关于构建商业银行金融场景生态圈的探索与思考

■ 中国农业银行广西钦州分行 杨清泉 裴铁坚 韦盛宗

为顺应用户行为新变化和网络金融发展新趋势，抢抓数字化转型发展新机遇，中国农业银行强化顶层设计，以智能化、场景化、开放化、数字化为目标，着力推进数字化转型和线上线下一体化深度融合，突出场景驱动、服务嵌入、开放导流，创新金融场景获客模式。农行钦州分行围绕这一发展背景，打造了一批金融场景，初步构建了一个金融场景生态圈，并对系统构建商业银行金融场景生态圈进行了思考。

一、构建的背景

在互联网金融飞速发展的大环境下，第三方支付无孔不入，银客疏离感有增无减，金融服务主角地位面临弱化。对标业态前沿所取得的各项成就，各行重新审视业界竞争焦点以及自身发展出路，成为金融场景构建的前提。

（一）跨业竞争的需要

以阿里巴巴、腾讯等为代表的互联网企业近年以移动互联网为突破呈现大规模指数级发展，并逐渐向金融领域渗透，在消费金融和财富管理领域全面展开角逐，打破了传统金融行业的界限和竞争格局。如蚂蚁金服5.2亿用户，腾讯金融科技8亿用户，京东金融拥有3.6亿用户，互联网企业作为新的参与者在支付领域获得胜利，使普通客户习惯了互联网式金融消费。至2019年末，我国社会消费品零售市场有13.8%的销售额被场景金融市场覆盖，而在互联网消费金融领域，这一数字达到了95%，场景化金融已经为这个时代带来一次“大革命”。

（二）同业竞争的需要

在广受互联网金融冲击的背景下，银行业正不断进行自我改革。国内金融机构对标金融科技公司，加快金融服务的技术输出，全力向线上化发展。如招商银行，遵循“内建平台、外拓场景、流量经营”理念，全面进入APP时代，APP累计用户数近1.3亿，月活客户数超过6700万，网点基本“全面无卡化”，处于业界领先地位。建设银行加快与互联网巨头合作，加快输出技术和金融服务，通过资本运作，控制技术平台，以“数字云南”“云上贵州”“数字浙江”为代表的地方性数字发展战略逐步落地，出现了云南“一部手机办事通”“浙里办”“粤省事”等，均成转型典范。

（三）自身发展的需要

顺应“潮流”，为发展而变。在“场景为王”的发展态势下，农行钦州分行先行先试，探索打造了一批可复制、可推广,具有获客持续性、价值创造性的互联网金融场景项目。例如：实现公安出入境办证费、户政收费、法院诉讼费、交警罚没款等智慧政务收费的全覆盖；建设了7家智慧校园互联网金融场景；尝试了水电燃气、公交等一批民生类公共事业实现场景化；搭建辖内首个智慧食堂，并在两个中型企业员工食堂进行了推广；在掌银“生活”频道搭建了辖内首个跨境电商商城，有效拓宽了掌银用户购买优质商品的渠道；对接企业财务系统，搭建了某连锁药业购销场景。通过围绕政务民生、消费零售、产业链打造样板场景，对外树立了良好的公众形象和服务口碑；对内有效增强了企事业商户（B端）的粘性，稳定对公存款的同时，拓宽了个人客户（C端）获客、活客、留客渠道，也为构建金融场景生态作出探索尝试和累积经验。

二、构建的图谱

金融场景生态的精髓是通过“金融+场景”方式服务客户端到端的过程，而端与端之间的链接与反哺关系构成了生态图谱。

（一）生态思维

生态是一个系统的、动态的有机链接，是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟。构建金融场景生态，就是运用“互联网+思维”，以金融科技为支撑，将金融需求融入到日常生活场景中，让银行经营触角全方位渗透客户生产生活场景，成为一种突破时间和空间限制的“无处不在、无时不在”的行为存在，实现信息流的场景化与动态化，完成现金流的可视化与可控化。

（二）生态图谱

场景化金融打破了物理时空，原本“一对一”“点对点”以厅堂服务为主的传统金融服务模式，逐渐过渡到“以点带链”“以点带面”的金融生态，实现厅堂内外、线上线下协同，具有便捷、透明、高人群覆盖能力。依据个人客户特点，围绕多样化客群以及衣、食、住、行、医、学、游、玩等多元消费场景，布局政务民生、消费零售和产业链三大类场景。

