基层事业单位引鉴现代企业战略性人力资源开发与管理的实用分析

一、现代战略性人力资源管理对事业单位人力资源管理的借鉴

事业单位人力资源管理需借鉴现代企业战略性人力资源管理六大模块：人力资源规划、招募与甄选、绩效管理、薪酬管理、培训与开发和胜任素质模型。

（一）人力资源规划。事业单位人力资源规划要围绕本单位具体职责进行预测分析，包括内部岗位设置、人员供需预测、权责架构设计等内容。具体来说，先将事业单位划分为承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务三类，再结合实际，采取科学的手段制定总体规划。事业单位人力资源规划流程中，要严格按照法律法规、行业标准规范职责任务，避免法定职能超越权限，规避与其他事业单位职责交叉等情况；要严格按照编制配备标准和职责任务核定编制和领导职数，科学合理设定人员编制结构，杜绝因人设岗、超职责核定编制和领导职数等现象。有效的人力资源规划须协调好与事业单位功能职责之间的关系，实现人力资源管理战略与外部环境和组织职能之间的一致性，人力资源管理职能的内部一致性。

（二）招募与甄选。事业单位所承担的具体业务需要专业性、稳定性的人员来负责实施，《事业单位公开招聘人员暂行规定》明确规定招聘范围、条件及程序、招聘计划、信息发布与资格审查、考试与考核以及聘用等方面。因此，事业单位人力资源管理过程中的招募与甄选也要落实到人员的“选、用、育、留”。现阶段，事业单位工作人员招募的方式主要是公开招聘，坚持政府宏观管理与落实单位用人自主权相结合，在全社会进行公开招考，严格履行招考程序后对拟聘用人员进行结果公示和资格审查，最终确立人事关系。鉴于事业单位人员招募与甄选的特点，招募过程中，应履行必要的招募程序：确定招募需求，由用人单位统筹考虑地区人力资源保障部门规划情况，分析判断自身人力资源需求；制定招募计划，以战略性眼光进行规划，科学论证招募岗位，保证招募对象和岗位的匹配度，并提交至人事主管部门审批；实施招募活动，招聘工作要做到信息公开、过程公开、结果公开，招募最符合条件的人员，强化考后审查和资格面试工作；评估招募效果，即评价招募工作效果与招募过程中各环节的实施情况。甄选，即运用一定的工具和手段鉴别和考察已招募人员，确定最符合组织与岗位需要的人员。甄选过程中存在不对称信息，甄选决策具有一定风险，因此，甄选工作须充分利用各类甄选方法，测试各种方法的可信度和有效性，同时借鉴科学的评价中心技术体系。

（三）绩效管理。现代企业主要采用关键绩效指标法和目标与关键成果法来制定符合企业实情的、完备的绩效指标体系，尽可能消除主观因素对工作成果的影响。完整的绩效考核管理体系是一个绩效管理循环，由绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈组成。以事业单位为例，绩效计划环节，管理者根据各岗位职能情况，制定绩效指标体系，通过反复论证沟通，让工作人员充分明白绩效期内应当做什么、如何做以及取得什么样的效果；绩效辅导环节，充分发挥管理者的主观能动性，与工作人员进行沟通，了解绩效计划执行情况、当前工作进度与预定计划差距，并适时调整绩效计划；绩效评价环节，主要解决“评价什么”、“怎样评价”、“谁来评价”、“何时评价”以及“为何评价”，通常评价工作人员的特征、行为和结果；绩效反馈环节，管理者通过绩效面谈将绩效衡量和评价结果告知工作人员，充分挖掘其在绩效管理期间的潜力，引导其改进绩效。同时要修正现有绩效指标，保持绩效指标的可行性、有效性、科学性和公正性，提高工作人员参与绩效管理的积极性，为后期的绩效管理工作奠定基础。

（四）薪酬管理。我国事业单位岗位包括管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位，分别对应不同等级，是存在工资差别的主要因素，这和国际上通行的企业薪酬体系中的职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系一致。但是，目前事业单位薪酬福利管理制度存在很多问题：岗位职责不清晰、岗位工资薪酬结构不合理、薪酬评价标准不科学、薪酬分配制度有缺陷等，无法激活工作人员的积极性；缺乏适应性强的薪酬激励制度，导致事业单位留不住人才，对事业单位的工作效率及部门形象带来负面影响。科学的薪酬管理制度既能调动工作人员的积极性，更能减少人力资源管理成本，同时能吸引和保留住高水平的人才。从薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理政策决策四个方面借鉴现代企业薪酬福利管理制度：1.薪酬体系决策方面，继续分类设置不同岗位类别，适当引入聘用制度，客观评估不同类别岗位的价值，并根据评估结果设置与岗位价值相当的薪资；2.薪酬水平决策方面，构建完善的薪酬激励制度，保障基本薪酬，并鼓励工作人员干好本职工作，将本职工作完成情况和绩效评价结果作为薪酬等级晋级的重要标准，不能仅以岗位、资历和技术职称作为薪酬晋级的唯一指标；3.薪酬结构决策方面，通过正式或非正式的职位评价与外部市场薪酬调查，设立不同的基本薪酬等级，确保各薪酬等级实际能反映工作人员的价值，吸引与保留人才；4.薪酬管理政策决策方面，建立严格的薪酬监管机制，确保薪酬管理制度处于公开透明的状态。

