双元领导与组织惰性：一个案例研究

王 莉 ，刘 昕 ，苏斯君

（1.兰州交通大学 经济管理学院，甘肃 兰州 730070；2.中国人民大学 公共管理学院，北京 100872；3.兰石集团 兰石换热设备有限责任公司，甘肃 兰州 730070）

一、引言

动态环境下的组织惰性问题是近期组织管理研究的热点。组织惰性（Organizational Inertia）是组织在持续成长过程中产生的副产品，是组织惯例体系的固化产物。主流观点认为，组织惰性是一种“组织病症”，对组织创新［1］和组织变革［2-3］具有抑制力。如何克服组织惯性？基于不同视角，学者们在三个研究方向上给出了探索性的回答和响应：（1）组织学习是学者们广泛认同的克服组织惰性的有效方式［3-4］，“探索式学习”［5-6］“双元学习”［7-9］“组织即兴”［10-11］“组织遗忘”［8］，这些组织所具有的潜在的动态能力，均被证明对组织突破固有模式、打破锁定状态、提高组织柔性具有积极的作用。（2）环境威胁与组织惰性的关联关系是组织惰性研究争议最为激烈的领域。一种观点认为，环境威胁是触发组织变革的催化剂，有助于降解组织惰性（H uff，1992）［12］；另一种观点则认为，环境威胁对组织的影响是消极的，组织由于惧怕冒险，面对环境威胁不是去寻找和尝试替代方案，而是重复着成熟的组织惯例（Ross，1993）［13］。（3）创业导向是组织惰性研究的一个新兴视角，研究结论也存在竞争性。有学者认为，企业家精神和创业导向有助于成熟的大企业克服内部体制的僵化与惯性［14-15］，然而亦有论者质疑了这一论点，认为创业导向只是组织在意识层的一种变革和创新表态，尚未真正转变为企业实践层的一种组织行动，且这种行动的意图或倾向完全可能因为各种阻力被扼杀在襁褓之中，因此存在着企业家精神、创新导向与组织实践操作应答上的断裂［16］。

综上，现有的研究成果为我们探索破解“组织惰性之谜”提供了思考路径和研究基础，但由于研究观点的不一致性，也为我们继续发挥“管理学想象力”廓清了方向：（1）企业家精神、高层领导要素作为制约和影响组织惰性的关键变量，已经进入研究者的视域，但如何影响组织惰性的机制却少有研究。事实上，企业实践中，面对组织惰性高层领导者存在着两种心智模式，即“应对”模式和“解决”模式，前者是一种当压力来临了，被压力推着走的被迫性行动选择；后者则是一种解决问题根源的主动性行为策略。我们知道，对于如何解决问题，不仅需要高层领导者具有“明知山有虎，偏向虎山行”的勇气和信念，更需要高层领导者具有“让大象跳舞”的筹谋和能力。（2）由于组织惰性根植于组织规模、复杂性，以及组织结构、系统、程序与流程的相互依存之中，因此，孤岛化的解决之道通常是作用不明或者说孤掌难鸣的。

因此，本研究基于吉登斯的“结构化”理论，以国有企业兰石集团下设的换热公司为代表性案例，通过对该公司2018年新任领导者上任以来的组织变革行动进行全景考察，建构领导者双元领导与组织惰性的理论模型，剖析案例企业“结构—行动”之间的相互建构，进而动态呈现案例企业影响和消解组织惰性的过程机理。

二、理论基础

（一）组织惰性

组织惰性研究发轫于1977年H annan和Freeman提出“结构惰性”的概念。Hannan&Freeman（1977）［17］认为，组织本身具有一种保持既有结构形态不变的特性。至此，组织惰性问题逐步走进了研究者的视野，并引起了不同时期学者的研究旨趣。S tar b uc k etal.（1978）［18］认为，组织惰性是组织在产品、生产方法和政策等方面过于追求稳定，从而表现出的一种反应迟钝的行动特征。Divid（1985）［19］指出，组织惰性是一种路径依赖，是一种“不可逆转的自我强化趋势”。白景坤、王健（2016）梳理了组织惰性及其相关概念范畴，概括性地提出组织惰性概念的两个层次：第一层次强调组织反应慢、安于现状，不知或抵制变化与变革；第二层次是组织注重变化与变革，但只是沿着原来的路径，不注重环境改变，进而导致其模式固化与路径依赖，与环境相背离［7］。

组织惰性研究自产生以来便处于多范式并存的“丛林状态”［20］，并且存在着“适应视角”与“选择视角”两大阵营的对立［21］。“适应视角”强调组织惰性是组织适应的结果，倾向于将组织惰性理解为一种“组织病症”，主张关注组织自身的演化路径对组织惰性的作用机制，从而发掘克服组织惰性的策略。传统的组织理论均属于“适应视角”的阵营，以强调“过程管理”为中心的组织文化理论、学习型组织理论、流程再造理论等，均主张组织应通过改善内部条件以适应环境变化；另外，以波特为代表的竞争战略理论以及后来的资源基础理论和组织能力理论，则将研究重心转向了战略领域，强调基于组织的战略资源或核心能力的获取以确保组织永续。相对比，“选择视角”强调环境对组织惰性的形成具有决定性的作用，主张组织惰性是组织成功适应环境的副产品，具有不可控性。代表性的理论包括组织生态理论、新制度组织理论等。组织生态理论和新制度组织理论突破了传统组织理论，将研究视域从“单个企业”延展到了“一类组织”，并通过组织群落及其与环境的互动来研究组织的存续问题。

近期研究趋向于对上述二元视角进行统合。Schwarz（2012）［22］整合了组织生态理论和组织认识理论，H eine&Rindfleisc h（2013）［23］整合了组织生态理论、路径依赖理论、资源基础观的研究成果，以更宏大的理论背景，为组织惰性的生成研究另辟出一条整合性的思维框架。也正是基于这一融合的研究趋势，本文试图基于吉登斯的“结构化理论”，在融合宏观与微观为一体的叙事框架下，研究组织惰性的克服机制。