图1 金融场景生态图

（三）生态关系

以客户、银行、商户、三方公司为内环，围绕政务民生、消费零售和产业链三大场景，派生智慧政务、教育培训、医疗健康、公共事业、社会物业、交通出行、智慧商圈、文化旅游、建筑房产、专业市场、供应链企业、上下游企业等12个生态链，通过构建金融场景产生流量，通过流量分析客户需求，通过客户需求完善场景，最终构成一个客户、银行、商户、三方公司互惠共利的金融场景生态圈。

三、构建的策略

基于对以上背景、图谱的认识，我们认为商业银行构建金融场景生态圈应该遵循“竞争、服务、获客”三大策略。

（一）竞争策略

一是人无我有，人有我优。改变是互联网时代不变的主旋律，商业银行要有响应市场变化的敏捷性，面对客户需求要主动做“先”，对同质性业务，要力求做“优”，从而实现从“未知”到“已知”，从“不确定”到“确定”的转变。如涉及民生公共事业类的政务、水、电、燃等场景，商业银行在抢账户和流量时，更应契合民情，全渠道满足不同层次的客户需求，赢得口碑溢价和信任溢价。

二是遇强则弱，遇弱则强。面向客户，倡导灵活性原则，应采取按需导入的营销策略，构建更加智能的客户综合贡献、风险水平的差异化定价算法，通过大数据分析，甄选出对商业银行账户、资金价值贡献大的客户，以“客”为主，甘做“通道”。如根据客户微信、支付宝使用习惯，商业银行应引导客户微信、支付宝绑定借记卡、信用卡，扩大支付入口，带来资金流量；对借“力”于商业银行的客户，坚持排它性原则，实现市场占有和综合效益最大化。如农行钦州分行投入资金开发的智慧校园场景，通过挖掘学生背后家长群体金融资源，与学校协商指定家长使用农行掌银为唯一缴费通道，实现了对公和储蓄存款、借记卡发卡、掌银活跃客户等主体指标有效提升。

三是借势发挥，合作共赢。Bank4.0时代的商业银行是开放的服务平台，要加快探索与电子商务、社交媒体、移动服务提供商等互联网平台的战略合作，实现银行服务在客户工作、生产场景中的“即插即用”，真正将银行平台功能融入客户体验，达到与客户的深度连结。如针对已搭建有微信公众号并通过公众号收费的商户，农行钦州分行坚持流量优先策略，通过手续费减免，将商户微信公众号、微信钱包的入口切换为农行缴费渠道，同时部署在农行掌银、网银、微信公众号、微银行、微信小程序，全方位满足客户需求，扩大了流量入口，真正实现多方互利共赢。

（二）服务策略

一是全渠道服务。场景是深入客户最前沿的“金融营业厅”。在当前竞争环境下，商业银行应发挥好全行经营合力，推进全渠道协同。以“交易贯通、营销贯通、服务贯通、数据贯通”为目标，推进交易信息、行为信息的全渠道共享；推进重点业务流程的数字化再造，强化线上业务与柜面交易、远程服务的协同处理，提升全流程的智能化处理与反馈能力。实践证明，使用多渠道的客户会给商业银行创造更多价值。

二是定制化服务。商业银行传统的标准、统一信息服务已无法适应快速更新的需求发展，需要更加突出“准确、快捷和柔性”的特征，对客户“画像”，精准服务推送成为一种“刚需”。通过构建用户画像，对客户的行为、偏好、习惯、职业等数据直接掌握，及时准确了解客户的整体金融行为，从而依据金融产品使用者的购买特性和喜好来定制或推送金融产品，更好地满足消费者的金融需求，实现“你需要，我都在”。

三是无缝式服务。通过平台搭建和产品创新，发挥渠道的不同优势，线上平台通过分析挖掘营销线索开展精准营销，线下网点针对重要营销线索进行面对面营销和场景拓展，将商业银行服务融入到客户的场景化应用中，确保各渠道客户体验的一致性和透明度，帮助客户实现多个渠道之间的无缝切换。

（三）获客策略

一是借力场景。商业银行要用场景触发金融需求，从平台入口设计到金融产品功能部署，有针对性地无缝嵌入场景，在平台布局上突出场景的先导性，并运用平台积累的客户交易行为数据，打通客户视图的社交数据库，形成“千人千面”的场景金融推送，以场景来促动金融产品的交叉引流直至交叉营销，借力场景推送，提高“金融+场景”的交互频次，突出客户对场景的可获取性、便捷性、针对性和体验性，提升场景金融的体验营销能力。