（五）培训与开发。事业单位改革的深入推进和其所承担的社会责任，加之社会公众对公共服务质量要求的提升，各事业单位应从实际出发，注重人力资源的培训与开发。本质上，培训和开发存在区别，培训，是帮助工作人员更好的完成当前工作；开发，是帮助工作人员做好满足未来工作需要的准备。对事业单位来说，开展人力资源培训与开发，既能激励工作人员，同时也能促进单位和工作人员之间协调配合，优化内外部环境，促进事业单位良性发展。事业单位在培训与开发方面存在以下问题：理念滞后，对人力资源的培训和开发认识不足；缺乏计划和针对性，注重思想道德和业务培训，不能因材施教；重培训轻开发，培训方式单一、培训评估缺位。

为切实发挥事业单位人力资源培训与开发的作用，要强化培训和开发：1.培训方面，一是从事业单位、工作人员和岗位职责三个角度进行需求预测，根据需求分析结果制定培训计划，细化、量化培训目标、对象、时间和地点；二是采取传统和现代技术相融合的培训方式，因人施策、因材施教，确保培训对象有学习动机和接受能力，使其在培训中能得到反馈和强化的机会；三是注重培训成果转化，让培训对象将培训中所学到的知识、技能和行为等应用于实际工作；四是通过收集培训对象的反馈、学习完成情况和行为表现等评估培训效果，及时修正和调整，总结推广经验。2.开发方面，根据单位和工作人员的发展需求开发工作人员潜力，帮助其做好适应岗位职责未来变化准备的工作，帮助其梳理职业生涯和职业发展。同时，强化工作人员继任计划工作，实施管理能力或领导力开发计划，打造学习型组织，为事业单位吸引人才和保障事业单位健康发现奠定良好基础。

（六）胜任素质模型。传统事业单位开展的各项人力资源管理活动，通常从战术的角度去开展业务管理，而未从战略的高度去开发事业单位工作人员的胜任素质模型，未重视人和业务的系统性、整体性的配合与发展。胜任素质模型的构建通常需要经历以下四个阶段：1.准备阶段：收集整理与事业单位各岗位有关的组织结构图、岗位说明书、工作流程图、现有的绩效评价等资料；2.胜任素质原始收集阶段：按照STAR原则分析描述优秀工作人员以前取得的卓越的绩效完成情况，总结出相同或相似岗位的胜任素质信息群；3.胜任素质模型初步建立阶段：整理和提炼上一阶段收集的胜任素质原始信息，统计和比较各要素出现的频率或程度；4.胜任素质模型验证阶段：在实践中检验其有效性，结合岗位实际、需求变化及时进行科学修正，使制定出来的模型在事业单位人力资源管理过程中得到充分发挥，引导、鼓励工作人员了解并应用模型来开展各项管理工作。

二、现代企业战略性人力资源管理对事业单位的现实启发

《事业单位登记管理暂行条例》首次将事业单位定义为“国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织”，推动我国各项事业发展。但由于部门、地区、行业、学科等因素影响，导致事业单位功能定位不清，公益服务供给总量不足，供给方式单一，资源配置不合理，质量和效率不高。而现代企业经过多年发展，已逐步摸索出一套相互补充并具有内部一致性的战略性人力资源管理体系，应用基础广泛，对指导事业单位人力资源管理具有重要的现实启示。面对新形势新要求，我国社会事业发展相对滞后，直接影响公益事业的健康发展，应通过分类推进事业单位改革，调动工作人员的积极性、主动性、创造性，真正激发事业单位生机与活力，不断提高公益服务水平和效率。主要思路：将承担行政职能的事业单位调整划入行政单位，按照现行法律法规和政策规定履行职责；从事生产经营活动的事业单位加快推进转企改制，依法赋予法人财产权和经营自主权，提前熟悉企业化战略性人力资源管理流程，主动调整人力资源管理的体制机制，全面开展人力资源优化工作，建立现代化的人力资源管理体系，以适应转制后市场化经营的需求；从事公益服务的事业单位进一步强化公益事业属性，建立权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的人力资源管理制度。

三、结语

综上所述，本文从现代企业战略性人力资源管理对事业单位人力资源管理六大模块以及现实启发方面进行研究探讨，也提出一些合理化建议。在事业单位在即将全面推开分类改革的重要节点，创造性的从事业单位人力资源管理各方面进行积极地探索和有益的尝试。