财务共享模式下公司内部控制存在的问题及对策研究

◆李小燕

财务共享服务中心起源于上世纪80 年代，由美国通用、福特等大型制造企业集团提出，是在公司国际化、信息化发展和规模高速增长的背景下管理和控制活动的创新。伴随着经济全球化步伐的加快和“互联网+”时代的到来，以移动互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能等为代表的新技术正在逐步的改变着会计行业，中国企业已经逐步进入以“战略财务+业务财务（管理会计）+共享财务”为核心，“管理创新+转型升级”的财务3.0 时代。财务共享服务中心具有服务性、统一性、专业性和规模性，能够实现降本增效、强化运营风险控制，同时规范数据标准，实现了经营数据、财务数据的标准化管理，以便于进行数据分析，挖掘数据价值，为企业决策提供依据，与此同时，新的财务共享模式与原有的内部控制制度无法完美衔接，使得财务共享模式的作用无法充分发挥，企业内控无法达到应有的效果。

一、财务共享模式对企业内部控制的影响

财务共享的实施，实现了财务集中管控，通过业务推动财务管理，使财务人员融入到日常的业务管理中，财务人员将财务管理的知识运用到业务前端，从源头进行风险的识别和控制，降低了公司内部控制管理的难度。以合同管理为例，在合同谈判时财务人员就参与到其中，对合同内容进行审核，从财务风险和税务风险出发，提供专业的意见，杜绝了因业务人员不懂财务知识导致出现合同签订后执行时出现资金流风险或是税率不符合税法规定等，使得公司遭受损失。同时通过共享中心集中审核，统一集团内部各单位相同业务的审核标准，有利于在全集团范围内实施统一的控制规则，减少了人为主观判断造成的差异。同时通过整理业务流程，可以进一步完善公司内部控制，提高了公司风险控制水平。

财务共享模式对企业内部控制的实施既有有利的影响，也有不利的影响。因财务共享中心实施线上单据的审核，在整个流程中，很多审核人员看不到纸质的材料，这和我们惯有的审核思维不一致，看不到纸质材料，在实际的业务中，存在成员单位审核人员在审核时并未打开影像进行核对，只是对单据查看后就审核通过，甚至是单据都未核对就直接审核通过，这进一步加大了企业风险。同时，因为在财务共享系统中财务信息都是线上传递，导致财务信息传递滞后、出现误差，在降低沟通效率的同时也增加了财务风险。另一方面，财务共享模式改变了传统的财务处理模式，财务人员的角色也随之改变，企业原有的内控制度不能完全适应共享模式的风险控制要求，需要企业从共享流程出发提出新的内部控制措施。

二、财务共享模式下企业内部控制存在的问题

（一）审核标准受主观影响较大

财务共享中心人员分工不同，不同模块的人员对相同业务的审核标准不一致，同时同一模块工作人员因知识架构、工作经验不同等也会导致对相同业务审核标准不一致，使得不同审核人员对同一事项的评判标准不一致，导致共享审核存在差异。另一方面，由于业务集中处理，成员单位的财务人员减少了，重复单调的单据审核工作使得成员单位的会计人员形成思维定式，在业务初审阶段对风险的评估不足。在实际业务中，因共享中心内部人员审核标准不一致以及共享中心审核人员与成员单位会计人员审核标准不一致，导致单据被反复驳回，业务人员及成员单位会计人员在处理业务很难判断如何处理才是合适的，降低了业务办理效率，同时也增加了财务审核的风险。

（二）核算风险集中

财务共享模式下财务核算均在财务共享中心，业务量大，业务处理依赖于信息系统中的会计核算信息，一旦系统规则设置错误，错误将被放大到整个集团。同时各公司的业务一般在月底或年底时会集中发生，虽然共享中心规定了具体的结账时间，但在实际工作中，下级单位经常无法按时完成月底的相关业务，导致共享中心统一处理后需要反复的取消结转、结账，业务处理压力加大，降低了工作效率。同时，当付款单据集中发生时，人工推送付款信息处理效率低，易发生无法及时支付或是支付错误等，尤其在还贷、结息时如果不能按时划转款项，将导致公司信用风险，降低公司的信用评级。

