体系、创建一流新型开放大学为战略目标，受内外因素影响，绩效管理与战略目标存在不同程度的偏移。

1.在利己动机驱使下，教职工选择完成短期利己目标。受人的“利己动因”影响，许多教职工会策略性选择完成短期内容易达到、甚至会损害学校长期利益的显性任务，从而偏移学校战略目标。[8]

2.刚性制度与柔性现实之间的矛盾催生了“搞变通”行为。开放大学的绩效考核指标一般在年初制定，分解到部门、分校，与教职工月绩效、年终绩效、晋升职务职级等挂钩，形成一套刚性的绩效管理制度，教职工为谋求薪酬奖金、职务职称的晋升，以“搞变通”行为来缓解刚性制度与柔性现实的冲突。

3.行为引导与战略目标不一致。基于外部竞争压力和利己动机，有些岗位的教职工会想方设法满足学生功利求学动机，弱化学知识、增技能，开展“知识补偿”的“后大学”功能。

(二)绩效管理方法选用不合理

绝大多数开放大学教职工薪酬主要由财政统发工资和奖励绩效两部分构成，基于年度绩效指标，混合应用目标管理法、关键指标法、360度考评法等开展年终绩效考核兑现年终奖。

目标管理法以年初制定的目标绩效考核指标为基础，职责和任务较为明确，大大激发了部分员工的创造性，其假设前提是每个教职工都是朝着学校战略目标积极作为，但实际上搭便车、“推诿甩锅”等不积极现象屡见不鲜，集体指标没有分解到个人，对“不积极”的教职工采用目标管理法很难奏效。

对办学、培训等创收部门采用关键指标法，能抓住学校成功关键要素，快速激励并推进工作任务的完成，但忽略工作集体的协同效应，如招生、学习支持服务、平台资源建设等协同效应明显的部门，关键指标法的使用并不合理。

在对管理干部、党务干部等考评中，采用领导评、同事评、下级和服务对象评等方式，均有360度考评印迹，拓展了考评信息来源，评价维度多样化，但也容易因“集体性好人主义”而失去考评价值，因“一言堂”而失去公平，反而加大考评工作量和考评成本。

(三)绩效管理指标设定困难

1.许多重要工作难以量化。学习支持服务、事务性综合服务与管理、党的建设，对学生开展的心理疏导、就业指导、创业辅导等工作任务难以量化，思想政治教育、立德树人、重大长期建设工程等工作效果短期内难以见效，更难评估。

2.绩效指标不稳定，缺乏延续性。年初制定年度绩效考核指标体系时，有的被考核部门会争取更多有利的考核政策，避开完成难度大的指标，以便年终考核更加出色；中途插入大量临时性任务会挤占精力和资源；领导班子的更替，发展战略、工作思路、考核办法均会改变，绩效指标不稳定，延续性不强。

三、基于平衡计分卡的绩效管理指标体系构建

(一)开放大学导入平衡计分卡可行性分析

1.有明确的愿景与战略

在5G技术日益成熟、国家大力推进构建学习型社会大背景下，开放大学以构建终身教育公共服务体系为愿景，确定了建设“人人皆学、处处能学、时时可学”一流新型大学发展战略，与国家政策导向、社会对远程教育学习需求紧密契合，为导入平衡计分卡创造了先决条件。

2.中高层管理干部队伍综合素质较好

开放大学是在广播电视大学四十年的办学基础上转型升级而来，不断通过外引内培、大浪淘沙，形成了综合素质较好、专业丰富的中高层管理干部队伍。

3.信息化程度逐步提高

转型后的开放大学以现代计算机网络技术、5G移动通讯技术等为手段，大力推进“互联网+教育”“5G+立体化场景化教育”模式改革，大力推进集线上学习兴趣测试、招生咨询报名、网上学习考试、线上学习辅导、智能学籍管理、费用管理等为一体的学习支持服务平台建设，信息化程度逐年提高，导入平衡计分卡具有比较优势。

