论预算管理与绩效考核

陆沈良 许景山

摘要：近年来，我国企业的管理水平不断提升，预算管理和绩效考核也被企业广泛应用，但多数企业应用此类管理工具的效果欠佳。文章旨在简要梳理预算管理与绩效考核的关系，分析当前企业实施预算与绩效管理存在的主要问题和不足，结合笔者多年的工作经验，试图提出预算与绩效管理实施的相关要点，供企业经营管理者及预算考核执行人员借鉴和参考。

关键词：预算管理;绩效考核;目标管理

一、预算与绩效考核的关系

（一）预算管理

预算作为一种预测方法，主要包括人力、财力、物力的分配，通过分配实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，而是一种将企业战略和经营业绩联系起来的工具。

（二）绩效考核

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具之一，是对单位或员工工作绩效进行定期考核和评价的管理制度，指主管部门或有关人员对所属单位或员工工作的系统评价。

（三）二者的联系

预算管理和绩效管理的起点是一致的，都是源自企业整体的经营战略和经营计划，都是战略目标的分解和落实。从绩效管理的角度来讲，预算管理为绩效管理提供了一个参照系，用于评价实际经营情况;而预算管理的终点也正是年度的业绩考核，即评价各个经营单元的绩效。因此，二者必须在业绩考核这一点上衔接起来。

从绩效考核的视角来看，预算是确定绩效考核目标的关键，科学的预算目标值可为公司与部门KPI进行对比。同时考核结果又是对预算优化完善的工具，管理者还可以根据预算的实际执行结果，对绩效考核体系进行修订和优化，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价和激励作用。

二、预算绩效考核存在的问题

（一）对预算管理与绩效考核的工作责任定位不清

通常，预算被认为是财务部的事情。而在实际工作中，预算管理工作涉及的范围广、信息量大，往往需要多个部门协作配合才能做好，单单靠某一两个部门是很难实现的。由于相关参与的程度不够，会导致预算数据不准确，最终导致预算与实际执行相脱节，考核也就相应失去意义。

同理，绩效考核不是哪个部门的事，而是企业有关部门共同完成的工作。一般设立企业绩效考核委员会或绩效考核领导小组，由有关部门人员组成。如果只是对人力资源部的绩效考核，这项工作肯定难以搞好。根据专业管理工作的分工，相关专业部门对绩效考核内容提出考核意见。

（二）预算目标与考核目标不一致

很多人认为预算编制既费时又费工，在执行过程中会出现很大的偏差，要么把预算作为“压指标”的工具，要么把预算作为单一的管理手段，无法与企业的综合管理体系相结合。

企业预算目标承接公司战略目标和年度经营目标。一般的编制方式是“两上两下”、“自上而下”、“自下而上”等。上级单位一般为了实现公司整体的战略目标，往往会将目标分解到下级单位;下级单位为降低经营压力往往会压低自己的预算值，由于上下级单位的不信任或信息不对称，导致预算目标与实际目标可能差距较大。而考核目标确定的原则是企业通过努力能够实现的预定目标。当企业付出了很大的努力最终结果与预算目标相差甚远时，可能会打击被考核单位或员工的积极性。

（三）预算绩效考核结果的准确性不够

预算管理与绩效考核本身是比较好的企业管理工具，但是在实践中由于实施不到位，往往结果不能令人满意。预算制定如果脱离业务，使得预算机制失灵，大家对预算的目标与执行也是睁一只眼闭一只眼，反正就是觉得数据不准，没什么好在意的。同理，绩效考核结果也可能与被考核单位或员工的实际工作业绩不匹配，主要原因有考核的计分方法设置不合理，考核人的主观意见偏多或考核人对被考核对象的工作了解程度不够，考核指标中量化指标偏少，或量化指标的取值、对标较难。种种原因，导致预算绩效考核结果准确性不够，久而久之，大家对预算和绩效考核的权威性产生质疑，重视程度也相应的随之下降。