（二）双元领导

高管领导与组织惰性的关系吸引了研究者的近期注意力，这些研究主要从高管领导的企业家精神、领导风格等视角来考察其对组织惰性的影响力问题。Christensen&Raynor（2003）［24］认为，好的管理者能够有效克服组织惰性。Agleetal.（2006）［25］认为，变革型领导者能够克服认知惰性、动机惰性和责任惰性，从而使组织更好地适应环境。Teeceetal.（2016）［26］认为动态能力能够克服组织惰性，使企业获得持续竞争的源泉。上述研究拓宽了我们对于高管领导与组织惰性关系的理解，但对于高管领导如何影响和改变组织惰性这一过程“黑箱”，解释依然是模糊的。事实上，高管领导在推动和领导组织变革过程中，承担着重要的责任角色。熊彼特认为，企业家所从事的工作就是“创造性破坏”；德鲁克在此基础上强调，经济中企业家最主要的任务是做与众不同的事，而非将已经做过的事做得更好，企业家要颠覆现状，推陈出新，要有勇气直面决策的行动力。此外，德鲁克提出，为了实现未来的目标，企业要做的第一件事，始终是“摆脱过去”，系统地摆脱过去那些不再具有生产率、陈旧的、失效的东西。彼得·圣吉将组织变革理论系统化、学说化，并赋予强烈的实践精神，他强调，变革动议的倡导者只有建立起系统思考的能力，才能有效克服那些使变革减速或停止的限制因素，组织惰性本身即是变革的根本性障碍。科特区分了领导与管理概念的区别，强调领导的首要职能是创造建设性或适应性的变革。旧有的模式、惯性、道路和经验在新的环境下是无效的，特别是对于大型企业来说，在应对变化迅速的市场时容易陷入官僚化。

由此可见，对于高管领导对组织惰性的功能性作用，学术派和实践派学者的观点是较为一致的。由于组织行动内嵌于复杂的社会结构之中，受到各种力量的影响和制约，高层领导作为其中的关键变量，其作用力和影响性是不可低估的。越来越多的声音主张，传统关于领导行为“非此即彼”“非黑即白”的认知哲学难以适应当前复杂多变的环境，而恰恰是一种具有“既/又”认知的双元领导，才能够强有力地适应组织“动态均衡”的发展需要。双元领导是指两种差异互补的领导行为所组成的一种新型领导风格［27］，是领导者所具有的一种矛盾思维能力［28］，其核心在于领导者以一种悖论式的思维选择恰当的领导行为。Z h angetal.（2015）［29］以中国的中庸思想和阴阳学说为基础，将其称为悖论式领导。相关研究表明，双元领导通过满足组织多重目标及环境变化的需要［30］，推动了组织变革。

三、研究方法

（一）方法选取

理论建构是组织研究的重要使命，由于案例研究天然地保持着与实际数据的紧密联系，因此被视为建构有意义的、经得起检验而且有效的理论建构方法［31］。案例研究的策略焦点在于理解某种单一情境下的动态过程，因此是解释和分析独特管理困境和问题的利器。依照实践标准，案例研究方法日渐繁荣，一场以变量为中心转向以案例为基础探讨因果关系的运动正在组织管理研究领域悄然发生［32］。本文采用案例研究方法的单案例研究策略，这种方法能够充分描述一种现象的存在，案例样本来自中国制造业市场一家地理位置处于西北地区的大型国有企业，“共和国长子”的红色文化基因伴随了该企业60多年的成长。进入新世纪，由于思维方式、管控方式还停处于传统制造业层面，公司上下弥漫着一种疲惫感和惰性。2018年，公司新任领导班子正式启动“企业文化变革重塑项目”，以“信念启动未来”，推进企业变革转型。我们的调查在三个层面开展：1）公司战略与组织变革；2）高层管理团队（团队决策与行为特征）；3）CE O或总经理（领导风格、职业经历等）。

（二）案例选取

本文的案例对象是一家中国机械工业企业的全资子公司。其母公司兰石集团始建于1953年，其前身是中国“一五”计划期间国家156个重点建设项目中的两项——兰州石油化工机械厂和兰州炼油化工设备厂合并而成，是中国建厂时间最早、规模最大、实力最强的唯一集石油钻采、炼化、通用机械研发设计制造为一体的高端能源装备大型龙头企业集团，从国内首台深井石油钻机到全球第一款理想钻机，从国内第一台高压容器到年处理能力位居世界前列的220万吨高压加氢反应器，从国家“十一五”重点科技支撑项目4 500吨快速锻造液压机组到百万千瓦核电热岛换热设备的制造，全球只要有采油的地方，都有兰石钻采机械，国内所有石油炼化企业都有兰石炼化装备。60年来兰石集团累计填补了中国石化装备工业百余项国内国际空白，获得省部级以上的科技奖励156项，专利95件，主持制订国家标准44项，行业标准51项，是中国石油化工机械的开创者，被誉为“中国石化机械摇篮和脊梁”“装备中国功勋企业”“装备中国创新榜样企业”。2019年，兰石集团在中国机械工业百强企业中排名第33名。兰石集团以化石能源装备制造、铸造锻热、通用机械为产业基石，以新能源、节能环保、新材料等产业的装备制造及服务为新动力，构建了集研发设计、生产制造及检测、EPC总承包、投资运营、售后及金融服务等为一体的全产业链发展格局。公司生产的钻机产品国内市场占有率一度达到90%以上，抽油机占全国机械系统抽油机总产量的65%，炼化设备占到全国炼化设备制造行业产品总量的30%以上。公司实行产品超事业部制组织结构，下属11家二级子公司，1家上市公司（兰石重装，S H603169），1所能源装备工程研究院、3所分院和13个技术中心，1家国际工程公司和8家海外分支机构。各子公司作为独立的盈利单位，拥有自身业务的战略和经营控制权。按照以下标准，我们选择了1家子公司作为研究对象：1）创建具有一定年份，以观察其组织惰性的存在与表征；2）近5年发生战略调整和组织变革，以探析影响组织惰性的内部动力机制；3）经历了一次或多次高管的重大调整，以探索高管领导风格对组织惰性的影响；4）业务为公司核心主业范围，强调业务情景的战略性。

