企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的应用现状研究

李思霏

（福建省电子信息应用技术研究院有限公司，福建 福州 350000）

对人力资源方面的管理，是企业管理工作中的重要部分。近年来，随着企业竞争日趋激烈，人力资源管理部门处理的工作越来越复杂，产生的影响也越来越多元化。企业人力资源业务合作伙伴模式（HRBP）的出现，不仅可以提高人力资源管理部门工作质量，还可以通过多样化服务，保证企业各个部门有序运行。HRBP模式应用过程中，需要与企业各个部门沟通、合作，建立深度融合关系。在这个过程中，相关工作人员要认真分析HRBP模式特点，把握好HRBP模式应用原则，通过合理路径，充分展现HRBP模式优势。

一、企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式分析

在传统的人力资源相关工作中，人力资源管理部门要积极配合企业战略规划，认真落实各方面细致工作，比如“人员招聘”“人员考勤”“人员培训”“人员薪资”“人员晋升”“人员激励”“制度建设”“文化培训”“业务考核”等。这些工作内容看似琐碎，但与每个员工的切身利益相关[1]。员工的个人心态与需求，将直接影响企业发展进度。

随着社会不断发展，现代化企业置身于更加复杂、激烈的市场环境。在这种市场环境中，企业人力资源管理部门需要面对的问题主要有：（1）如何招聘优质人才；（2）如何科学管理人员；（3）如何优化人员结构；（4）如何调动工作人员积极性；（5）如何加强员工的业务能力；（6）如何培养工作人员创新意识；（7）如何提高员工的集体荣誉感；（8）如何宣传企业文化；等等。基于此，企业人力资源管理部门要主动转型，进一步提升工作质量。企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的出现，就像一个推动力，帮助人力资源管理部门加快实现转型目标[2]。

企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式指的是，将人力资源管理部门的工作人员分配到各个具体的业务端，帮助各个业务端更及时、妥善地处理业务内容，例如：“部门制度建设”、“部门考勤激励”“部门人力规划”“部门业务培训”等。在实际情况中，HRBP模式的应用，还需要一些客观条件的支持[3]，比如“人力资源专家”“人力资源共享服务中心”等。

二、企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的应用优势

1.发现管理问题

企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的优势之一，就是及时发现各个业务端存在的管理问题。具体来说表现在以下两个方面。一方面，第一时间反馈问题。企业人力资源管理部门安排工作人员去业务端后，一旦业务端出现难以处理的问题，可以第一时间向上反馈，提高企业解决问题的效率。另一方面，揭示不易察觉的问题。各个业务端即使出现人力资源方面的内部问题，有时候也很难自我察觉[4]。这个时候，HRBP模式可以发挥监督职能，定期安排工作人员抽查各个业务端的具体工作，从“第三视角”，发掘各个业务端内部问题，帮助各个业务端进行自我反思、自我改进。企业各个业务端的问题逐渐减少后，企业整体运行就会更加稳定，更加朝气蓬勃。

2.提高管理效率

应用HRBP模式之后，企业各个部门的工作会更加有条不紊，在效率方面取得明显进步。一方面，协助管理。引进HRBP模式之后，人力资源管理部门的工作人员可以深入各个业务端，协助各个业务部门处理工作任务。由于人力资源管理者具备“知人善用”的优势，还可以给各个业务部门提供一些合理化建议，从“人员培训”“人员激励”等方面，调动工作人员积极性[5]，提高工作人员解决问题的效率。另一方面，技术管理。HRBP模式的介入，可以传达企业总部先进的管理理念，比如，“计算机技术管理”“大数据技术管理”“人工智能技术管理”等，以技术带动效率，打破各个业务端封闭、滞后的工作状态，推动各个业务端朝着先进性方向发展。

3.保证管理质量

HRBP模式进入企业内部后，可以逐步完善工作细节，促使企业管理更加先进、科学。第一，在培训中落实管理。HRBP模式可以落实业务培训，加强员工对企业各方面工作的深度认知。建立这样的认知后，工作人员会更加有方向感，有利于工作人员集中精力抓重点，不必在无关紧要的小事上浪费时间。第二，通过企业文化落实管理。HRBP模式可以传达先进的企业文化、培育先进的企业文化，将企业文化渗透到各个业务端[6]。这样一来，即使工作人员面对外界诱惑，依然可以与企业站在一起，风雨同舟，共同前进。而且，企业文化中通常包含对员工个人的规划与关怀，可以带给员工温暖，让员工坚定职业信仰，不轻易离开企业。