(二)平衡计分卡导入程序

开放大学绩效管理平衡计分卡的导入主要分为前期准备、平衡计分卡框架构建、平衡计分卡运作体系设计、平衡计分卡沟通反馈与优化改进四个步骤，核心任务是基于人力资源管理“三支柱”模型，以人力资源部门的“三大中心”和绩效考核部门为主体，把部门和分校也纳入平衡计分卡运作管理的对象，各环节中的责任部门及其工作任务如图1所示，责任清晰、分工明确。

图1 平衡计分卡导入程序

1.前期准备

以“全员聘用”为契机，对学校所有岗位进行调查分析，全面掌握每个岗位的职责和现状，收集整理大量的基础数据，依据这些基础数据编制平衡计分卡导入计划，分级分类开展相关知识培训，统一思想，获得认同。

2.框架构建

召开专题会议分析开放大学战略，绘制“战略规划图”，使学校价值、愿景和战略目标更加清晰，研讨确定战略目标的实现路径、具体操作指标、核心流程等。从财务、内部流程、学生及客户、学习成长四个维度构建学校层面的KPI指标，使四者平衡发展，细化部门、分校和个人工作任务及绩效考核指标，完成平衡计分卡的构建。

3.设计运作体系

平衡计分卡流程是其运作体系的概述，而管理制度是这些流程的文字描述，表单是流程的图表形式补充。平衡计分卡管理流程注重从学校战略沟通与研判分析、平衡计分卡绩效计划、关键指标的遴选、指标分解与执行、指标考核应用、平衡计分卡使用情况反馈等方面开展设计。管理制度的修订要将平衡计分卡流程、各职能部门和分校所担负的责任、执行过程追踪管理、结果奖惩等内容详细清楚地进行规范的、详实的文字描述，利用直观简洁的对应表单对绩效管理制度和流程进行补充说明。

4.反馈与改进

人力资源部门的SSC负责对平衡计分卡执行效果进行监督反馈，如发现制度设计上的问题，及时与COE联系改进。HRBP则负责对实施平衡计分卡后的体验与感受进行常态化调查分析，流程方面问题及时与SSC联系改进，提高教职工和学校整体效率。COE负责收集大量关于平衡计分卡顶层设计方面的反馈信息，及时报请学校领导对运行期间的政策与制度缺陷进行优化，涉及战略层面的问题应及时形成战略调整优化方案。

(三)平衡计分卡应用需要克服的困难

目标管理需假设员工都是积极作为的，关键指标法忽视了部门间、个体间的协同效应，360度考评法难以解决“趋众”和“报复”心理等，平衡计分卡法也存在如下问题，需要在优化设计过程中加以克服：一方面，将部门/分校层面的二级绩效指标归纳成15-20个学校层面的一级绩效指标难度大，教职工需具备较强的绩效指标归纳创新能力；另一方面，平衡计分卡指标选定后，各自的权重分配也至关重要，在利己动机影响下，教职工会为自己的工作争取更大权重，管理者应紧扣开放大学战略目标和现实状况，科学地分配指标权重。

(四)绩效管理指标设计

1.绩效指标设计逻辑

平衡计分卡的主要思想是综合与平衡财务、学生与客户、内部流程和学习成长四个维度的指标进行高效的绩效管理，核心是以开放大学战略目标为导向的绩效指标设计、执行。学校的学习与成长指标是学校持续发展的源动力，是科学优化内部流程，提高工作效率的前提。高工作效率使学生与顾客有更好的体验，并带来更多合作空间。设计开放大学绩效指标体系要将这四个维度中起决定性作用的指标提炼出来形成平衡计分卡关键指标，指标总数15-20个为宜。如图2所示，这四个维度的指标具有内在逻辑联系，需平衡发展。

2.绩效指标设计原则

开放大学绩效指标设计需遵循SMART原则，即要遵循具体(Specific)、可衡量(Measurable)、能达到(Attainable)、关联性(Relevant) 、有截止时限(Time-bound)五大原则。选取的指标要指向明确的工作任务和要达到的标准、可以量化或者行为化，不能笼统，指标考核支撑数据和信息可获得、存储、处理。绩效指标大小合适，既要发挥激励和鞭策作用又要可实现。绩效指标要与本职工作任务相关联，学校、部门或分校、个人三个层级的绩效指标之间也要相互关联，体现层次。绩效指标要有截止日期，若没时限性，也就失去考核价值。

