基于战略管理的营利性民办高校可持续发展研究

刘小刚

(重庆工商大学派斯学院，重庆 401520)

2021年4月7日中华人民共和国国务院令第741号修订了《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》，新条例自2021年9月1日起施行。教育部办公厅于2020年5月15日印发了《关于加快推进独立学院转设工作的实施方案》，要求到2020年末，全部独立学院要制定转设方案，同时推动一批独立学院实现转设，加速分类管理的进程。截至2020年底，全国257家独立学院有80多家完成转设。营利性学校的提法首次出现于2010年国务院印发的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》，文件中提出“积极探索营利性学校与非营利性学校分类管理”；2016年的《全国人民代表大会常务委员会关于修改〈民办教育促进法〉的决定》(以下简称“《民促法》”)中明确“民办学校的举办者可以自主选择设立非营利性或营利性的民办学校”；各地区也相继公布了实施细则，分类制改革将对营利性民办高校的发展产生有利和不利影响[1]。根据分类管理政策，国家在政策方面更倾向于兴办非营利性民办高校[2]，但是这样会加大财政负担，而且不少民办高校的出资者也不愿意选择成立非营利性民办高校，特别是一些上市的民办高校实体，更是期望选择成为营利性民办高校。可选择成为营利性民办高校，又会面临来自内外部的各种不利挑战。如何突破困境，促进营利性民办高校可持续的健康发展，是值得研究的课题。

1 文献回顾及问题的提出

通过文献搜索可发现，对营利性与非营利性民办高校分类管理实施的研究，以及营利性民办高校存在的合理性和国外经验借鉴方面的研究相对较多，对影响营利性民办高校可持续发展的研究则相对较少。周海涛[3]提出从制度环境、简政放权、师生权益等6个方面推进分类管理改革。王诺斯等[4]对民办高校分类管理的困境进行了分析。李成明等[5]分析了营利性大学存在的合理性。阙海宝等[6]从生源和课程设置方面比较了我国与美国的差异，分析了其对我国实施分类管理的启示。胡茂波等[7]在借鉴美国私立高校财政分类管理的经验基础上，为营利性高校经费的筹措指明了方向。

根据《民促法》的相关规定，国家对非营利性民办高校给予公办高校同等待遇，而对营利性民办高校的监管及采取的配套措施并不完善，导致很多想营利的民办高校无所适从。此外，如果独立学院转设成功，与公办高校脱钩，必将对独立学院的招生和教学质量带来挑战。由于非营利性民办高校员工享受公办高校待遇，营利性民办高校的员工与非营利性民办高校的员工的待遇就会形成鲜明对比，可能会导致内部员工的流动。因此，营利性民办高校可持续发展问题是迫切需要研究的课题。

2 基于战略管理的营利性民办高校可持续发展理念

营利性民办高校如何实现可持续发展呢？营利性民办高校面临的外部环境不同，自身拥有的资源和能力也有差异。因此，可以运用战略的思想来对营利性民办高校如何可持续发展进行管理。“战略”一词源于军事，是指军事家们对战争全局的规划与指挥，后被广泛运用到其他领域。美国哈佛大学教授波特(Poter M.)认为：“战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”美国学者汤姆森(Tomson S)指出：“战略就是管理者根据内外各种情况而不断规划和再规划资源的过程。”[8]

而战略管理一词最早出自安索夫(H.Igor Ansoff)在1976年出版的《从战略规划到战略管理》。1982年美国学者斯坦纳(Steiner G.A.)出版了《企业政策与战略》一书，认为：“战略管理就是实现根据企业外部环境和内部条件确定企业目标，保障目标的正确落实和使命得以实现的动态管理过程。”[8]

根据《民促法》的规定，营利性民办学校的办学收益可由举办者取得，办学结余按公司法等规定处理。由此可知，营利性民办学校与营利性企业具有相似性。但营利性民办高校由于其服务对象、内容和方式的特殊性，又具有极强的公益性要求。因此，营利性民办高校是介于非营利性与营利性之间，在战略管理过程中既要考虑其公益性又要考虑其经营发展的营利性。营利性民办高校的可持续发展就是兼具社会效益和经济效益的可持续发展。

因此，基于战略管理的营利性民办高校可持续发展理念，就是从战略管理的角度出发，科学地分析营利性民办高校面临的外部环境和具有的内部条件，重组其内外部资源以构建适应新环境的能力体系。这有利于营利性民办高校抓住发展机遇，规避存在的威胁，在此基础上选择适合自身资源和能力的战略路径并贯彻实施，将战略规划落地，实现营利性民办高校可持续发展。