（四）预算绩效考核流于形式

由于存在上述问题，很多企业在执行预算绩效管理时，最终的决算及考核结果很难服众，导致考核结果很难兑现。在实际工作中导致绩效考核失灵的原因有很多种。如设置过高的绩效考核指标，导致被考核组织或员工很难达到，设置得太高，不但不能调动人们的积极性，反而会伤害他们的积极性，因为一个不能实现的指标，就像水中的月亮，镜中的花朵。如考核周期設置不合理，考核周期过长，不能与月工资、奖金挂钩，不能起到及时激励约束的作用;考核周期过短，会增加大量的绩效考核工作量，导致员工的抵触情绪，因此，需要结合每个企业的实际情况设置合理的考核周期，才能及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改，又不至于耗费过多的成本。

久而久之，预算或绩效考核就脱离了业务实际，变成两张皮，还有可能为了编预算而编预算、为了考核而考核，不仅起不到管理作用，反倒增加了员工的工作量，导致预算绩效考核流于形式，或者成为摆设，或者成为鸡肋，难以达到自己所设想的绩效考核的效果。

三、如何提升预算绩效考核的管理水平

（一）提升员工的重视程度

企业预算管理与绩效考核工作是一把手工程，一般应该由企业高层牵头组织开展。通过高层的参与，来提升员工对本项工作的重视程度。

在执行层面，企业需建立预算管理与绩效考核的相关制度并监督执行;加强人力资源与财务人员的知识结构与业务技能融合，综合培养预算与绩效考核管理人员。

（二）灵活运用预算目标与考核目标

传统方式上，多数企业直接采用预算目标值作为经营业绩考核评价的依据，这种方法简单直观，可以直接把预算与考核紧密结合起来，促使大家对预算目标的时刻关注。但由于预算和绩效考核目的性的差异，在实际操作中可能会导致考核评价的不合理。

为提高预算与考核的管理效率，企业在选取考核目标的时候，可以设置多样化的取值方式。当预算编制相对准确或实现可能性较大时，可以采取预算目标值直接作为考核目标值;当预算目标定位较高，旨在鼓舞员工士气或其他方面的作用时，考核指标可采用上年值或上年值增长一定比例后的值，还可以使用前三年平均、行业对标数作为考核指标的目标值。具体目标值的选取可以多种组合，灵活运用，以充分发挥预算绩效考核的作用。

（三）建立预算调整与考核调整机制

企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于预算是一项预测工具，在实际工作中存在很多不可预见的因素，因此在预算年度可以设置相关调整机制，由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行预算编制审批流程，报最高权力机构审批。

考核指标与预算目标息息相关。在考核执行时，对预算值的调整应相应地调整考核目标。此外，在考核指标计算时候，还需要考虑到指标计算的口径和特殊事项的处理。如考核净利润一般是要反映经营者努力后的经营成果。对于一些非经常性损益、历史遗留问题、应收账款回收情况等财务统计口径与经营实质之间的差异性问题都应该进行适当的调整，最终计算出与考核责任主体责任范围相匹配的考核指标实际完成值。预算调整机制与考核调整机制是预算绩效考核工作的一项有力补充。

（四）完善评价结果的应用

预算承接公司战略，可以作为企业经营目标的指示灯，牵引着员工不断向企业的战略方向靠近。绩效考核涉及到员工切身利益，在实施过程中可以根据每个公司的特点设置不同的考核方法，但最终的考核结果一定要兑现，以确保考核的权威性。对于考核结果的偏差可以在日后工作中不断的修正完善。另外，绩效考核仅仅是员工评价的手段之一。它也不能代表所有员工的评价。许多企业将绩效考核的结果等同于对员工的评价，这是绩效考核陷入死胡同的主要问题。对绩效的评价主要是对“事”，而不是对“人”。企业中的许多“事”都可以用财务数据来衡量，有些则不能用财务数据来衡量。如在新拓展的业务领域，提升管理水平，这些工作不能简单地以业绩来评价，更不能以个人业绩来评价。如果用绩效来评价个人，绩效指标只是员工评价的一个方面，需要配合其他评价来综合判断。

四、结语

预算管理与绩效考核管理都是支撑企业战略的重要管理工具，二者的侧重点有所不同，在实际工作中，应该根据管理目标的需要，灵活运用、融会变通。需要结合每个企业的企业文化、战略目标、业务特点等多种因素，合理设置目标值、通过事前沟通、事中调整、事后完善等方式不断提升预算绩效管理工作的有效性，达到提高企业的经营管理水平的目的。

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（作者单位：陆沈良，南方中金环境股份有限公司;许景山，浙江省机电集团有限公司）