根据上述标准，我们的分析单位最终选定兰石集团下属的专业从事板式热交换器研发、设计、生产和服务的控股子公司——兰石换热设备有限公司（以下简称“兰石换热”）。兰石换热成立于2002年，由原兰石总厂板式换热器厂改制而来，是中国最大的板式换热器供应商。1965年，公司自行设计制造了中国第一台板式热交换器，其后根据市场需要先后研发成功了100多种系列可拆式板式换热器、热交换机组、全焊式板式换热器、宽通道焊接式板式换热器、压焊板换热器、板壳式换热器、板框式换热器、压力容器、容积式换热器、板式蒸发器、二段冷却器、海洋撬装等产品及工程总包项目，获国家重大科技成果奖、国家科技进步奖、国家新产品奖等省部级以上奖项10项，拥有专利43件，参与制（修）订国家、行业标准3项。公司先后取得民用核安全设备设计和制造许可证、特种设备设计和制造许可证、CC S船用产品型式认可证书、A S M E“U”钢印证书等国家级、省级和行业的产品和体系认证，市场涵盖石油化工、煤化工、石油钻采、矿山冶金、军工、核电、航空航天、采暖、物流等多个行业，业务覆盖美国、英国、德国、俄罗斯、土库曼斯坦、日本、中东等60多个国家和地区。2018年1月，集团公司委派新任总经理执管兰石换热，2019年4月，公司明确提出“将公司打造成为具有数据洞察和产业整合能力的供热解决方案服务商”，自此开启了公司的战略转型之路。

（三）数据收集

本文采用多种数据收集方法，如文档资料、访谈、随机观察决策会议等，数据兼有定性和定量资料两个大类。

首先，采取了“组织流分析”技术，从公司历史中收集了9类信息：组织安排、经营策略、技术、领导人、产品和服务，愿景、文化、价值观、市场/环境。资料来源于可获得的产业报告和内部文件，财务绩效数据等。

其次，采取半结构访谈方式收集内部成员对组织惰性存在和表征的证据描述、捕捉组织变革的一个个“故事”，使得我们能够串联和勾勒出领导行为对组织惰性的作用过程。受访对象包括总经理、高管团队其他成员、各职能部门经理以及个别员工。我们挑选受访者的主要依据是他们在关键事件中的参与程度。研究团队于2019年11月—12月对公司中层管理者及部分关键员工分别进行了逐一访谈，共计39人次，每次访谈时间约为1小时；2019年11月—2020年3月，对公司总经理进行了2次焦点访谈，每次时间约2.5小时，与副总级别的高层管理者进行了1次集中访谈，5人次个人焦点访谈。每次访谈采取两人一组的方式进行，一人主要负责访谈，另一人负责记录，遵循“24小时规则”记录整理数据。

（四）数据分析

数据分析部分采用扎根理论取向的编码方式和归纳性数据分析方法。由于认知惰性、程序惰性、行动惰性、资源惰性等概念已经成熟，因此，第一阶段“组织惰性形态”分析部分，注重将质性访谈数据与已有的概念框架相印证，通过对完整表达情景的句子和段落进行内容分析，将有效访谈信息识别并归纳入不同的编码类别。第二阶段“双元领导与组织惰性”部分，在分析前，我们没有任何理论偏好和预先假说，对数据初步分析的重点是发展构念、廓清构念之间的关系，在此基础上对重要性变量进行分析和提出推测性命题，同时使用现有文献巩固推断过程中产生的观点，从而使得命题与证据相符。

四、组织惰性的形态

表1 组织惰性表征编码结果

根据在位企业组织惰性的成因和表征不同，组织惰性被分为资源惰性、惯例惰性、结构惰性、认知惰性、文化惰性、行动惰性、战略惰性等。以这些概念范畴的情境操作化定义为参照类别，我们对质性访谈资料的分析单元进行内容分析和编码归类，最终识别出案例企业组织惰性主要表现为四种形态，分别是行动惰性、程序惰性、资源惰性和认知惰性，表1具体呈现了这四个一阶概念的编码类别和内容特征。

Gilbert将组织惰性划分为资源惰性和程序惰性两类。资源惰性是指企业中人、财、物和信息等资源要素投资使用模式固化所导致的组织惰性［33］。Pfeffer etal.［34］、Christensen etal.［35］、Reinganum［36］等人的研究发现，对现有资源的依赖（市场地位、技术等）以及外部资源提供者（资本市场和顾客市场）对在位企业再投资的激励，限制了企业对现有经营模式、产品架构、新技术投资等作出战略调整与变革［37］。程序惰性是企业未能变革资源利用的组织流程。Gilbert认为，程序或惯例是指对有关活动进行回应时所表现出的一种行动的重复性，且这种行为模式会通过结构化嵌入和重复使用进行自我复制和强化［38］。在许多大中型企业中，贯穿于各部门之间并渗透于企业的决策模式、流程和文化，如一只看不见的手，指挥着关联的行动者习惯性按部就班地工作。Hodgkinson（1997）提出认知惰性（Cognitive Inertia）的概念，认知惰性是管理者借助于以往赖以成功的知识和经验解决当前问题的倾向［39］。Sull（1999）最早提出行动惰性（Action Inertia）概念，行动惰性是个人、团队、组织在面临周围环境的巨大变化时，依然习惯于跟从过去的行为与工作模式而反应缓慢、抵制变革［40］。

