国有企业全面预算管理的建设与完善

◆纪彦彦

一、全面预算管理的内涵与作用

预算是围绕战略目标，对财务资源及非财务资源安排的预测，对一定时期内企业资金的分配、使用、取得做出具体安排[1]。而全面预算管理则是以战略发展为导向，在预测未来经营环境的基础上，将财、物、供、产、销都纳入预算管理，管理，更具深度、广度、高度。在实际管控中，全面预算管理要对预算进行全方位、全过程管控，规范经营、投资、财务，对经济业务进行事前预测、事中控制[2]。

显然，全面预算管理具有全面性、针对性、时效性和前瞻性特点，可使预算管理、企业财务管理及业务管理紧密联系起来。实施全面预算管理，通过事前预测可了解财务风险，加强事前审计，通过事前管控来规避部分风险。而通过事中控制便可规范收支，压缩成本，使企业资产得到充分运作，避免资产浪费、流失，使企业保持良好财务状态。另一方面，全面预算管理是实现发展战略和年度经营目标的有效工具，能为企业资源配置结构优化提供依据，为实现战略发展目标提供导向，为衡量业绩提供基准点。因此，国有企业应积极加强全面预算管理建设。

二、国有企业全面预算管理建设中的常见问题

（一）对全预算管理认识不深。为适应新经济环境，助推企业转型升级，很多国有企业开始尝试引入全面预算管理。但多对全面预算管理功能认识不深，通常沿袭传统的预算管理思路。在实际预算管控中，没有将预算管理覆盖到经济业务发展全过程，全面预算工作任务一拖再拖，管理机制无法稳定、持续运行。而且企业内部并没有针对全面预算管理进行相应的知识、理论宣导，很多人员不了解全面预算内涵。这使得很大一部分员工认为全面预算管理与自身工作岗位无关，不主动配合全面预算管理。

（二）管理体系建设滞后。要想有效落实全面预算管理，使管理职能得到发挥，就要有配套的管理体系。然而，诸多国有企业没有建立配套的管理体系。首先，在管理机构方面。国有企业普遍没有专门的全面预算管理机构或机构过于简单，人员配合不足，使得全面预算缺乏人力资源支撑。其次，制度方面。没有对全面预算适用范围、适用标准做出详细规定，导致全面预算编制、执行、考核、调整过程中没有制度依据。最后，工作流程方面。没有严谨的全面预算管理计划，预算管理与企业实际脱节。

（三）相关数据来源不准确。全面预算管理的实施，对数据信息有依赖性，不论预算编制，还是预算执行都要以相关经济资料作为基础[3]。然而，经济资料收集不及时、不准确是国企常态。现阶段国企配备的预算管理人员多为普通财务人员，虽熟悉财务业务，却不熟悉企业业务，获取的信息多是其他部门或从基层收集的二手数据。但由于这部分人员不直接参加经济活动，对业务流程不熟悉，不了解业务发展的规律，无法基于需要分析数据，不能准确判断数据真实性，更没有论证数据可信度的习惯。

（四）预算编制不规范。通过对全面预算管理内涵的了解可知道，其关键在于预测未来经营环境，编制具有预测性、预见性的预算方案。然而，很多国有企业采用的是“上年基数+本年调整”的老方法，各环节收支预测并不准确、不客观，预算编制与实际情况差距大，预算预见性严重不足[4]。且在预算编制中，各部门间很少主动交流，协调工作目标，多凭借以往经验开展工作，导致申请存在虚报、谎报、夸大情况。

（五）预算执行控制薄弱。全面预算管理不等于预测，而要在预测基础上，针对预测结果提出对策性方案，对预算执行进行全过程、全方位控制。但很多国有企业采用事后管理模式，忽视预算执行控制，执行情况检查力度薄弱。由于过程控制缺失，审查力度不足，使得预算执行过程中经常出现超预算执行、无预算执行情况，资金使用效益和效率不理想。而超预算情况发生，势必要增加企业经营成本，不利于国企转型升级。

