探索优化资产密集型企业建设工程项目转资管理模式

马建军 国网四川省电力公司凉山供电公司

一、转增资产“偏轨”表现及原因分析

（一）资产转资常规做法

工程承包单位在建设完工后，根据固定资产目录准确列出移交实物资产明细清单，与工程建设单位办理交接验收。建设单位根据费用性质，将工程所有造价在项目形成的所有资产间进行分摊，这样工程建设项目形成的资产明细和相应价值都解决了，财务角度上有了工程项目转资最核心的数据。下一步，按设备管理专业的要求提供有关资料，如设备名称、规格型号、地理经纬、管理运维单位人员等，在系统建立设备，并联动推送至财务系统建立资产卡片，财务人员根据转资资料办理转资会计核算，实现对资产卡片赋值。

（二）转增资产“偏轨”主要表现——打捆转资

项目完工后，考虑满足考核指标或里程碑计划等因素，在信息系统中建一张或按资产大类别建几张资产卡片，把一个投资上千万甚至上亿的大工程项目相关造价成本笼统的分摊进这几张卡片，等以后再行实物拆分和价值拆分。以这种方式完成项目转资，可使项目的在建工程里余额清零，增加固定资产总额，但增加的资产类别不对，单张资产卡片价值不准确，也造成账卡物不一致。这种转资模式弊端显而易见，手法粗放，为转资而转资。

（三）转增资产“偏轨”原因分析

因为按照常规做法操作，会碰到很多问题和挑战。一是资产目录。资产目录应是适用的，划分标准科学的，单项资产之间可以让人感觉到清晰界别，充分考虑到具体实际管理情况。尤其是资产密集型组织，管理的资产品类之多之丰富难以预计和界定，加上资产更新换代和技术创新层出不穷，很难制定出适用的资产目录来，而且制定和维护成本会异常高。二是人员理解。针对具体建设项目制定出符合要求的资产明细清单，需要工程承包方、建设方和资产管理运维单位人员对资产目录理解透彻，熟知实物资产并参与整个建设过程，充分掌握各方面信息，但事实上，随着专业分工、分岗负责和知识壁垒，以及人员本身素质水平的局限，工作实际结果离理想状态很遥远。三是管理不协调。有了资产明细清单后，实物资产归口管理单位在信息系统里面录入设备，并将母设备推送到财务系统里建立资产卡片过程中，因各专业都有自己较高的管理要求，实际工作中移交资产很难满足，如产权证书、地理经纬等。四是价值分摊。项目形成的资产是工程投资成本的最终承受者，资产的价值等于设备采购价、运输费、监造费、建筑费、安装费和其他费用的总和，分摊质量取决于每项工程费用可以准确追溯，分摊人员了解具体细节情况和掌握充分的业务量方面信息，而且项目形象进度与财务发生成本动态同步。

二、打捆转资模式下存在的关键风险分析

打捆转资最显著特点是项目形成资产明细深度不够，没有达到固定资产目录列出的资产标准。固定资产可以说是资产密集型企业最重要资源，是生产经营和提供服务的前提条件。实际管理中，一切固定资产管理要素都基于固定资产目录标准，不按照固定资产目录建立和管理资产，那是破坏了基础性的东西，带来的影响是方方面面的，至少有税务、审计、法律、财会等方面。对内部管理带来极大制约和风险隐患，在资产管理日益精益精细化的背景下，后续管理处处梗阻，弊病更加凸显，所以为规避各种风险，加快存量打捆资产拆分、杜绝新增工作更加紧迫。

三、打捆资产拆分工作困难分析

（一）责任难以压实

找不到一个能够清晰掌握实物资产情况的机构人员。这个问题主要是资产规模大，分布范围广，管理宽度过大造成的。当前工作是结果导向，指标、考核、检查、监督等在后端财务上，工作模式是后端来督促业务实施部门推动工作，但实际业务逻辑是从前端到后端。

（二）时间久远，人员变动增加清理难度

人员变动，资产几经变换成了“特修斯之船”，业务活动（如资产购置、安装、拆除等）和相关信息很难被追溯，资产地理分布广且偏僻，甚至处在没人管的状态，以前工程建设投运过程中工作没做到位和后续管理不到位双层因素叠加，等等。

