国有大中型企业“两金”管控问题研究

张 瑾

（湖南工业职业技术学院，湖南 长沙，410007）

一、“两金”管控的意义

2019 年十九大强调要加快供给侧结构性改革的步伐，供给侧改革意义深远，它是当前经济形势下保障国家经济平稳增长的重要举措、是社会主义现代化发展和转型的重要战略、是人民幸福生活的重要保障。管控“两金”，是落实企业持续深化供给侧结构性改革的重要措施。通过管控“两金”减少低效无效资金占用，夯实资产质量，防范损失风险。通过管控“两金”提升经营创现能力，提高资源配置效率，实现高质量发展。“两金”管控还是企业内部管理的手段之一，是考核管理者经营管理能力的重要评价指标。

二、A 公司“两金“管理现状

2019 年集团公司在质量提升“365”登高行动中提出稳增长和高质量发展的总体要求，要求要进一步加大“两金”压控力度，提高资产运行效率，重视对“两金”的考核。A 企业是老国企，历史悠久，“两金”问题尤其突出。

A 公司2019 年12 月31 日，“两金”总额7 亿元。A 公司应收账款按照金额大小和风险度可以划分为三类：重点关注的应收账款0.9 亿元，均为民品应收账款，债务人大多经营异常、财务困难，部分应收账款债务人虽然经营正常，但由于产品质量、交付进度等问题拒绝支付余款，经与债务人多次沟通、催收，款项无法收回，该类应收账款收回可能性已经很低；一般关注类应收账款3500 万元，主要是逾期应收账款，根据债务人经营情况和对账沟通，该类应收账款收回可能性较高，风险可控；在合同回款期内正常的应收账款4 亿元，军品及配套合同应收账款都属于正常类的应收款项。存货年末账面余额3 亿元，存货净值2 亿元，同比增加6,600 万元，增长30%。重点关注的存货4000万元，其中包括损毁、变质存货、已落后淘汰存货、库龄超过1 年的滞销产成品和库存商品、超过1年未使用原材料存货，以及非正常停工6 个月以上在产品存货，上述重点关注类存货，库龄长，已经都属于低效无效资产。其余为正常存货，在日常生产经营中正常流转使用。

目前A 公司“两金”规模大，涉及时间长，有历史遗留原因，也有外部不可控因素的影响，但是归根结底还是与企业内部“重业务轻管理”“重事后轻事前”有关。“两金”问题主要出在缺乏前期调研以及后续跟踪考核缺失，找到解决内部管理问题的钥匙，才能打开“两金”管控的新局面。

三、基于不完全信息静态博弈模型分析A公司“两金”内部管理问题

“两金”内部管理既包含公司内部管理相关环节，贯穿发展规划部门、科研部门、物流部门、工艺部门等业务部门，又涉及企业财务部门、审计部门等考核部门。财务等考核部门对业务部门进行考核时，存在不完全了解业务部门的全部情况，只能凭借有限信息来判断业务部门是否有效履职，所以，可以根据业务部门与财务等考核部门之间的不完全静态博弈关系来研究“两金”内部管理问题。

代表假定：博弈双方都是理性人，业务部门在做出业务决策时可以选择详细调研市场形势跟客户背景，也可以选择“走过场”或者简略调研或者不调研。假设公司没有硬性标准是否考核“两金”，财务部门可以选择严格考核，也可以选择不考核。P1 代表业务部门详尽调研的概率，S 代表考核部门查出业务部门简略调研给公司带来的收益，H代表考核部门未查出业务部门简略调研给公司带来的损失，B1 代表严格的考核成本，B2 代表简略考核的考核成本，P2 代表财务部门严格考核“两金”的概率，A 代表业务部门没有详尽调研而导致“两金”问题的惩罚，C 代表业务部门选择详尽调研消耗的人力物力，T 代表业务部门进行调研后发现问题保障公司利益不受损得到的奖励。

若“两金”考核部门严格考核发现问题给公司带来的收益：U1=P1（S-B1）+（1-P1）（-B1），若“两金”考核部门不考核给公司带来的损失：U2=P1（H-B2）+（1-P1）（-B2），令U1=U2，可得：P1=（B1-B2）/（S-H）。基于博弈结果分析：当业务部门详尽调研概率小于（B1-B2）/（S-H）时，财务部门基于公司利益最大化的考虑会选择严格考核程序，财务部门是否进行“两金”考核与B1、B2（考核成本的高低）有关、还与S、H（给公司带来的影响程度）有关。如果给财务部门不考核业务部门“两金”项目给公司带来的影响越大，财务部门越会选择严格考核，如果考核成本越高，财务部门越会倾向于不考核。