图2 开放大学绩效指标设计逻辑

3.绩效指标的来源与设计

开放大学平衡计分卡绩效指标的来源主要有五种：一是对上级财政政策、招生和在校生数量、创收项目等进行预测，结合财务系统现有数据开展分析，确定财务维度绩效指标；二是通过对上级主管部门、学生、开放大学系统、合作伙伴及其他服务对象开展满意度调查、教育和服务质量评估等获得学生与顾客维度、内部流程维度的考核指标；三是开展教职工履职能力、学习能力、创新能力评估和预测，设计学习与成长维度的绩效指标；四是根据学校管理层、专家顾问、政策研究团队给出的意见进行多层级沟通后，设定各级各类绩效考核指标；五是由学校专家顾问、政策研究团队、历史数据分析团队、人力资源部门等联合给出各部门必选指标和自选指标集合，部门在保证基本任务能完成的情况下选择最合适的指标组合。[9]

(1)学校层面的一级指标设计

学校层面的一级绩效指标设计是由开放大学战略分析结合关键成功因素转换而来，财务、学生与顾客、内部流程、学习成长四个维度的指标具有一定独立性，又有必然的内在联系。

①财务维度的绩效指标

指标设计：对盈利型企业组织而言，典型的财务指标有资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、利润率等。开放大学绝大多数为事业单位，应将财政收入、办学收益及其他收入、总成本、净收益等指标纳入财务维度加以考核，为开放大学的发展提供资金保障。

指标考核：推进开放大学转型发展，资金依然是必要条件。设计财务维度的考核指标，既要稳定学校资金的流入，又要大力节约国有资源和成本。因此，财务指标的考核应同时考量开源和节流的具体数量，并稳定在预期范围内。

②学生与顾客维度的绩效指标

指标设计：开放大学学生与顾客维度的指标涉及面广，内容复杂，量化难度较大。招生数量体现客户获得率，在校生数量则体现客户保持率，二者皆应纳入考核指标。对学生提供的学习支持服务和教学质量，对开放大学办学系统及合作伙伴提供的管理和指导服务，上级主管部门设置的人才培养质量、科学研究、学科建设、社会服务、党团及队伍建设、财务管理等，教职工关心的管理公平与发展空间等都应纳入学生与顾客维度的绩效指标加以考核。

指标考核：招生及在校生数量直接依据人数考核，单纯简便。学习支持服务质量的考核依据由学生期末评价的平均好评率转换而来，对学生、开放大学办学系统、合作伙伴、教职工及购买学校产品与服务的其他顾客可基于多维的满意度、投诉率等加以考核。上级主管部门设置的绩效考核指标，应逐一对照，考核其完成度。

③内部流程维度的绩效指标

指标设计：开放大学办学体系庞大，精简的审批流程、便捷的业务流程、高效的议事流程、公平公正公开的投诉与监督流程、反应快速的校园安全应急流程等体现了学校内部治理水平和工作效率，是学校健康运行的基本保障，这些指标应量化或行为化后纳入内部流程维度进行考核。

指标考核：内部流程类指标的考核主要考量流程的完整性和流程办结时长。流程的完整性反映流程设计是否有漏洞和缺陷，可从流程运行差错率考量；办结时长从流程发起到全部办结起算，由智能化办公系统计算后与同类流程平均时长进行比较来实现，评判流程提前或者滞后，并赋予一定分值进行量化考核。

④学习与成长维度的绩效指标

指标设计：开放大学的发展，关键在于人才，而常用措施是“外引内培”，特别是高层次人才的保持率至关重要。教职工的创新能力、干部履职能力、教职工培训、职务职称晋升及学历提升等均侧映着开放大学的学习与成长能力和发展的续航动力，需纳入指标体系进行考核。