3 基于战略管理的营利性民办高校可持续发展分析

基于上述概念界定，本文根据企业战略管理思维，结合营利性民办高校的实际，从内部、外部环境两方面来探究其影响因素。外部环境主要从宏观环境、行业环境和竞争环境3个方面分析，内部环境主要从高校内部资源和办学能力两方面进行分析。考虑到可持续发展能力是组织在特定环境下，有效地使用资源，促使组织持续稳定发展的能力[9]。因此，本部分主要对营利性民办高校的外部环境、内部资源及在这两方面制约下的发展能力进行战略分析。

3.1 外部环境分析

3.1.1 宏观环境

宏观环境由国家政策、经济发展水平、社会和文化、科技发展水平等组成。首先，从国家政策角度看，根据分类管理系列相关法律法规的规定，投资者可以举办营利性民办高校，办学结余按照公司法等规定处理，这为营利性民办高校的合法存在提供了依据。但也应看到，实施分类管理后，国家对营利性民办高校的土地、税收、补贴等方面的政策并不明确，而对于非营利性民办高校，国家给予了相应的税收及用地优惠政策。其次，从经济发展角度看，虽然我国经济近年来取得重大发展，国民收入不断增加，但是营利性民办高校的收费相对于公办学校较高[10]，因此，营利性民办高校要实现可持续发展，须考虑当前中国家庭的消费水平，制定合理的收费标准。再次，从社会和文化角度看，长期以来，人们普遍认为教育应该是非营利的，是公共福利，因此对营利性民办高校会产生抵触心理[11]。在同等条件下，学生和家长会更倾向于选择公办或非营利性民办高校。最后，从科学技术的角度，随着技术不断进步，企业对人才的需求越来越高。营利性民办高校由于资金和师资的缺乏，在人才培养能力方面与公办高校有一定差距。

3.1.2 行业环境

行业环境包括一系列能够影响营利性民办高校及其竞争行为的因素。就整个民办高校而言，经过不断的发展，在实施分类管理后，民办高校被划分为营利性和非营利性两种类型，营利性是新提出的，因此营利性民办高校必将处在初级阶段。高等教育行业审批难度较大，所以营利性民办高校受“新进入者”的威胁较小。随着高考制度的改革和人民教育水平的逐步提高，作为“购买者”的学生和家长对于高校的选择越来越慎重，这对营利性民办高校的影响较大。此外，分类管理改革的推进，政府职能转换，将会把更多的权限下放给各高校，但是对于就业率、招生指标、信息公开等方面的监管将会加强。特别是招生指标、资助政策及税收政策将对营利性民办高校的发展产生深远的影响。

3.1.3 竞争环境

竞争环境分析实际上就是研究每个主要竞争对手的未来目标、当前战略、对当前行业的看法和所具有的竞争能力。对竞争对手的分析需要审视那些维持竞争者战略的互补者，以及他们参加的网络联盟。就营利性民办高校的竞争力而言，重点考虑其与公办、非营利性民办高校的竞争。对于未来目标，营利性民办高校要面向市场，借鉴企业市场化运行机制，增加运作的灵活性和适应社会需求的灵敏度，培养市场急需的人才。与其他高校的战略相比，营利性民办高校应该选择差异化战略，利用自身独特的竞争优势，形成特色专业，培养适应社会需求的人才。 因此，营利性民办高校在竞争环境分析时，要考虑如何发挥其优势和特色，以获得持续发展。

3.2 内部资源分析

根据竞争优势的资源基础理论，企业要获得持续竞争优势，就需要拥有稀缺的、有价值的、难以模仿的且无法被替代的资源，因而资源是企业具有持续竞争优势的重要基础。在战略管理中，内部资源主要划分为有形资源和无形资源，因此，本文主要从这两个方面探讨内部资源对营利性民办高校可持续发展的影响。

3.2.1 有形资源

有形资源主要包括财务资源、组织资源、技术资源及实物资源。就营利性民办高校而言，由于财务资源主要依靠投资者投入，主要取决于投资者实力，相对于公办高校，民办高校财务资源不足。组织资源方面，现有民办高校管理人员大多由股东代表、外聘管理人员、公办高校派驻人员及政府督导专员等组成，经过多年的发展，已经积累了比较丰富的经验，但是相对于公办高校而言还是有差距。技术资源方面，除少部分民办高校有自己的技术资源，大部分民办高校的技术资源较为匮乏。实物资源方面，虽然民办高校也拥有土地资源、教学办公用房、教学实验设备及器材等资源，但生均相对不足。已有的民办高校选择登记为营利性民办高校，需先进行清算，明确财产权属，并缴纳相关税费。

