共享经济下平台型灵活就业者绩效管理及问题优化

王子璇 陈欣

摘 要：在互联网技术高速发展的背景下，共享经济已成为我国经济的新增长点和发展新动能，在此背景下，本文以综合资产共享和劳动力共享两类经济模式的滴滴出行平台作为切入点，结合文献综述和现状分析，了解以滴滴出行为例的平台型企业灵活就业人员的典型就业特征和人员管理现状，针对目前频发的滴滴事故，从就业人员管理和其自身权益保障两个角度，主要在员工绩效考核方面提出相应对策。以结合人力资源服务共享信息平台的发展构建出滴滴平台的人力资源绩效管理创新体系，以适应平台型灵活就业者管理模式新特征，将研究成果反馈给滴滴平台和政府等相关责任人，促进在共享中实现滴滴司机、滴滴用户以及平台管理者的共赢。

关键词：平台型企业  绩效管理  滴滴出行  共享经济

中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）11（b）-095-04

随着我国互联网行业的快速发展，共享经济已成为我国经济的新增长点，在这样的经济形势下，平台型企业综合资产分享和劳动力分享两类经济模式的特点迅速发展，成为一个连接消费者与灵活就业者的新型组织，滴滴出行就是个中翘楚。滴滴出行的组织形态与运营管理方式与传统企业有较大差异，出现了许多新现象和新问题，尤其是在绩效管理方面，由于滴滴企业与传统企业不同的组织结构，它们对车主的绩效管理方法和其他企业有很大差异，更多地引进了市场化机制、消费者评价以及其他的技术手段，这也是本文研究的重点。

1 文献综述

1.1 绩效管理理论

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。最早由美国管理学家Aubry Daninels在20世纪70年代提出，之后有越来越多的人开始对绩效管理进行研究，现如今企业常用的绩效管理工具有以下几种：目标管理法，由彼得德鲁克在1954年提出，后面他又提出“目标管理和自我控制”这一说法;目标与关键结果法，在目标管理法的基础之上被提出，通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使个人目标和团队目标都与公司整体的战略目标能够紧密联系;主基二元法，将绩效分为主要绩效和基础绩效两个因素，与赫兹伯格的“双因素”理论有共通之处;平衡计分卡，在20世纪90年代初期被提出，用来评价“未来组织绩效衡量方法”，将企业战略目标分解为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而為企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。除了这些之外，还有许多其他常见的绩效管理工具，比如关键事件法、行为锚定等级考核法、强制正态分布法等。

1.2 共享经济发展现状

共享经济指以获得一定报酬为主要目的，基于陌生人且存在物品使用权暂时转移的一种新的经济模式。而随着我国互联网行业的快速发展，共享经济已成为我国经济新的增长点，党的十九大报告中明确提出，共享经济成为我国经济的新增长点及发展动能。在这样的形势下，共享经济及其所代表的商业形式正式成为国家层面上的战略规划。

1.3 平台型灵活就业研究现状

国外学界对灵活就业的研究最早可追溯到20世纪70年代，国外研究内容涵盖了灵活就业的管理、对于缓解社会就业压力的作用、灵活就业人员社会保障等问题，而国内的相关研究较为匮乏。平台型灵活就业定义如下：依托分享经济平台，通过提供劳动或资源、服务获得报酬的灵活就业新形态。有学者指出越来越多的企业开始以平台战略化为核心的同时要避免自身承担相对较高的发展压力，平台型组织在现行的经济、市场等运行状况下，无论对内还是对外都具有很强的活力和企业带动效应，创造了大量的新型就业，同时推动了共享经济的进一步发展 （牛春英，2016）。彭倩文等学者在平台型组织雇佣关系界定的研究中强调其主要特点为有较大的自主权和独立的小前端，BCG发现并提炼出了平台型企业组织的四个重要特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系以及自上而下的创业精神。但是就目前平台型就业现状来说，面对不同的市场特性无法完全适应，存在缺乏第三方的评价监管和保障等问题。

1.4 滴滴出行平台发展现状

滴滴出行是涵盖出租车、专车、滴滴快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务在内的一站式出行平台，是共享经济在我国的典型代表。由程维2012年在北京中关村推出，2016年在价格战中打败优步并将其并购，成为中国网约车行业的领头军，2017年即成为市值500亿以上的大企业。然而近来滴滴事故频发，乘客安全与滴滴司机的权益保护问题引起重视。滴滴司机的入职门槛很低，只要有车和驾照，通过下载APP注册就可以上路接单，不同于传统出租车，司机受到的约束和监管很少，得到的保障也很少。大部分的司机都只是在平台上的简单注册，并没有和公司签订劳动合同，也没有相应的保险。滴滴为保障司机和乘客双方的出行安全，出台了一些新的政策，譬如取消深夜顺风车，加入人脸识别系统、全程录像、紧急报警等，但是效果并不理想。