（三）信息系统风险较大

财务共享模式下各类业务流程均通过财务共享系统进行处理，所有财务数据均在共享中心数据库处理，一旦系统出现问题或是出现漏洞遭受网络攻击，将会导致数据丢失或是资金风险。同时系统不稳定或者网速缓慢等也会影响共享中心业务处理效率，导致单据在途时间延长或是无法及时提交至共享中心，尤其在月底或年底时业务量增大时系统易发生故障，严重影响月度账务处理及年终决算工作，降低了共享中心业务处理效率，影响财务共享中心服务。

（四）建设初期阻力较大

因共享中心改变了原有的核算模式，且初期建设的大量工作需要业务人员参与，建设初期成员单位比较抵触，积极性不高，导致建设进度缓慢，同时由于对共享系统不了解，许多问题出现后不能及时发现并解决。共享模式开展初期业务人员对系统不熟悉，流程流转缓慢，传统财务处理模式下业务人员将手续完善的原始资料提交给财务人员，后续的业务不再需要业务人员跟进，但是到共享后却要时时关注流程，导致成员认为共享模式下效率比原来更低，而无法充分财务共享中心优势。

（五）上市公司独立性的要求

大集团公司下属子公司一般包括上市公司和非上市公司，为降低财务共享中心建设成本，会建立统一的财务共享中心，但是按照《上市公司治理准则》及中国证监会有关上市公司运作的规范性文件规定，上市公司与控股股东应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算，独立承担责任和风险，集团公司财务共享中心集中核算，如果不合理设置，会对上市公司独立性产生影响。

三、解决措施

（一）加强共享中心审核人员及成员单位会计人员的培训，提升财务人员职业素养，培养标准流程化的工作能力，及时培训新的财税知识。对审核中存在的问题及时进行反馈，同时要构建高效的沟通交流机制，加强共享中心内部人员之间以及财务共享中心人员与业务人员的沟通交流，对存在的问题及时解决，提高共享中心服务能力，同时在条件成熟时引入单据审核机器人，统一审核标准，提高审核效率，防范财务风险。同时，财务共享中心不应仅仅是集中处理业务，还应通过财务共享中心数据集中的优势，梳理分析成员单位在经营管理中存在的风险，及时提示，为成员单位提供风险预警服务。

（二）通过RPA+OCR 流程自动化机器人，实现智能辅助稽核、结算自动化、月末结账、关账、报表编制等。随着共享中心的运营，积累了大量的数据资源，在此基础上将重复的、审核规则明确的业务由单据审核机器人进行处理，机器人基于明确规则的操作避免了人为操作的风险，并且不受时间和地点的限制可以任何时间执行任务，提升了工作效率，促进企业的成本节约、降低风险，同时也将人员从低效繁复的工作中释放出来，使他们有更多时间和精力对共享系统进行完善。

（三）增强信息系统风险管理，制定切实可行的风险应急预案。对系统进行定期维护，对发现的问题及时进行反馈解决。在日常工作中加强权限管理，督促各公司加强本公司相关人员的权限管理，并对人员权限进行不定期的检查。加大对系统维护的投资，构建专业维护团队，对系统开展实时维护，及时发现并处理各种安全隐患。做好数据的备份工作，以防系统故障造成数据丢失。

（四）在财务共享中心建设期初要加强宣传引导，共享中心建设期初做好调研工作，了解各公司的需求。建设过程中做好问题的征集反馈，及时发现问题、解决问题。合理设置共享流程，一方面防止因流程过长导致内部控制审核形同虚设，另一方面，通过流程控制降低风险，提高审核效率。在财务共享中心运行的过程中根据积累的经验，不断地完善财务共享流程，优化业务流程，提高风险防范能力。

（五）为保证上市公司独立性，集团公司建立财务共享中心时应注意以下方面，一是上市公司财务共享中心工作人员单独办公，人员由上市公司管理；二是上市公司根据公司管理要求设置自己的内控管理制度；三是权限分开设置，做好上市公司数据隔离工作，非上市人员不得查看上市公司数据；四是根据证监会要求做好内幕信息知情人的备案；五是聘请专业机构对信息系统的独立性进行审计。

四、结语

财务共享服务已成为国内外集团企业广泛采用的新的财务管理模式，世界500 强企业中约有50%的企业、100强中约有80%的企业设立了财务共享服务中心，财务共享服务能够有效支持企业战略、促进核心业务的发展、降低管理成本，财务共享模式对企业的内部控制建设既有挑战也是机遇，企业应在财务共享中心建设的过程中同步加强内部控制的建设，避免因内部控制缺陷导致共享服务中心的风险放大。