指标考核：高层次人才保持率可从引进和招聘的质量与数量以及流失率开展考核，从科学研究成果、技能竞赛获奖情况、流程创新、突出贡献等方面对教职工的创新能力进行考核，从干部完成本职工作情况开展履职能力考核，以培训计划、培训内容和参训人数及效果为依据实施培训考核，以各级各类职务职称晋升、各层次学历提升人数为依据，开展晋职晋升和学历提升指标考核。

(2)部门/分校层面的二级指标设计

学校层面的绩效指标按照部门/分校职责和行政机关临时指定分解到部门和分校。开放大学部门/分校绩效指标由两部分组成，一部分是按照部门职责/分校定位落实学校层面KPI的个性指标，另一部分则是依据学校战略协同落实职责/定位以外拓展的共性指标，这两部分的绩效指标需采用关键指标法，将部门/分校履行职责的关键成功要素提炼出来。

学校层面的一级KPI是学校战略的核心要素具体化了的工作任务，是学校战略实施关键成功因素；部门/分校层面的二级KPI是学校层面KPI的分解与扩充，其总量需包含所有学校KPI。个性指标属于滞后性、结果性指标，主要考核办学收益和社会效益，共性指标属于先行性、过程性指标，主要考核学校发展续航能力。

(3)个人层面的三级绩效指标设计

个人层面的绩效指标依据个人在部门里的岗位说明书，采用关键指标法和360度考评法按照优先级排列而来，过程指标与结果指标相结合。过程与结果之间具有一定因果关系，在一因一果情况下，过程决定结果，但在多因一果或多因多果的逻辑关系中，过程是导致结果的重要原因，但不是唯一原因。

在开放大学运行实践中，往往都是多因多果关系，教职工的劳动过程对学校整体绩效结果具有显著影响，但不是决定因素，如不能预判的市场、政策、全国性疫情等非人为因素，也会对学校造成影响。开放大学个人层面的三级绩效指标设计需把结果性指标与过程性指标同时纳入考量范畴，既鼓励教职工创造业绩，也要约束教职工规范行为。

权重设计是平衡计分卡绩效管理指标设计的重要环节，权重设定方法较多，主要设定方法有主观经验赋值法、主次排列法、专家调查法等，专家调查法中又有诸多统计学、运筹学等学科理论分析方法，最为常用的是运筹学理论中的层次分析法。层次分析法是基于调查数据开展的数量关系分析方法，但难以突破调查数据获取时“利己倾向” 问题，如教职工倾向于将本人负责、容易或已经完成的工作任务赋予较高权重，以在绩效考核中谋求个人高绩效。

开放大学个人层面的三级绩效指标受多因影响，行为和结果对考量教职工绩效同等重要，需继续采用分级分类管理办法，综合采用主观经验赋值法、主次排列法和专家调查法，结合历史、调查、预测三方面数据来设定结果性指标和过程性指标的权重。

高层管理者是学校的“舵手”，综合素质较高，自我约束能力强，掌握着学校较多的信息和资源，其考核指标应更加重视结果性业绩指标；中层管理者既是管理者又是执行者，掌握的信息和资源有限，考核指标设计权重需一定程度偏重业绩，但也要同时考量行为；普通教职工处于管理底层，受工作职责局限，掌握的信息和资源相对较少，主要职责是服从上级下达的工作安排，在设计绩效考核指标时应将业绩和行为摆在同等重要的位置，权重相当。

通过对多所开放大学以往绩效指标权重进行分类归纳后，提出了如表2所示“七六五、三四五”指标权重设计建议。

表2 开放大学个人层面三级绩效指标设计

开放大学具有着特殊的历史地位、管理体制和运行机制，引入新的组织绩效管理模式，推进平衡计分卡广泛运用还尚需时日。需进一步转变教职工“铁饭碗”思想，树立竞争意识，循序渐进推进绩效管理变革；持续加强绩效管理指标体系改进，积极稳妥推进绩效改革“动蛋糕”的大事。建立终身绩效结果存储、分析与应用机制，着重抓好绩效考核结果应用。以绩效管理变革为契机，快速推进人力资源信息化管理进程，实施人才强校战略。