三、国有企业全面预算管理的完善

（一）树立全面预算管理意识。国有企业应准确定位全面预算管理的地位，正确理解管理要求和需求。在具体管理中，不能将全面预算管理等同于财务管理，要深入了解全面预算本质，将预算管理视为战略管理，视为一种全新管理机制和手段。此外，要优化相关工作机制，指明工作方向，使工作机制与全面预算管理配套。工作机制优化应从资源配置、管理协调、战略支持、自我控制几个方面进行。例如，以“自我控制”来讲，要将全面预算作为控制的“标杆”，使预算执行主体了解如何完成预算，清楚自身工作任务是什么。通过工作机制优化设计，使全面预算管理与实际工作对接，逐步将全面预算覆盖到所有经济活动中。另外，要做好企业内部宣导，让内部员工了解实施全面预算管理的必要性，使各级人员配合全面预算管理工作。

（二）完善全面预算管理体系。国企改革的大背景下，国企需要面对的财务问题、业务问题越来越多，传统管理体系已不能满足预算管理需求，更无法为全面预算管理实施提供支撑。因此，国有企业应进一步完善全面预算管理体系。在机构建设方面，要结合全面预算管理需要，组建配套的委员会，专门负责全面预算管理的实施和推进[5]。制度建设方面，要结合自身经济活动的规律，对运营预算、成本预算、财务预算进行细致规定。并通过制度明确全面预算管理适用范围，确保全面预算管理工作有序开展，逐步推进全面预算管理的制度化、规范化。在工作流程方面，要建立动态工作形式，及时根据企业战略目标发展，对工作流程、内容进行调整，制定针对性全面预算管理计划，从而确保全面预算管理的适用性，使工作任务得到有效落实。

（三）建立预算数据库。若经济资料来源不可靠，相关会计信息失真，势必要对全面预算管理的实施造成误导，限制全面预算管理职能发挥。因此，为给全面预算管理提供可靠数据，国有企业应强化数据收集、整合、分析、提取的能力，提升数据的可靠性。一方面，要配合专门对接经济业务的专职数据采集员，负责财务数据的采集和整理，通过专人采集方式提高数据可信度。数据采集员不仅要懂财务资料，还要了解经济业务发展规律，具备一定经济敏感度，可准确识别会计信息的准确性、可靠性。另一方面，要将数据采集人员采集、整理的数据及时录入系统，建立预算数据库。通过信息化系统便可进行数据高效调用、核实，为全面预算信息化管理奠定基础。

（四）完善预算编制环节。若预算编制不准确，预算不具备前瞻性，预算执行就会被带偏。典型案例就是曾经的手机巨头诺基亚，当年市场预测误判，预算编制不科学、不合理，未结合市场需求，没有投入过多资源在产品更新换代上，最终逐渐失去市场优势，被竞争对手所取代，被消费者所抛弃。因此，国有企业应完善预算编制环节，提升预算编制质量，力求预算编制准确、细致、严谨。预算编制前，要对相关收支科目进行分类，预测收支需求，分解预算指标，论证预算方案可行性。在编制方法选择上，要积极落实“零基预算法”，逐项审议预算年度内，各项费用的内容及其开支标准，做到精打细算，减少不必要经费支出，确保资金使用效益和效率。

(五)强化预算执行过程控制。以往的管理模式下，过程控制严重不足，易出现超预算情况，不利于企业资源的配置，不利于资产价值的实现，远没有发挥出全面预算管理效能。国有企业应对资金收付业务，预算执行业务进行全面管控，建立相应预算执行情况预警机制。从资金收付业务预算控制方面来讲，不仅要明确资金的流向，还要掌握付款原因，了解付款方式，确认付款流程。同时要对付款进度进行追踪，明确付款时间、付给谁、付款效果，弄清收付起点和终点。且付款后要及时核对票据，确认付款真实性、有效性，约束资金收付业务预算执行过程，避免资金外流，确保企业资产安全、完整，遏制营私舞弊。另一方面，为约束资金收付业务预算，要强化审批控制，设置详细授权批准制度，通过审批提高全面预算管理的约束力，使预算编制与执行保持一致。而在问题预警机制构建方面，要先明确预算执行标准、指标，基于指标及时追踪预算完成情况。若预算执行中存在问题，要发出预警信号，形成书面文件，及时进行上报，提出解决方案，强化全面预算管理的实效性。

四、结语

国有企业改革，国企体制、资金运作模式将发生变化，经济活动过程需要面对更多市场影响因素。显然，传统预算管理模式已不能满足预算管理需求，实施全面预算管理已成为主流趋势。然而，很多国企对全面预算管理认识不深，管理体系建设滞后，未实现经济业务全过程控制。因此，国企应优化预算管理体系，建立预算数据库，完善编制环节，落实全面预算管理，对经济业务进行过程控制。