五、双元领导与组织惰性

（一）集权与分权的效应

集权与分权是一对经典管理悖论。所谓集权是指决策权向高层集中，分权则是决策权向低层分散。领导者不能仅凭简单的二元论思考问题，集权与分权在企业中应始终处于“非均衡”的博弈状态，因此要求领导者必须在集权与分权的“控制权”选择以及“权度”安排上磨炼出扬弃矛盾的能力。案例企业在控制权分配上做了两个调整：一是重大决策集中；二是组建任务型团队。重大决策集中，即采取重大决策由高管团队集体决策，最高决策者对由他决定触发的行动后果负责的机制；任务型团队是公司按需建立，跨职能合作，高度自治的业务单元模式。重大决策集中，有利于领导者发动组织变革、提高决策效率；任务型团队使组织在行动上更加灵活、精确、敏捷。二者精妙的结合，使得公司的领导力既是集中化的，又是个性化和分散化的。

1.高权力结构下的决策规则

高层管理团队（TMT）是组织内资源调配和信息处理的中枢，决策者对信息的处理方式可分为两个维度：一是信息处理速度；二是信息交互与整合的程度。通常情况下，想要做出既有效又高效的决策是有一定困难的，因此需要TMT在整合深度和决策效率之间做出取舍［41］。在当前瞬息万变的市场环境下，高效决策十分重要［42］，企业对信息处理效率的要求也明显高于对信息整合深入程度的要求［43］。案例企业高管团队以往的决策效率是低下的，由于塑造管理者行为方式的环境土壤官僚化气味十足，高管团队成员在“决策失误”与“决策延误”后果承担的取舍上，倾向于后者。由于此举可借由“程序的合法性”进行粉饰与庇护，因此是过去备受高管团队成员“推崇”的安全理智之举。

如何破壁？“高阶梯队理论”（Upper Echelons Theory）认为，TMT的权力分布会影响组织处理信息的流程和机制，并进一步影响组织的决策质量和效果。研究表明，权力集中是组织提高决策效率的有效途径［42］［44］。结构权力（Structural Power）高的核心管理者，可以运用自己在组织中的地位和话语优势，在信息处理过程中扮演决定性角色；高专家权力（ExpertPower）的TMT成员，则可以运用自己的知识、经验优势快速做出决策［41］。案例企业新任总经理John拥有高的结构权力和高的专家权力。John是机械设计与制造本科+M B A教育背景，1997年大学毕业进入兰石集团，职业经历主要分为四个阶段，见表2。

技术+MBA教育背景、集团各大业务板块的成长经历、“出城入园”规划与实施的业绩与能力背书，John的专长权是有目共睹的。在管理团队和员工眼中，John是一个技术专家、一个管理专家。John上任后，果决的做事风格、缜密的思维能力、高瞻的市场洞察力等领导特质，散发出奇里斯马型权威的领导魅力，快速在公司内部吸引了大批“粉丝”和追随者。

表2 新任总经理职业发展历程

John的总经理职位，赋予了他不容置疑的法理型权威，然而，上任初始，John首先面对的就是山头主义、小集团林立的局面，面临“孤立无援”“坐冷板凳”的权力风险，因此，掌握有影响力的权力十分关键。John经过半年的“沉默”和“蛰伏”，推行了“关键重点岗位A B角色”的改革举措。这一做法并未引发人事结构的“大地震”，但却让John与关键重点岗位B角色建立了牢固的人际关系基础，畅通了沟通渠道，保证了任务的执行效果。

两种权力（结构权力和专长权力）的集中与交互，支持了John逐渐在公司重大决策会议上的核心领导地位，也支持了John改变TMT过去的决策形式和决策风格。“雷厉风行”“不拖沓”“干净利索”“快速”“敢说敢做”“有想法有眼光”是受访者对John做事风格的整体评价。John上任之前，TMT团队会议时间冗长，John上任后，大大缩减了会议时长以及会议召开次数，会议过程中的文牍主义也被遏制，“发言不再是念稿子”“不再为领导撰写格式化的发言词”“用数据说话，用pp t报告演示”“执行中的障碍现场解决”“各部门确定执行的时间期限”，会议共识一旦达成，立刻组织安排执行，决策制定和决策实施的效率大幅度提升。同时，John变革了TMT决策的责任承担机制。“我要让我的队友没有什么后顾之忧，大家共谋做事，责任由我一人来担”“不再是谁的领域谁负责，责任分锅”“问题提出来，大家出谋划策，功劳是你们的，出了差错责任是我的”，John的做法，有效克服了高管团队成员的避责心理，在John的领导下，高管团队转变了过去“应对”的心智模式，主动“解决”各类问题。

命题1：TMT核心管理者的集权，克服了成员的避责心理，提高了高管团队重大决策的效率。

2.权力分散下的决策资源

传统主流的管理学观点认为，高层主管在决策公司事务方面应当技高一筹，事实上，管理实践长河中那些拨云见日、运筹帷幄的英雄式的商业领导，无独有偶地支持和强化了这一管理认知。“头戴皇冠，必承其重”，悬在最高决策者头顶的“达摩克利斯之剑”，要求位于权力王座之人必须具有超于常人的远见卓识与商业智慧。然而，企业家才能是稀缺的，企业想依靠个别领导的智慧决胜千里实非易得易取之事。特别是，随着当前商业环境愈加地多变、复杂和不确定，加持上认知局限的“紧箍咒”，高层管理者应接不暇的无力与无助感与日俱增。众筹智慧和分散决策是破解决策者无力感的根本解。