（三）动力不足，积极性不高

面对本就很难完成的历史遗留问题，指标、管理工作不受影响的部门和人员推动工作意愿是不高的，指标在谁头上谁头疼，事情影响到谁的工作谁解决的积极性高。各部门利用专业知识壁垒和优势在应当互相配合的工作中消极应付，避免给自己带来麻烦、问题和更多工作量。

（四）步伐不协调，工作不同向

资产拆分工作制订计划后，推进十分缓慢，以致原来的资产换了一茬又一茬，分不清楚具体单项资产的项目来源，做出来的资产清单与竣工决算上的资产移交清单差别很大，给资产赋值带来障碍，没人能分析清楚差异原因，导致拆分工作只好搁浅。

（五）管理要求严密，带来障碍

在规模大又搞集约化管理的公司，为强化管控，制定了十分严密的管理制度，并固化在信息系统里面，所以除非工作是按预定规则规范进行，否则会遇到很多障碍。

（六）指标不合理，激励约束制度不完善

指标是针对事情考核，事情又是在不同专业部门经过多个环节才能圆满完成，在结果导向的考核机制下，指标牵头责任部门在后端，但推进事情办理的关键主要在前面的环节和前端部门，这反映在实际工作中就变异为后端在拼命催促前端，前端疲于应付后端。

四、规范资产风险管理的应对策略

项目前期工作有效扎实，开工建设后按里程碑计划顺利高效推进，完工后清理并准确列出实物资产明细清单，对清单中需要办理权证的房屋、土地及大宗资产取得权证。价值管理方面做到实际项目形象进度与财务发生成本动态同步，把工程成本较为科学合理分摊到项目形成的每项资产里去。在项目建设过程中能够很好的统筹进度、安全、质量、造价等各方面因素。着力从以下几方面改善与加强：

（一）紧紧扭住实物资产明细清单，克服困难清理清楚项目形成实物资产明细

资产明细清单是拆分工作的中心环节，是最需要保证质量的工作，所以在清理“工程项目形成资产”上发力、想办法是解决问题的关键。资产使用保管或运维单位是直接接触资产、管理资产，相较而言最有优势的，所以由运维单位整理出项目的资产明细清单，交项目管理部门、实物资产管理部门进一步审核确认，经审核确认并签字盖章的资产明细清单是终版的项目形成资产清单。终版资产明细清单上面的资产与物资领料、验收资料等内容一致，要经得起各种考验。

（二）加快推进项目后期工作，促进资产拆分工作圆满完成

各项目管理部门要对负责的项目进行认真梳理，掌握项目的后期工作完成情况，扎实做好项目管理最后“一公里”工作，为项目转资和后续资产管理创造好的条件和基础。项目管理上承规划计划，下启转增资产、生产运维，其工作质量决定资产初始管理的水平。

（三）科学分摊资产价值，为资产后续管理奠定良好基础

资产拆分既要拆分实物资产，也要拆分资产价值。在做好归集的基础上，采用科学合理方法把工程成本分摊到具体资产中。要使项目的每笔费用可以进行追溯，然后按照费用性质和实际情况分摊到具体资产上。对可直接归集的费用，直接放到相应资产里，如设备采购价、设备监造费、大件措施费等，对于应有多个资产共同承担的费用，采取合理依据在多个资产间做分摊。

（四）强化协同联动，以钉钉子精神一步一个脚印推进拆分工作

有关部门要切实转变“各人自扫门前雪”的工作观念，在相互配合的工作上要“众人尽自己最大努力拾柴，使火焰更高”。应当主动承担应尽职责，积极翻阅制度，利用专业知识和工作优势提出建设性的解决思路、措施办法。

（五）转变监督考核方式，激发干事创业的积极性主动性和创造性

为增强监督考核的效能，将工作交由在事情完成中起关键作用的部门专业来牵头，让其主导工作进程和质量，并强化对其工作完成情况的监督检查与考核激励。

五、结语

综上所述，本文详细地介绍资产密集型企业建设工程项目转资管理模式，合理化的资产管理制度可以有效的避免企业资产的无端浪费，节约成本支出，最终实现企业经济效益的最大化，为资产密集型企业在发展的道路上保驾护航。