二是借力活动。以优惠触发客户关注，广泛开展观影优惠、餐饮满减、充值有礼等与客户日常生活紧密相关的促销活动，提高掌银用户活跃度，培养客户使用习惯；以便利提升客户体验感，将缴费业务作为核心，通过增加服务项目，提高覆盖半径，打造快捷、一致、灵动的服务体验；以玩乐提升客户接受度，采用分享奖励等方式开展新媒体营销活动，利用社交生态的裂变传播模式，塑造线上消费金融健康活力的新形象；以专享增强客户忠诚度，选取场景商户和商品建立尊享专区，推出积分权益、积分秒杀方式以及信用卡分期专享活动，提高客户对商业银行的忠诚度。

三是借力商圈。以消费促进商户融合，实施专业市场商户、消费商户和小微商户差异化营销，积极营销餐饮、超市、购物广场、城市综合体等符合商圈定位的BMP优质商户，发挥收单商户揽存增收和两户融合作用，实现业务拓展由点式向链式和网式转变，由单个客户营销向批量营销转变，带动商业银行各类公私业务互促发展。

四、构建的路径

有了明晰的构建策略，商业银行在构建金融场景生态过程中还需要明确具体的路径。

（一）顶层设计

一是牵头主导。在管理机构层面，由网络金融部作为牵头部门，做好场景金融的统筹规划，在统筹全行需求的基础上，加快金融服务能力输出和建设，制定全行场景金融项目管理规划，牵头以场景项目制的方式开展服务流程的再造与融合，打造场景金融服务方案。

二是客户共建。其他业务部门负责采集客户金融服务需求，在场景项目落地后，网络金融部门做好平台和服务的支撑，业务部门做好商户和客户的维护，技术部门做好产品和服务的升级，实现前后台、上下行营销管理职能的有效衔接，做强做大场景服务。

三是创新植入。让数字化转型融入业务创新各环节，多策并举为商业银行机体植入创新基因，使产品交易方式变成随时随地，多渠道地接入，产品与产品的连接无缝化，信息系统对产品与产品之间的引用智能化，客户对产品选择的多样化，促使产品设计要更灵活，更方便，更人性。

（二）平台引进

一是数据共享。以数据共享为本质，与掌握场景的各类互联网平台、生活服务类企业开展跨界合作，加强与科技软件公司合作，共享客户资源。通过和客户、第三方合作机构、企业、产业链、供应链上下游企业进行数据交换，实现银行、企业和第三方之间的数据共享，从中挖掘价值、谋求共赢。

二是渠道融合。有别于银行传统营销模式，开放银行模式下银行不必直接向客户送达产品和服务，而是通过第三方渠道向客户进行营销，借助双方平台与资源，细分市场，结合各自的资源优势打造互补的联合营销方式。

三是服务协同。以开放银行平台建设为依托，梳理商业银行各类开放服务与需求，制订统一的接入标准与管理规范，全面提升线上金融与外部场景融合的效率，构建开放融合的网络金融新生态。

（三）场景打造

一是打造政务民生系统覆盖。以智慧政务、智慧校园、医疗健康和公共事业等领域为突破口，加快打造一批样板场景，以点带面形成商业银行差异化竞争优势。智慧政务方面，进一步深化政务合作关系，全方位对接政府部门服务平台，打通各辖属机构间的信息壁垒。智慧校园方面，打造集缴费服务、校务管理、金融服务、校园消费、家校互动于一体的智慧校园解决方案，实现金融服务与校园生活的有机结合。医疗健康方面，将缴费系统嵌入医院信息系统，为百姓缴纳各种医疗费用提供便捷服务方案，实现掌银、微信公众号、小程序等载体缴纳医疗费用功能。公共事业方面，水电燃煤是群众日常使用频率最高的生活场景，要打通微信钱包、微信公众号、微信小程序、掌银、网银、智能POS、自助终端等全渠道缴费及掌银签约代扣功能。

二是实现零售行业深渗透。重点在社区物业、交通出行、智慧商圈、建筑房产和文化旅游方面实现。社区物业方面，筛选实力强的物业公司先行试点，提供费用缴纳、报事报修、安防门禁等综合服务，并逐步推广应用。交通出行方面，立足无感支付、刷脸支付等创新支付方式、使用统一平台资金清算的解决方案，拓展动车站、繁华商圈停车场的无感停车智慧场景；拓展繁华路段、加油站无感加油智慧场景；拓展公交公司智慧乘车场景，打造“快人一步”的智慧出行服务。智慧商圈方面，以“请进来”“走出去”的模式拓展渗透，并在餐饮商户、汽车消费市场等场景打通各类消费场景。建筑房产方面，给房地产企业部署商品房预售资金监管专用POS及智能POS，实现刷卡、扫码收取售房款,实时把缴费信息推送给房产局监管系统，减轻人工报送的烦恼。文化旅游方面，包括各类景区及旅游平台，可将缴费中心接口嵌入景区收取网页或旅游公司APP，实现网上售票。