John认为要实现快速变化背景下的企业敏捷管理，首先要畅通组织内部以及组织外部信息沟通的渠道。John在日常管理中遵循三条领导原则：第一，向共事的人传递明确信息。第二，让自己始终处于一种对话状态，与客户、员工、高管团队和同行持续地进行沟通交流。第三，产生能量，鼓励和推动员工去做他们喜欢的和渴望做的工作。公司以组织开展基层党建活动为契机，构建了制度化倾听和沟通制度，各类信息得以穿越等级结构和部门边界上行下达，信息被整合的深度也随之加强。为唤起员工的主动参与意识，公司开展了“每周专题大讨论、我为公司提升献策”的活动，选取当前公司在产品质量、安全管控、生产效率等方面存在的实际问题，向员工征集管理建议，众筹智慧，这对补足和延长领导者的决策能力极为有利。多元主体的广泛参与，使得企业战略性思考功能被向外延展和向下沉淀，强调了参与者的战略价值，使他们获得了尊重感；让员工参与决策过程，使得他们获得了掌控感。

John通过组建任务型团队的方式来实现分权管理。任务型组织与常规组织相结合的矩阵结构，在应对不确定环境和完成复杂任务方面具有积极功能［45］。任务型组织是一种非控制导向的组织形式［46］，它派生于官僚体制，又修正和弥补了官僚体制碎片化体系的不足［45］。任务型组织是用最小的组织形态，完成企业的关键任务，是一种风险最小、预期效果高的组织结构变革形式。公司外部取向的战略思维转向，要求企业必须建立一个敏捷的组织体系予以响应，显然，传统的科层制是不能实现的。John上任后并未打破公司既有的权力和分工格局，而是构建了各类任务型团队，以加强组织对市场的响应和提高组织执行效率。John先以创建“1688商城项目团队”小试牛刀，该团队的组建发轫于公司的一项战略性项目需要，很快公司继续以技术人员为突破口，组建了QC任务组等多个领域的任务/项目团队，实施任务/项目负责制，每个任务/项目团队被赋予了团队自主决策权，实现“让听得到炮火的人做决定”。

命题2：分权下的无边界沟通，加强了信息整合的深入程度，延伸了决策者的决策能力；决策权向任务团队下沉，有利于企业对市场做出快速响应。

命题3：集权与分权的交互，有利于企业高效决策和有效决策，缓解了企业的程序惰性和认知惰性。

（二）裁量人治与宽和法治①

①“宽和法治”一词借鉴了孟德斯鸠关于“宽和”（moderation）的使用。

人治与法治的对立思维如同人类对集权与分权的偏见一样，是我们对历史的判断性意见［47］。法治作为治理规范的一种，内含规则的明确性与程序的正当性；而人治通常被建构为法治的对立面，是威权统治的代名词。法治要求严格遵守，“人人平等”，无变通空间；人治则无规则可循，因人而异，讲求权变。法治思维是组织实施强力管理的逻辑起点，制度理性下的依法治理、依规而治，确保了企业整体运行的规范化和有序发展。然而，由于规则制度的完备性无法实现，公司事务总会存在制度的未达之地，因此需要管理者运用人治的正当进行自由裁量。此外，外部环境的风险性和不确定性，也昭示了固守规则的行为逻辑已然不合时宜，甚至堕变成了组织惰性的温床。于是，人治重新回归管理者视野，但如何权衡法治与人治也成为管理者手中烫手的选择权。事实上，人治与法治并非是非问题，而是一个情境问题，具有时空上的选择性。

1.对“不作为者”的法治和对“想作为者”的人治

复杂组织变革的推进总是会遭遇来自政治、官僚和资源等方面的障碍。John上任后，虽手握大权，却依然遭遇了调动内部资源无力的尴尬，特别是“人”这种组织中最重要、最伟大的资产。区别于一般新官上任后的四处点火、大换血，John对那些“不配合”“不齐心”“不满意”“不动弹”的内部人，并非采用人治的强权替换，而是拿起了法治的合法性武器——绩效考核制度。对于那些无法达成绩效承诺的关键重点岗位人员，严格执行和实施绩效惩罚规定——减薪、轮岗甚至降职。与此同时，先行实施的“关键重点岗位A B角色”举措，既形成了对“不作为”A角色的掣肘、刺激与胁迫，又为岗位储备和培养了替换人选。John破窗了集团公司对部门负责人岗位设置和任用条件的制度限制（详见表3和表4），快速提拔了一些“想做事、能做事、能做好事”的年轻人进入B角色，任命为“见习部长/主任”。B角色的内部选拔面向包含劳务派遣人员、返聘人员在内的公司全体员工，见习期考核合格，公司安排相应的岗位（副科）和确定待遇；期满考核合格无晋升岗位的，仍享受见习部长/主任待遇，纳入后备干部管理，晋升优先选聘；期满不能胜任者，公司安排其他岗位。

表3 集团公司职位设置及干部任用管理规定

2.对“产品质量风险管控”的法治和对“工作创新改善犯错”的人治

产品质量管控是生产制造企业日常管理的关键。案例企业的前身是一家军工制造企业，对生产质量的重视是公司悠久的文化传统。公司先后对生产流程引入了武器装备GJ B9001B质量认证体系、环境管理体系、职业健康体系、精益化管理等一系列生产过程管控体系，对生产环节的信息传递、工作流程、产品检验实施严格的标准和计划管控，建立了多层级现场检查、风险识别报告、偏差报告及考核奖惩制度。对因人为偏差、过程不合规造成的差错实施严惩制度和问责机制。公司制定了《质量奖惩管理制度》，设立产品制造质量一次合格奖励、生产过程质量奖励、质量工作奖励，以及对原材料/外购外协件供应/产品外包、生产技术准备、生产制造、质量检验、销售管理等流程引发的质量问题进行质量扣罚。