若业务部门详尽调研带来的收益：U1=（T-C）*P2+（-C）*（1-P2），若业务部门简略调研带来的损失:U2=-A*P2，令U1=U2，可得：P2=C/（A+T）。基于博弈结果分析：如果业务部门认为财务部门执行严格审核程序发现其没有进行详尽调研而出现“两金”问题的概率大于C/（A+T）时，业务部门会选择认真调研。业务部门是否选择详尽调研，与A（惩罚成本的大小）、C（详尽调研消耗的人力物力多少）、T（所获得奖励大小）有关。因为0＜P2＜1，则C＜A+T，由此可得|T-C|＞|A|，即业务部门进行调研后得到的奖励减去耗费的精力大于惩罚成本时，业务部门会理性选择详尽调研。

双方博弈最好的局面是，业务部门认真履职，做好前期市场调研和客户筛选以及追踪考核工作，财务考核部门根据“两金”金额跟结构对业务部门进行考核，业务部门得到奖励，财务部门赢得声誉，实现“共赢”。

四、A 企业“两金”管控的关键点

（一）完善风险导向市场/客户调研机制

在赊销交易前，业务部门对客户进行详尽调研，将“坏账”风险降到最低，其中最重要的在于调研成本的大小；采购原料半成品前，业务部门对市场需求，尤其是民品市场的需求作出详尽调研，民品滞销库存将大大减少。调研成本越小，业务部门越倾向对客户进行详细调研，为降低调研成本应重视以下方面：

一是完善客户信用调研机制。首先，业务部门根据客户风险分析确定评价基准，可运用信用评价的5C 评估方法分析确定信用评价等级评分标准，针对不同等级的客户对应不同的信用额度及其信用账期。其次，业务部门可以ERP 系统为平台，根据客户的履约信用、资金营运能力、企业偿债能力、盈利情况以及过往合作经验对每个客户定期进行评估，了解企业资信情况，根据打分制划分信用等级。如果客户的资信情况了解不多，则要求提供抵押或者质押，保证企业利益不受损。另外，客户信用等级划分应是以风险为导向，年度常态考核和重大事件跟踪考核相结合，建立动态监控机制。

二是完善存货需求调研机制。首先，指定科学的采购规划。采购等业务部门应立足物流软件系统结合本企业生产工艺流程、损耗情况，运用财务管理工具，实现存货资源统一管理：供货商给予的销售折让的订货点高于经济订货量，不考虑享受销售折让，若销售折让的订货点低于经济订货量，可选择接受享受销售折让；存货采购过多过少都会影响企业正常有效营运，所以，应设置科学的再订货点，既可以保证生产的连续性，又不会占用大量储藏成本和营运资金，公司物流部门应根据存货收发情况，到达再订货点时及时发出采购申请，以满足最佳资金状态和业务实际需求，使存货总成本最小。

三是完善合同管理制度。合同管理制度应明确合同管理相关机构，完善合同管理工作流程，对合同订立依据及资信调查、合同谈判、合同起草、合同评审、合同审批、合同授权及签署、合同盖章、合同履行、合同争议处理、合同终结和保密、档案管理、考核等环节相关部门和管理人员的职责和权限进行规定，形成合同管理的完整闭环，堵住内控漏洞，落实责任。

（二）建立“两金”常态考核制度实现博弈“共赢”

根据博弈结果分析可得，惩罚成本越高、考核所获奖金越高，业务部门自觉进行详尽调研概率越大，因此，应发挥内控的作用，建立目标明确的定期绩效考评制度，重视过程考核。

一是将“两金”管控与全面预算结合，以预算为“红杠”，财务部等考核部门根据“两金”年度、季度预算目标考核相关业务部门，并逐级分解落实指标考核，落实责任层层传递压力。“两金”不应只用绝对数指标高低论成败，加速“两金”周转，可降低资金占用成本，因而，“两金”管控的预算考核指标可考虑对财务费用的影响来设计，从而可考核“两金”对利润的影响。

二是建立“两金”管控常态机制。2019 年底A公司进行了“两金”清理专项行动，分别成立应收账款清理工作小组和存货清理工作小组，由总会担任组长，各部门参与，明确了责任人和完成时间，加大了考核力度，虽取得较好结果，但是年底突击清欠、集中清欠给财务部等考核部门相当大压力，业务部门一方面要完成年底业绩另一方面还要应付检查，耗时耗力。所以，应建立“两金”管控的常态长效机制，将过程考核纳入年度绩效体系，突出过程管控，强调“边干边清”的理念。

三是重视“两金“考核结果，赏罚分明。“两金”考核中心财务部门，财务部门通过财务指标以及非财务指标对业务部门“两金”控制情况进行考核，根据博弈结果显示，如果财务部门的考核成本过高，财务部门基于自身利益考虑，倾向于选择简略考核或者不考核，所以，应帮助减少考核部门考核过程中的阻力，在公司顶层重视“两金”考核，考核部门才会有干劲有拼劲。另外，根据财务部门的考核结果进行惩罚和奖励，奖罚不仅要分明，而且要及时到位，执行过程中要公平公正，对于只为追求业务量，不惜盲目加大存货囤积风险以及“坏账”风险的行为，严格予以追责；对“两金”管理落实较差部门负责人不仅要有经济惩罚，还有进行行政追责，与行政升迁挂钩。