中粮集团积极探索竞争领域国企改革之路

文｜王 璐

整合优化做强主业，打造“从田间到餐桌”全产业链；不搞“一股独大”，积极稳妥推进专业化公司混改；健全市场化经营机制，没有“铁饭碗”，不搞“高级大锅饭”作为我国最大的农粮央企，中粮集团整合优化做强主业，以改革做大农粮核心主业规模、提升效率，优化治理结构，探索化解国有企业在充分竞争行业生存发展、做强做大的问题，走出了一条以改革促高质量发展的路子。

中粮集团党组书记、董事长吕军表示，下一步，中粮集团将坚持“忠于国计、良于民生”的企业使命，积极谋篇布局“十四五”规划，全面抓好国企改革三年行动方案贯彻落实，向着打造具有全球竞争力的世界一流大粮商目标坚定迈进。

整合优化做强主业

“供应不断、价格不涨、质量不降”这是2020 年新冠疫情发生之后，中粮集团向社会做出的公开承诺。第一时间调集湖北周边工厂和中转仓，米、面、油、糖、肉、奶等粮油副食产品的库存，起运首批保供物资向武汉集结；疫情期间累计向全国供应，包装粮油近180 万吨、白条猪超过14 万头、小包装肉食860 余万盒，供应酒精超过11 万吨。这背后支撑的正是“从田间到餐桌”的产供销一体、市场化核心主业链条。“因粮而生、以粮为本，近年来，我们将事关国人餐桌的，粮、油、糖、棉、肉、乳作为核心主业，加大农粮主业投资额度，不断推进资产整合优化，产业链控制力和影响力不断增强。”吕军介绍说。

据了解，“十三五”期间，中粮集团持续提升大宗农产品经营能力，依托从“田间到餐桌”的全产业链优势，着力促进农产品种植、仓储物流、生产加工、终端销售等，各环节有机衔接，农粮主业五年累计投资超过320 亿元。在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间，建立起稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接，通过内外一体化运营，实现对供应链的高效掌控，畅通供需循环。这种战略布局，从油脂产业链的发展上就可窥一斑。“中粮油脂自2018 年开始启动新一轮扩产项目，包括在广东东莞产业园、江苏东海产业园、天津佳悦及江西九江建设大型加工仓储物流项目，全部投产后预计新增油料加工产能495万吨/年。”据中粮集团下属中粮油脂相关负责人介绍说，公司通过规模增长，带动码头、仓储等辅助设施利用率提高，降低加工成本、实现规模效益，进一步提升了京津冀、华东、广东、沿江等市场的供应能力。

2020 年，面对新冠肺炎疫情蔓延、国际农粮市场剧烈波动、粮食供应链出现阻滞风险等，复杂变化的国内外经营形势，中粮集团全面落实国企改革三年行动方案要求，一手抓防疫抗疫，一手抓经营，在完成抗疫保供、扶贫攻坚等任务的同时，整体业绩逆势增长，集团全年营业收入超过5000 亿元，利润总额超过200亿元，其中农粮核心主业利润，首次突破100 亿元，超同期、超预算、超历史。

混改放大国有资本影响力

作为首批国有资本投资公司改革试点企业之一，中粮集团在整合优化做强主业的同时，进一步优化治理结构，积极稳妥、分类分层推进，混合所有制与股权多元化，将专业化公司打造成为自主经营、自负盈亏、自担风险的市场竞争主体，有效激发和释放了企业发展的内生活力。“中粮集团在下属专业化公司层面，除粮、油、糖、棉等核心业务外，其他业务不强求绝对控股，不搞‘一股独大’，引入社会资本共谋发展，提升产业竞争力。”吕军称。

据了解，中粮集团把科学遴选外部投资者作为混改的核心因素，综合考量战略协同、优势互补、财务实力、品牌影响力等各项因素，明确投资人选择标准，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者参与公司混改。中粮资本打破传统的投资人对挂牌标的尽调的惯例，主动考察有意向的潜在投资人，重点洽谈未来业务合作可能性与协同性，交流公司治理经验及未来业务发展方向等，寻找真正对公司发展，有积极影响的战略投资人。最终择优引进了温氏投资等，不同领域排名靠前或有独特优势的七家战略投资者。引入战略投资者，不仅是引资，同时是引智。“通过混改，引入不同领域有优势的投资者，快速补齐企业在资本、技术、团队、管理等方面的短板，促进业务持续快速健康发展。”吕军称。