表4 案例企业见习部长任用管理方案

“没有一个绝对坏的制度，也没有绝对好的制度”，制度的刚性收获了执行力，但也消磨了员工的爆发力；制度刚性建立了权威，但也可能碾压了人性的诉求；制度刚性外驱了员工的合法绩效，但也腐蚀了员工主动参与的内驱力。因此，企业需要划分出管理的“弱法治地带”，需要给人治留有呼吸的空间。访谈中员工可以毫不费力地道出过去身边发生的“受害者故事”“你让我做什么，我就做什么”，但不主动做，“多一事不如少一事”，这种对犯错的谨慎态度实际上是人们在规则和制度的指引下，在成本和收益的权衡中一种理性化的行为选择，这种工作情绪的亚健康状态对企业存在着极为负面的影响。John上任后，在尊重制度原则的前提下，给予了管理者自由裁量的权力，这扇制度的窗口允许管理者根据具体情况对责任人处罚方式和处罚程序进行自由裁量，执行的温情丢掉了历史包袱，有助于打破长期以来形成的不信任壁垒。公司对员工工作创新和工作改善活动建立容错机制，公司既有的文化是不支持冒险的，这不利于员工参与工作创新，John鼓励员工追求新机会，特别是对那些具有高战略价值的知识工作员工，公司容忍他们的失败，允许适度浪费，同时清晰地向他们传递公司的战略愿景，把思考功能下放给他们，鼓励他们参与决策过程，公司开展了提案改善活动，大大提升了核心员工的被尊重感与掌控感。宽和的制度（moderate）是人治与法治平衡后的产物，一方面，制度理性下的强管理，在管控过程中保证了企业的有序执行；另一方面，人性领导力范畴下的激励过程则试图将员工的能量输出最大化。

命题4：裁量人治，活化了资源使用，对抗了组织的程序惰性和行动惰性。

命题5：人治与法治的互动，将强管理和强领导相结合，引导组织有序变革。

（三）战略思维的内部取向与外部取向

外部取向和内部取向是企业两种不同的战略思维。前者强调企业将外部机遇存在，变现为企业的一系列能力安排；后者则坚持企业从自身的能力和资源出发，来看待外部机会。持内部导向的企业坚持有所为有所不为，热衷于对现有核心能力的复用，务实性强；而持外部取向的企业积极寻找机会，扩张企业能力边界，前瞻性足。

1.一流的换热方案供应商

案例企业的战略思维模式一直是内部取向的，致力于将自身“打造成为中国换热器行业第一品牌，成为国际一流的换热设备供应商”。John在上任的两年时间里，带领他的工程师、生产技术员、销售员，走访了石化、核电、军工、研究院等重点行业领域的重点客户，累计飞行里程9.9万余公里，覆盖23个城市，在与客户的深度对话中，了解到了他们已表达的和未曾表达的需求，这是产品创新的关键信息。John深刻地意识到，公司必须以一种前瞻的方式而不是透过后视镜的方式寻找机遇，企业不仅要持续地对顾客履行现有的产品承诺，还必须洞悉和确定客户对象因时而变的需求，为他们提供即时解决方案。正所谓“不谋全局者，不足谋一域”，John和团队在诊脉市场后，做了两件事：第一，建立公司“1688商城”电子商务平台；第二，嗅觉客户痛点，供给解决方案。客观而言，公司新的战略思维完全是向外部转向，但也没有脱离核心能力的底线。

案例企业是一家有50年发展历史、板式换热器行业排名第一的离散型制造企业，资本密集，技术和制造功底深厚，产品门类多样且产量高，这些优势条件给予了公司柔性生产的能力，“我们现在与他们（客户）都先不谈产品，我们谈他现有产品使用、管理中的问题，我给你出主意、提供解决方案，我们把你的问题解决了，再谈购买，谈价格，告诉你我们产品价格高的理由（销售部）”，“我们过去是零部件、最终产品的统一化和标准化，大量生产出多品类的产品，然后卖给有需要的客户，现在公司要求我们为客户提供换热解决方案，最初其实是有担心的，系统分析后我们兴奋了，我们有标准化的零部件，只要重新设计、组装，我们就可以制造出量身定制的产品（生产部）”，从刚性大量生产走向柔性生产，公司突破的不是制造技术，而是设计技术和组装技术，这种生产系统和生产原则的一个转身，企业的核心能力便被拓展了。以外部客户需要发散，以内部柔性生产能力收敛，公司从一种守势思维转变为攻势思维，外部取向不仅活化了公司的内部的核心能力，而且带来了公司战略行动的前瞻性。

2.举办行业学术年会

企业难以适应市场或技术变化的一个原因就是各层员工在视野和知识领域的无力感。公司以行业学术年会为突破口，作为主要协办单位，于2019年8月，在兰州组织召开了“第二届中国供热学术年会”，并在“城镇清洁供热规划”分论坛作为前沿技术设备专场发言人做主题发言（见表5）。会后公司又邀请了与会的中国工程院院士、清华大学江亿教授，浙江大学钟崴教授等专家学者，以及北京能源、包头热力等同行走访企业并深度座谈。这次会议带给公司明显的营销效果，仅行业年会期间公司的订单额增加了2 000多万，更大的影响性在于公司以开放的视野、开放的业务边界面向行业生态圈，以对话的方式学习，接受新事物新观点。

表5 学术年会发言主题概况

因此，我们提出命题——

命题6：战略思维的外部取向转向，有利于企业克服资源惰性和认知惰性。

（四）组织文化的个人导向和团队导向

个人导向和团队导向、个人英雄主义和团队精神是组织文化管理中的一个悖论。组织鼓励个人英雄主义，即是以肯定和突出个人能力的方式，利用角色的榜样力量和标杆作用，达到激励更多人努力的效果。社会学习理论认为，个人不断观察他人，模仿和复制那些被认可的行为，产生个人激励的溢出效应。个人英雄主义容易导致组织过度竞争而引发内耗，同时对能人的依赖，加大了组织的风险性。团队精神的核心在于协调合作，强调合力与整体优势，自20世纪90年代以来，“团队”成为管理的主流趋势，越来越多的企业将任务安排由团队而非个人或独立的部门完成。然而，团队工作模式也并非完美的，团队成员的“搭便车行为”和“社会惰性”是团队建设中无法自愈的痛点。个人英雄主义和团队精神的矛盾实质上是人的本性和社会化的矛盾，个体渴望自己的能力获得认可，期待受到关注，这是人性与生俱来的需求，而团队建设则要求成员具有容忍、协调、牺牲和贡献等社会化品格。