3.2.2 无形资源

民办高校的无形资源主要是指民办高校在运营过程中形成的、没有实物形态的资源，包括人力资源、创新资源和声誉资源等。营利性民办高校人力资源主要由管理人员和教师组成，但与公办高校相比，有较大差异。营利性民办高校管理的最高权力往往掌握在投资者手中。领导管理人员的战略规划能力与从投资者手中争取的资源将直接影响营利性民办高校整体的发展水平及未来发展的方向。教师是办学的基础，但营利性民办高校教师的薪酬待遇相对较低，师资流动性大，队伍稳定性较差，整体人力资源优势还没有被充分挖掘和利用。此外，民办高校的办学时间相对于公办高校较短，未形成良好的品牌和社会声誉，随着转设的推进，学校名称的更改对其声誉也会造成较大影响。

3.3 办学能力分析

办学能力主要包括人才培养能力、科研与学科建设能力、招生就业能力、组织管理能力、经费筹措和使用能力等，这些能力合力最终形成具有竞争力的人才和社会服务能力，从而实现其社会价值，同时为投资者带来经济利益。

3.3.1 人才培养及科研能力分析

人才培养能力方面，受到学校各项软、硬件条件的约束，现有民办高校在教学设备、师资力量、产教融合、校企合作及政策稳定性方面都与公办高校有较大差距，而内涵式发展、双一流建设也给民办高校人才培养带来了机遇和挑战。科研能力是影响营利性民办高校可持续发展的又一重要能力。民办高校由于科研激励措施缺乏，激励政策不具备持续性及本身科研基础薄弱等原因，与公办高校相比，在研究能力、社会服务能力、学科建设能力及用科研促进教学方面都还有较大差距。

3.3.2 招生就业能力

招生就业能力包括招生能力和就业能力。招生是营利性民办高校提供办学服务的第一步，也是其办学资金的重要来源。目前各民办高校整体招生能力较强，基本上能够按照要求足额完成招生任务，但是结构不合理，部分专业生源过多导致就业困难，而有些专业却招不到足够学生，导致部分专业人数极少，“投入”与“产出”不能匹配。此外，高考招生及志愿填写制度也在改革，专业的重要性更加凸显，这必将对民办高校的招生产生巨大影响。营利性民办高校如果没有足够的生源，会直接影响其资金的来源，最终影响其经济效益和社会效益。若是生源质量不好，势必会影响其最终输出的人才质量及社会声誉，这也必将影响其可持续发展。

3.3.3 组织管理能力

组织管理能力是指营利性民办高校对学校各项事务的组织和管理能力。目前大部分民办高校已经有了管理经验，但是还不够成熟。根据民办学校分类管理的规定，营利性民办学校可取得办学收益，办学结余按照公司法等有关规定处理，收费标准实施由市场调节，这给营利性民办高校提供了很大的组织管理空间，让其可以像企业一样，实施现代产权管理制度和法人治理结构。但是在这方面大部分民办高校都做得不够好，组织管理能力提升空间较大。

3.3.4 经费筹措和使用能力

经费筹措能力会影响民办高校的财务资源。目前，根据规定营利性民办高校的资金可通过接受投资、捐赠、贷款、取得学费和培训收入、科研成果转化等方式获得。但在日常办学中，经费的筹集大多依靠学费和贷款，其余的资金筹措渠道有限。同时，其资金使用效率不高，特别是资金支出结构的合理性和使用的有效性需要改善。

4 促进营利性民办高校可持续发展的建议

4.1 基于外部环境的建议

1)加强沟通，争取政府扶持。在分类管理制度下，营利性民办高校虽有了合法地位，但政策支持仍不明确，支持力度也远远低于非营利性民办高校。一方面，营利性民办高校作为新生事物，在我国并无先例可循，在没有具体管理政策指导的情况下，投资者和管理者要加强政策研究，制订长远规划。另一方面，相对于非营利性民办高校，营利性民办高校在税收、政府经费等方面的受扶持力度不足，不利于营利性民办高校的发展。因此，营利性民办高校应该积极与政府相关部门沟通，争取更多的政策支持。

2)将自身优势与环境充分融合，形成竞争优势。经济发展水平影响着人们对教育支出的意愿和能力，营利性民办高校应利用自身的灵活性特点，及时关注高等教育消费市场的变化，迅速作出反应，以适应市场的需求。营利性民办高校应通过媒体加强宣传，让公众认识到其虽有营利性，但更多的是公益性。科技的发展日新月异，营利性民办高校应根据自身发展情况，对人才培养方向及策略进行调整，以满足科技发展对人才的需求。

3)充分认识行业环境和竞争环境，实施差异化战略。营利性民办高校可采用企业战略分析的思想来分析其所处的环境，通过对产业周期分析，了解自身所处的阶段；通过对行业五种竞争力的分析，了解驱动竞争的力量；采用SWOT分析进行系统评价，充分认识自身面临的优势、劣势、机遇和威胁。营利性民办高校要想在与公立高校或是非营利高校的竞争中占据有利地位，应根据自身优势和特色，在专业特色、就业优势及在服务行业与地方经济中打造竞争优势，实施差异化战略。