三、企业人力资源工作中存在的问题

1.人力资源部门不了解基层业务

当前，在企业内部，有些人力资源管理者“高高在上”，并不了解基层业务情况，主要表现在两个方面。一方面，不了解基层业务情况。有些人力资源管理者长期封闭在本部门，很少关注各个业务部门的实际运作。即使各个业务部门出现紧急问题，也不能从旁协助。比如说，有些业务端人员流失严重，急需招聘优秀人才，但人力资源管理部门却还是“不紧不慢”的节奏，丝毫没有意识到招聘人才的紧急性。另一方面，不了解基层业务需求。有些基层业务员已经到达“转正阶段”“加薪阶段”，但人力资源管理部门对接不及时，严重损害这些员工的个人利益[7]。在这种情况下，员工很容易产生埋怨心理，不利于维系员工与企业之间的情感。这些都是人力资源部门不了解基层业务的表现。

2.人力资源部门服务价值不大

企业人力资源部门应该是一个“服务”性质很鲜明的部门，但在实际情况中，有些人力资源部门只专注于本部门工作，没有体现“服务价值”。一方面，服务其他部门的意识薄弱。当企业总部提出新政策时，有些人力资源管理者只负责传达，没有做好相关服务工作。比如说，新政策的关键内涵是什么，新政策什么时候开始执行，业务端执行新政策时有困难吗，这些都是人力资源管理部门应该协调、跟进的问题。如果人力资源管理部门不重视这方面服务，其他部门很难有效执行新政策。另一方面，服务全体员工的积极性不高[8]。人力资源管理部门应该是一个为全体员工用心服务的部门，但有些人力资源管理者只想“管理”，不想“服务”。比如说，当员工咨询工作问题时，不热情、不主动。再比如说，当员工反馈工作问题时，不处理、不反馈。正是这种消极、懈怠的态度，导致企业人力资源部门服务价值不大。

3.人力资源部门不重视培训

企业人力资源部门很重要的一项工作，就是组织培训。目前，有些人力资源管理者只重视日常工作，不重视各项培训。其一，不进行业务培训。当各个业务端有学习需求时，有些人力资源管理者“视而不见”，没有及时收集需求，及时组织专业化培训。无论对于新员工，还是对于老员工，都需要在业务培训中不断进步。如果人力资源管理者不进行这方面反思，很难推动企业发展。其二，不进行职业道德培训。一旦遭遇企业危机，或者重大问题时，有些员工总是往后退，没有基本的责任心，这就是不重视职业道德培训的后果。除此之外，在职业道德不足的情况下，员工个人的职业规划也会很模糊，容易“跳槽”“转行”，对企业没有忠诚度。

四、企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的应用策略

1.加强人力资源部门对基层业务的了解

为了加强人力资源部门对基层业务的了解，可以从以下方面去调整。一方面，深入了解基层业务情况。基于HRBP模式，企业可以定期安排人力资源管理者进入业务端，了解各个业务端的实际运作。需要注意的是，各个业务端遇到的问题可能不一样，企业在处理这些问题时，要对问题进行“轻、重、缓、急”的划分。比如说，有些业务端缺乏销售人员，有些业务端缺乏财务人员，虽然两个岗位都要招聘人员，但销售人员属于前端，直接关系企业推广、企业经济效益，人力资源管理者要优先处理这个岗位的招聘任务。另一方面，及时了解基层业务需求。人力资源管理部门可以制定“HRBP日汇报制度”，每天跟进各个业务端提出的需求。比如说，当基层业务员要转正、加薪时，人力资源管理者要记录到日汇报表里，及时与财务部门对接具体事宜，合理维护员工个人利益，让员工感受到企业的严谨态度、负责精神。

2.充分展现人力资源部门的服务价值

如何体现企业人力资源部门的服务价值？一方面，加强服务其他部门的意识。以HRBP模式为指导，人力资源管理者要做好各个业务端的服务工作。比如说，当企业总部出台新政策时，人力资源管理者要提供服务性支持，跟进“新政策落实”“新政策反馈”“新政策成效”等工作，协助各个业务端顺利执行新政策。另一方面，提高服务全体员工的积极性。结合HRBP模式内涵，设置“HRBP激励机制”，鼓励人力资源管理者提供“主动性服务”。比如说，员工咨询问题、反馈问题之后，人力资源管理部门可以发送“HRBP人员评价小程序”，为人力资源管理者打分，督促相关工作人员不断提高服务质量。