案例企业是典型的科层制组织形态，组织内部有明确的部门分割和权力线，员工按照专业领域进行分工组织，与领域外或指挥线外仅存非常有限的正式交流，这种围绕个人组织工作活动的官僚制结构设计，以及公司各类“先进个人”“岗位能手”“金牌班组长”等个人认可项目，形成了公司强调和突出个人业绩贡献的“能人文化”。这种个人英雄主义确实具有示范效应和激励功能，但也让公司遭遇了“能人难留”“能人难招”的尴尬。企业中一部分具有市场化能力的人才离开企业寻找外部就业机会，自2016—2017年，公司关键岗位离职人员共计96人；另一方面，公司对核心人才的市场招聘问题较为棘手，公司无法吸引985、211院校学生求职，同时存在着大量招聘流程后求职人员频繁退出和拒绝的现象。究其原因，主要存在四个关键劣势：第一，公司知名度不高；第二，地理位置的劣势，公司地处大西北，2012年出城入园搬迁后，公司新址位于兰州新区，距离中心位置70余公里；第三，公司的薪资待遇缺乏一定的竞争力，新入职大学生平均工资3 000元左右，相对比，《2019年应届毕业生求职趋势报告》调查数据显示，2019年本科毕业生平均招聘薪资为5 909元。为了摆脱能人文化的桎梏，John上任后，采取了两大管理举措：

1.人才的重新定位

公司不再将目光锚定在劳动力市场的985、211院校毕业生，而是转向省内院校、本地农村生源、专业相近的本科毕业生。“我们这个行业你不干个5—10年根本了解不了技术”，“4—5年才能独立干活”，“甘肃人保守、恋家，他们希望孩子有个稳定的工作，而不是收入高的工作，他们希望孩子留在身边，而不是去大城市”，“这些农村孩子他们其实非常务实”，“对人才招聘渠道和人才特征的重新定位效果是非常明显的，以前我们真的在招人方面头大，想要的学生根本不来，来了的没多久就又辞职走了”。一旦公司确定优质人才的定位和来源后，公司立刻着手培养与相应劳动力市场的关系。

2.明星员工的认可激励项目

精英员工是企业的重要资产，发挥公司关键少数派在团队中的作用，是公司能人管理的关键。John上任后，公司为了适应环境的变化，组建了一系列较为灵活、适应性更强的非正式结构——任务型团队，这种结构如同一张蜘蛛网，攀附于正式的等级架构上。任务团队的创建完全以明星员工为中心，由其决定任务完成所需的团队成员结构和人员来源，企业充分的授权并给予资源支持。这种非同于传统金钱激励的个人认可项目，带给了明星员工极大的激励力，他们积极成为团队中的“特殊贡献者”（Extramilers），或是展现出高强度的建言行为，影响团队成员献言献策；或是成为“最无私的奉献者”，形成了团队彼此帮助的团队氛围；或是成为“学习榜样”，带动团队整体的绩效努力。区别于竞争造就出的“孤胆英雄”，这种将明星员工配置于团队工作流程网络的中心位置，并不会引发因竞争带来的嫉妒、憎恨等消极情绪，在团队工作环境中，明星个体能够发展出集体认同，成为团队中受到认可的人，激励他人积极回应，产生协作影响下的团队绩效溢出效应，提升了整个团队的效能。此外，企业有目的地培养明星员工成为团队中的特殊贡献者，开展了一系列关键员工提升计划，如领导力训练计划，团队协作训练项目，同时公司的总体激励包中，增多了团队激励项目。

命题7：组织文化的团队导向转向，改变了企业对能人资源的依赖，激活和扩散了精英个体的能量场，赋能团队绩效，对抗资源惰性和行动惰性。

六、理论模型的构建

（一）理论解释框架：结构化理论

结构化理论是英国社会学家吉登斯的著名理论学说。该理论试图弥合和超越行动与结构的二元对立，阐述了行动者与社会的关系。吉登斯认为，主体行动与社会结构二者相互建构、相互影响，动态变化。一切行动皆包含结构，一切结构皆有社会行动的涉入。结构是人的行动可以利用的“规则”（Rules）和资源（Resource），正是使用规则和资源，行动者在空间和时间中维持和再生产了结构［48］。结构中的规则和资源是主体行动得以实施的方法论和手段。规则具有两方面特性：构成性（对意义的构成）和管制性（对社会行动的约束），规则是例行日常活动中的“虚拟秩序”和“方法论程序”，强调主体能动活动中的约束性和规范性。资源则是一种产生于支配结构的再生产并通过这种再生产而获得的能力，是行动者完成事务的工具和要素，资源分为配置性资源和权威性资源，前者通常指涉物质性资源，后者则更多表示一个人对他人的支配。配置性资源和权威性资源是行动者得以扩展对外界控制和支配的基本工具。吉登斯“结构二重性”的核心内涵在于强调结构是行动者可资建构性利用的东西，在相互依存的互动背景中，主体运用规则和资源，同时又再生产出了规则和资源。

结构化理论被广泛用于解释企业制度环境和人员行为的关系，研究认为，组织中存在的各种规则和结构实际上是高权力者建构的，CE O通过对制度环境的影响来引导实施人员的态度和行为［49］。本文将以结构化理论作为指引和建构本研究理论模型的主要依据和思想框架。