中国茶叶混改项目引入厚朴、国寿资管等五家投资者，在资本运作、制茶技术、农业产业整合等方面，具备丰富经验，能够从资本市场、行业竞争等角度，多维度贡献商业智慧。2017 年至2020 年，中国茶叶年复合增长率为51%，目前已完成上市辅导验收。要“混”更要“改”，混合所有制企业，应该采用怎样的监管模式、选择怎样的治理机制，是备受关注的重大话题。中粮集团的实践是，将下属专业化公司分为，并表企业与非并表企业两类进行管控，出台总部权责清单，理清总部和专业化公司权责边界，构建差异化授权放权体系。针对非并表的混合所有制企业，加大授权放权力度，集团明确管控原则和底线要求，架好框，划好线，授权非并表企业董事会，对具体经营管理事项进行审批决策，进一步发挥混改成效。

蒙牛乳业位居世界乳业8 强，是典型的国际化混合所有制企业。中粮成为第一大股东之后，蒙牛乳业混合所有制体系日趋完善。依据决策事项不同，党委在公司重大决策中具有决策权、把关权、监督权。12 年来，蒙牛乳业的总市值从178 亿元，激增至2000 亿元，增幅高达1023.60%。“截至目前，中粮集团所属17 家专业化公司中，已有12 家通过不同形式，引入外部资本，完成混合所有制改革或实现股权多元化，通过混合所有制改革，引入超过300 亿元外部资本，放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。”吕军称。

改机制激发源头动力

“铁饭碗”、“大锅饭”，是国企最多被社会诟病的问题，也是一直存在的改革难点。中粮集团由此入手，真刀真枪推进市场化机制改革。在选人用人市场化改革方面，集团对所有党组管理领导人员，全面实施任期制和契约化管理，统一签订《任期目标责任书》，立下军令状、明确责权利，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。

“经过一系列制度设计和探索实践，‘人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低’成为常态，中粮没有‘铁饭碗’、坚决不搞‘高级大锅饭’成为铁规和共识。”吕军称。同时，中粮集团在专业化公司层面，从2016 年以来，探索在非绝对控股企业，或非核心主业推行职业经理人的制度，对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位，打破了国企干部“终身制”的传统思维。中国茶叶是第一个“吃螃蟹者”，以总经理岗位为试点，制定了经理人市场化选聘流程、机制，开展市场化、职业化选聘，之后完善了市场化选人用人、激励考核、后备人才培养等系列制度，将市场化改革从领导班子向下延伸。

从2019 年开始，中粮集团在部分专业化公司，率先推行三年任期经营目标责任制。三年任期经营目标责任制，作为在年度薪酬基础上新增的激励，将根据三年任期净利润加总值的实现情况，来决定激励力度。业绩优秀者最高可获得九倍奖金。未达成业绩目标的实行末位淘汰，对排名后三位的领导班子进行调整。企业发展源头动力的激发，还要在员工身上“做文章”。中国茶叶设立四家有限合伙制员工持股平台，关键技术岗位、管理岗位和业务岗位人员广泛持股。同时，建立了员工持股动态调整机制，成立员工持股管理委员会，并制定相关办法和细则，使员工持股管理工作，在异动退出、股价评估、转让授予等事项上，更加规范化、具体化。“员工持股强化了公司与核心员工的捆绑性，鼓励员工为公司长期发展，实现长期战略目标而努力。”中国茶叶有关负责人表示，推进员工持股后，员工干事创业激情得到明显提振、“主人翁”意识普遍增强。混改后，中国茶叶业绩持续向好，公司业绩增长与员工收入提升实现了双赢。

吕军表示，通过高目标、高挑战、高收益，有效激发了业务团队干事创业、打硬仗的动力，推动中粮集团业绩持续提升。