4.2 基于内部资源的建议

1)有效利用现有实物资源，开拓融资渠道。对营利性民办高校而言，投资者投入的资金通常是有限的，投入的实物资源也不足。在资源有限的情况下，应该加强整体战略统筹规划，根据规划和特色，有侧重地配置与学生需求、专业设置相关联的实物资源，并高效利用。另外，还可考虑与其他高校、企业合作，实现资源的共享，如通过与其他高校的合作，实现图书资料、电子资料、实验仪器、实验场地等的互补；通过与企业的合作，建立实践教学基地，产教融合，合作共赢。营利性民办高校的资金来源除投资者投入外，主要来自学费收入，非常单一，而教育又是一种长期投资，需要有持续不断的资金投入，一旦学校招生不足或有大额投资支出，资金周转就会非常困难。所以，必须拓展融资渠道。例如：可通过申请政府相关项目，获得财政支持；可发挥学校优势，为社会提供培训、技术、管理咨询等服务，以获得额外收益；与银行建立信用关系，为取得低息或信用贷款做准备；值得重点考虑的是向资本市场进军，利用好营利性民办高校的特性与国家的上市政策，择时进入资本市场实现融资。

2)提升品牌形象，优化师资结构，稳定师资队伍。营利性民办高校大多从母体公办高校转设脱离出来，离开了母体高校的光环，需要建立自己的品牌。基于此，营利性民办高校需要创新办学理念和办学特色，而且要让公众熟知和接受，并同时以此为基础，形成良好的校园文化，然后形成自己的品牌并提升。良好品牌形象的形成不是一蹴而就的，需要各方面的努力并经过漫长的过程。尤其要提高人才培养能力和科研服务能力，以向用人单位输出优质的人才和服务来赢得良好的口碑；应通过各种媒体加强对自身的宣传、包装和推广，用学校的优势、特色，吸引更多的人关注它、认可它，以提升品牌形象。此外，营利性民办高校应根据自身特色和发展需求，做好人才的引进和稳定工作，尤其要加强学科带头人和领军人才的引进，优化师资队伍结构，构建有层次性的人才队伍。营利性民办高校可通过办学理念、文化及薪资报酬等方面吸引优秀人才加入，并通过各种奖励、股权激励，提供发展机遇与平台等方式留住优秀人才，稳定人才队伍。

4.3 基于办学能力的建议

1)提高人才培养和科研服务能力。要提高这两方面的能力，首先应加强专业建设，尤其是特色专业和一流专业建设，这就需要在分析内外部环境的基础上，对各个专业及其资源配置进行评估，发现自我优势和特色，对总体评价较高的专业进行重点建设，对评价较差的专业缩小规模，甚至停办。其次应加强教学内容建设，设计好课程体系和人才培养模式。设计课程体系，要先分析市场岗位对各专业人才的要求，根据这些要求分析人才应具备的专业知识和技能水平，然后再以此设置各专业的课程体系。人才培养模式的构建要考虑课程及实践的时间安排、教学方式、教学内容等要素。通过构建人才培养方案和标准，落实学生在每一阶段应掌握的知识和达到的标准，以保证其通过学习和实践，让学生能够符合相应岗位的要求。最后，应重视并支持科研工作，通过经费资助、科研奖励等措施，对积极参与科研的教师重点培养，鼓励教师参与科研，以科研促教学和服务，从而为学校的持续创新、人才培养、服务功能保驾护航。

2)健全管理体制，提高管理能力。营利性民办高校要保证教学活动的有序运行，实现可持续发展，必须构建现代高校管理制度。一方面，可参照现代企业制度的方式，构建现代高校组织制度和管理制度，建立权责明确的组织体系和科学化、现代化的管理体系。另一方面，参照公司制形式构建营利性民办高校法人治理结构，形成由股东(大)会、教代会、董事会、理事会、政府派驻的督导专员等组成的法人治理结构，确立投资者、高校法人、教职工和管理者之间的权利与义务，形成不同利益主体的制衡机制。在上述制度确立后，结合国家法律法规和学校的发展实际，制定和完善各项资源的使用和管理制度，同时加强对管理人员的培训，以提高管理能力。

5 结语

营利性民办高校要实现可持续发展，必须坚持战略导向，以提升办学能力为核心，以培养具有竞争力的人才和强化社会服务能力为目标，在系统整合外部环境、内部资源的基础上形成竞争优势，紧紧围绕人才培养这个中心轴，凭借科研、学科建设、组织管理等推动力，形成可持续的竞争优势，继而实现社会效益与经济效益的可持续发展。