三是打造产业链生态圈。专业市场方面，在农、林、牧、副、渔等专业批发市场进行大规模推广商业银行聚合码，支持掌银、微信、支付宝、银联全渠道收款和语音收款提示等功能，形成跨行业、多层次的场景金融生态圈。核心企业上下游方面，围绕上下游产业链“生产、流通、消费”三大环节，对接企业财务管理系统，有效解决供应链企业收款难、对账难、信息不对称等难题，助力供应链企业互联网数字化转型，与上下游企业形成紧密关联的企业共生体。

五、构建的支撑

为确保商业银行构建金融场景生态发展路径的有效性，需在机制、人力、财务、风控等方面提供强有力支撑。

（一）机制支撑

一是高层抓总。结合数字化转型战略，实施商业银行“一把手”工程，各前台部门明确负责人牵头抓总，负责本部门、本条线金融场景推进工作。

二是柔性合作。成立跨部门跨学科跨专业的线上团队，选拔专家型人才，整合产品经理、科技项目经理的力量，加强业技融合，打破“部门间隙”，打造集产品创新、开发运维、市场营销、业务管理于一体的组织运营模式，赋予独立的工作机制及资源调配权限，提高团队运作效率。

三是考核优化。健全场景建设考核评价体系，加强对线上业务的考核、跟踪与激励。网络金融条线主要承担平台活跃客户、平台流量、场景推广等重点指标，其他前台部门承担客群在平台上的活跃度、交易量、产品交叉销售率以及销售覆盖率等考核指标，全面强化线上业务发展的监测、督导和考核力度。

（二）人力支撑

一是释放网点人力。结合数字化转型需要，依托商业银行网点业务流量、客户需求等分析结果，重新梳理整合网点资源，对网点建设规模、服务功能进行精准定位，通过网点转型释放人力资源，提供人员保障。

二是加强员工培训。 打造一支集经济金融业务、网络信息、网络营销技能和移动互联工具运用等多种知识技能于一身的复合型人才队伍，打造好产品经理、科技项目经理等队伍，提升专业能力，为场景建设赋能。

三是加大业务外包。充分借力业务外包，尤其是加大既有科技开发力量又有客户资源的科技公司合作，通过部分业务外包，减少银行科技人力资源的投入，腾出更多人力投入营销拓展及客户维系。

（三）财务支撑

一是配置专项营销费用。将场景建设目标与费用配置挂钩，组织开展专题营销活动，加大战略工资费用激励，根据业务规模、活动进度、资产质量进行合理分配，并在费用允许的前提下，适度增加平台购买与研发投入专项营销费用配置。

二是设置专项奖励基金。设立场景金融“创意工厂”孵化基金，用于优秀场景金融项目的评优活动，鼓励产品服务创新和重大项目的团队营销，激发各条线员工创新和联合营销的积极性，增加各类业务交叉营销的机会。

三是投入场景推广资源。投入场景推广费用，实施精准交叉营销。如配置信用卡缴费抽奖、ETC信用卡加油满减、社保卡超市购物满减等针对特

定客群的优惠活动，吸引新客户，活跃老客户。

（四）风控支撑

一是突出底线思维。树立“大数据控险”理念，金融场景建设带来便捷高效服务的同时，也对风险管控能力和管理水平提出了新的挑战，特别是高度依赖线上渠道、全时在线运营和持续积累金融交易数据，容易引发操作风险、运行风险和信息安全风险。因此，必须坚持发展与风控“同步发力”，敬畏风险，坚守风控底线。

二是突出风险前置。对拟布局场景金融的合作商户进行全面调查评估、论证；创新场景实行试点，通过对场景的基础性和业务功能性进行分析，主动考虑安全操作的用户体验，做到在相同安全的情况下体验更好，在体验相同的情况下安全更高，再根据实际情况实行以点带面，全面推广，确保风险可控。

三是突出智能风控。运用大数据预判风险、识别风险、管控风险，持续加强基础防护和主动防御两个能力建设，最大限度堵塞漏洞、避免损失，防范场景建设中伴生的风险。

摄影：杭 斌

四是突出无过容忍。在业务创新、先行先试过程中，建立容错纠错机制，为敢于先行先试但未能实现预期目标或出现偏差失误，不违反相关规定、勤勉尽责、未谋取私利的单位和个人，不作负面评价、及时纠错改正、免除相关责任，营造鼓励创新、支持担当者宽容失误的良好氛围，让员工卸下思想包袱、放开手脚干事。