图1 高权力者、结构与行动的互构

（二）理论模型图解

本研究基于结构化理论构建了一个关于双元领导力如何降解组织惰性的理论模型，详见图2所示：

图2 双元领导、企业行动与组织惰性的关系

在图1和图2的模型框架中，高权力者通过双元领导行为，重构了组织行动的规则和资源（结构），进而改变和破坏了组织惰性的寄居路径。具体而言，领导者主要采取了4种相互博弈的领导行为策略建构了组织的决策结构、控制机制结构、战略思维结构和文化结构，改变了原有个体、团队和组织的行动逻辑基础，进而对抗了组织惰性问题。

（1）集权和分权重构了组织的决策结构，对抗了企业的程序惰性和认知惰性。决策的效率和效果依赖于组织的决策规则和决策资源。集权改变了高管团队信息处理的流程和机制，作为权力（结构权力和专长权利）博弈的结果，高管团队中核心管理者的集权，改善了决策速度问题。在决策过程中，团队成员是最高决策者的智囊和咨询顾问，强调在各自领域的角色；最高权力者的决策责任风险承担意识，强制改变了团队成员处理和应对问题的心理模式。分权致力于解决决策的信息资源和能力资源问题。无边界的信息沟通，加深了信息整合的深度，也延长了决策者的决策能力；面向战略和市场的任务团队组建，让离现场最近、听得到“炮火”的人做决定，提高了决策的效率和质量。这种以信息整合、智慧众筹、快速决策为特征的决策结构的重构，直接改善了决策的程序惰性问题，并对认知惰性的消解具有积极意义。

（2）人治与法治重构了企业控制机制的结构，强化了合法合规行为，激活了员工的创新行为，对抗企业的程序惰性和行动惰性。依法依规治理是强管理的逻辑基础，企业执行过程的法治规则注重细节、约束、控制和风险规避；而人治规则强调创造性、适应性和建设性。对不作为者讲法治、对作为者讲人治；对生产操作过程讲法治，对创新创造行为讲人治；对辅助性人力资本讲法治，对核心人力资本讲人治；企业控制机制、执行过程结构的柔性化再造，将强管理和强领导相结合，法治宽和、人治有度，既保证了企业行为的连贯和秩序，又打破了程序惰性对员工创新行为的碾压，保护了员工行动的灵感、热情和创新精神。

（3）外部视野转向重构了企业战略思维结构，提升企业行动的前瞻性和市场预见性，对抗资源惰性，打破认知惰性。战略思维的内部视野和外部视野遵循不同的行动规则，前者聚焦内部资源能力，而后布局和开拓市场；后者面向市场前端，筹划资源和发展能力。企业外部视野的战略思维转向，颠覆了已有的企业行动逻辑，并胁迫企业开发和升级核心能力与资源，规则建构了资源，资源与规则互动，所带来的影响是加强了企业行为的市场导向和前瞻性，克服认知惰性的产生；同时开放技术知识边界，从外部摄取智慧和能量，进一步夯实了企业的资源能力基础，拓宽了企业能量获得渠道，打破企业的资源惰性。

（4）团队导向转向重构了企业文化的结构，弱化了企业对个人能力资源的过度依赖，提升了团队的行动力和整体绩效，克服行动惰性和资源惰性。个人/团队导向是组织文化的重要维度。企业对个人或对团队的强调，塑造了不同的组织个性和成员工作方式。个人导向下企业的工作设计规则是围绕个人设计工作活动，相反，团队导向则是基于团队进行工作设计；个人导向下员工从事工作的主要规则是竞争，团队导向则强调合作。个人导向通过个人激励手段生产、再生产出个人能力资源，团队导向则主张1+1＞2，突出人与人的合作力。企业团队导向的文化认知转向，再造了企业文化结构的资源依赖与工作组织规则，当精英员工占据团队网络核心位置时，其产生的能量场牵引和带动了整个团队的效能与行动力，一方面破除了资源惰性的桎梏，另一方面也拉动和激发了个体和团队的行动力。

七、理论贡献与管理启示

（一）理论贡献

本研究的理论贡献在于架构出了一个企业最高领导者双元领导行为如何对抗和克服组织惰性的理论框架，揭示了最高领导者双元领导行为对组织惰性消解的功能性影响过程，丰富和拓宽了领导力理论和组织惰性理论的研究成果与研究视域。我们以结构化理论为基础，解释了企业最高领导者的双元领导行为从“资源”和“规则”两个方面重构了企业内部主体能动行为的社会结构，进而破坏了组织惰性依存的路径。研究发现，集权与分权、人治与法治、内部取向与外部取向、个人导向与团队导向，这些看似相互博弈的悖论式的领导行为，满足了企业多重目标和多变环境的需要，推动了企业在决策结构、控制机制结构、战略思维结构和文化结构的变革，进而重塑了内嵌于结构中的各类行动主体的行为逻辑，对抗了企业中存在的认知惰性、行动惰性、资源惰性和程序惰性。

（二）管理启示

研究的实践启示在于：

（1）高层领导应依靠结构的力量对抗企业的组织惰性问题。由于占据着企业资源和权力控制的中心位置，高层领导的结构建构行为对企业的影响范围和影响深度是重大的。因此，高层领导应真正成为“造钟人”，积极破除阻碍企业变革减速或停止的限制因素。

（2）高层领导应具备“既—又”的矛盾思维能力，掌握灰度管理哲学，培养自身的双元领导力。双元领导是基于权变管理的视角，选择与管理情境相符合的领导行为组合，这种领导方式极具柔性特征，对于阻断企业的刚性和惯性行为模式具有积极作用。

（三）研究局限与未来展望

本研究的局限主要是单案例研究的复制性逻辑局限，由于我们的理论模型生发于一个自成一体的分析单元，具有情境性和现实性，但缺少情境的丰富性、对比性和扩展性，因此，未来研究可考虑多案例研究策略。