3.紧抓人力资源部门培训工作

第一，紧抓业务培训工作。立足HRBP管理目标，人力资源管理者要定期组织业务培训。由于每个员工的学习需求不尽相同，人力资源管理者可以细化培训类别。对于新员工，开展“基础性业务培训”，让新员工尽快适应工作节奏；对于老员工，开展“拓展型业务培训”“提升型业务培训”，满足老员工对高级别业务能力的追求。第二，重视职业道德培训。在HRBP模式的指导下，人力资源管理者要认真传达企业文化，以文化力量感染员工，让员工意识到，员工个人发展与企业发展密不可分，要想获得更好的个人发展机会，首先要助力企业健康发展。比如说，人力资源管理者可以通过组织“优秀员工与优秀企业关联性培训”“发掘员工职业道德培训”“从职业道德看员工个人发展培训”“职业道德与良好的业务能力培训”等培训工作来实现。在企业内部，职业道德培训不仅是一种客观需求，也是一种文化构建，值得企业深入探索。

五、企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的应用原则

1.清晰管理范围

企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的应用原则之一，就是明确管理范围。一方面，不越权管理。虽然人力资源管理者可以帮助各个业务端开展工作，但各个业务端已经有自己的内部运营体系。人力资源管理者要清晰自身职责范围，对超出职责范围的事宜，不轻易评论，不擅自干预，与各个业务端保持和谐共处的友好关系。另一方面，不畏惧管理。人力资源管理者进入各个业务端之后，初期可能会感到陌生，担心难以融入业务团队。这个时候，人力资源管理者要牢记自身职责，不能畏惧管理，要做到“该说话时就说话”“该办事时就办事”“该管理时就严格管理”。只有这样，人力资源管理者才能发挥自身作用，顺利推行HRBP模式。

2.培养管理人才

应用HRBP模式的基础，是要具备这个领域的专业人才。作为现代化企业，要高度重视HRBP方面的人才培养工作。一方面，外部引进人才战略。在HRBP模式应用之初，企业要投入必要经费，引进相关管理人才。企业对HRBP人才的基本要求是什么？（1）准确掌握HRBP模式内涵；（2）顺利实践HRBP模式；（3）通过HRBP模式，切实优化企业人力资源管理工作。另一方面，内部培养人才战略。每个企业都有自己独立的人力资源管理部门，企业在实施“外部引进”战略时，不能忽视“内部培养”工作。尤其是企业领导，要深刻意识到，从内部培养、提升上来的HRBP人才，更加了解企业发展战略，对企业有更强烈的责任感、奉献感，值得企业花精力去培养。

3.借助信息化工具

具体应用HRBP模式时，企业还要善于借助各种信息化工具，为HRBP模式的应用，创造有利客观条件。第一，开通信息化沟通系统。人力资源管理者与各个业务端的合作，很多时候都是从“交流”开始。举例来说，企业可以借助计算机技术，开发“企业HRBP沟通平台”，便于人力资源管理者与各个业务端及时交流、及时对接，让一部分工作在线上持续推进。第二，使用信息化统计系统。进入业务端工作环境，人力资源管理者往往要处理大量的统计类工作。比如说，关于考勤的统计，“人工模式”既费时，又消耗精力。企业可以借助“钉钉系统”，设置线上考勤统计，优化传统考勤工作。而且，线上考勤公开、透明，每个业务人员都能自主查询。再比如说，业务端人员一般都非常重视绩效，企业可以借助大数据统计功能，详细记录每个业务人员的绩效情况，提高绩效统计的准确性。

六、结语

综上所述，虽然企业人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式带有鲜明特色，但具体应用HRBP模式时，人力资源管理部门与其它部门之间还需要有一个循序渐进的磨合过程。在这个过程中，对于人力资源管理部门来说，要把握好工作尺度，不涉足超出职责范围之外的事宜。对于其他部门来说，要主动配合相关工作，不低估人力资源管理部门的价值。当人力资源管理部门与其他部门相互尊重、相互理解时，才能真正发挥HRBP模式的优势，将企业人力资源方面的工作提升一个层次。