2 滴滴绩效管理现状及存在的问题

2.1 滴滴出行员工绩效管理现状

2.1.1 基于司机的现状调查

为了进一步了解滴滴出行的绩效管理机制，笔者借助着日常出行的机会，对滴滴司机进行了调查采访，内容整理如表1所示。

2.1.2 基于管理人员的现状调查

在此期间，笔者还电话采访了滴滴出行人力资源部门的员工，从企业的角度探寻绩效管理的现行方案。

（1） 滴滴出行员工的绩效考核体系

滴滴出行的绩效考核分为两个方面——内部考核和第三方消费者的评价。但更多的还是基于乘客的满意度作为首要的考核指标。乘客可在行程结束之后根据司机的总体服务对其进行1～5星的总体评价，除此之外滴滴同时又设计了很多针对性和开放式的意见调查，保障乘客可以有多个渠道进行意见反馈。乘客线上评价之后，滴滴会根据平台设定的算法得到司机的绩效评价结果，即最终呈现给大众的星级评定结果。当然，评价是双方的，滴滴司机也可以对乘客进行匿名的评价，主要以信任分值的形式呈现。

（2）滴滴出行员工的绩效激励体系与惩罚措施

滴滴的绩效激励体系包括激励和惩罚两个方面。据调查，之前滴滴对于司机的服务质量和服务数量设置的相应绩效奖励，例如每天完成1～2单奖励20元;3～4单奖励50元;5单以上80元;以及在服务质量方面，4.1星～4.7星奖励100元;4.8星～5星奖励1000元等;2020年已经不再继续实行。现如今滴滴对于司机的奖励措施仅仅是在特殊时间段，例如早晚高峰、夜间出行、恶劣天气等情况下才设置了奖励政策，“小费”功能依然保留。这些措施虽然可以激励司机在出行条件并不理想的情况下依然坚持出行，但与2019年相比削弱了奖励的范围和幅度。

滴滴考核中也有相应的惩罚措施。滴滴在每个考核周期中都会按照业绩对司机进行排名，排在后5%～10%的司机会被淘汰。此外，滴滴明确禁止刷单事件的发生，一旦发现将对司机的账号进行阶段性禁用，甚至是终止合作。

2.2 滴滴出行员工绩效管理存在的问题

2.2.1 激励体系不够全面完善

因为平台型灵活就业人员的管理相对困难，滴滴没有成体系的激励机制，往往是根据市场发展和公司运行的情况再做后续的改进。早年因为竞争者众多，许多打车平台都会采用价格战来吸引司机和乘客，以开拓和占领市场，滴滴对司机的奖励措施和补贴幅度都相对较大。而现如今滴滴作为市场占有率最高的打车平台，相关的奖励措施逐步取消，同时平台提高了中间的抽成比例，导致滴滴司机的收入下降，引发了司机的不满情绪，降低了工作的积极性，容易导致人员流失，不利于滴滴的长远发展。

2.2.2 绩效反馈机制不及时

在调查采访中有位司机提到：曾经有一次因为乘客醉酒没有办法确认上车地点，最终无奈取消了订单，导致随后一周平台派单的数量急剧下滑，影响了收入。在绩效管理中还有一个很重要的板块就是绩效反馈，绩效反馈不再是领导对下属单向的任务传递，而是给予了员工一个表达自己诉求的双向沟通通道，有利于提高绩效管理的实施效果，员工会感到被尊重，从而提高绩效表现。然而，从滴滴目前的状况来说，司机缺乏对绩效管理的认识，不懂得绩效反馈，滴滴也没有完善的绩效反馈渠道，对于在管理过程中出现的问题不能及时纠正，滴滴司机无法及时得到绩效反馈的结果，导致对后续的工作产生较大的负面影响。这种单项的反馈体系对于部分司机的绩效评价很难保证公平。

在共享经济的模式下，大数据的应用越来越多地投入到滴滴绩效管理的过程中，但提供便捷的同时也带来了许多漏洞。由于滴滴绩效考核全部都是电子化、网络化的，缺乏实际的考核，因此并不是所有的绩效考核指标都是可以100%被正确量化的，星级评价并不能完全代表司機的绩效考核结果。滴滴要允许一些特殊情况的发生，提高绩效考核机制的容错率，尽量保证客观公正的评价效果。

2.2.3 绩效计划制定不科学

滴滴司机在整个绩效考核的过程中都处于一种被动的状态，仅仅是被考核的对象。前几年滴滴对司机每天的任务量都有最低要求，只有完成了才能拿到补贴。但在任务制定的决策过程中并没有滴滴司机的参与，而是直接由滴滴公司决定，司机只是被动的执行，积极性很难被调动。现在，滴滴公司对司机取消了任务量的要求也取消了相对应的补贴，相当于直接省略了绩效计划制定的过程，导致大部分司机对绩效考核没有概念，也无法形成正确的绩效行为，以目标激励理论为基础、以促进绩效水平不断上升的目的难以实现。

2.2.4 缺乏对灵活就业人员的权益保护

在新冠疫情的特殊时期，滴滴对司机的安全没有保障。从一定程度上说，在新型冠状病毒爆发期间，滴滴司机的就业环境存在一定的风险，但滴滴并没有采取一些强有力的措施来干涉和预防病毒在乘客与司机之间的传播，不仅引起了司机的安全隐患，也很难保证乘客不受到威胁。同时，滴滴以传统的社会保障政策、劳动法律关系等直接套用在其平台司机身上，可能无法灵活适应于共享经济下平台型就业人员的管理实践中，也可能无法有效地保护劳动者。

3 滴滴出行绩效管理优化方案

3.1 完善激励机制

目前滴滴的激励机制形式单一、覆盖范围小、常更改、不稳定，司机想要得到奖励很难，激励效果差。马斯洛需求理论认为，人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。个体在低层次需要满足时，高层次的需要就富有激励性，而当人的需要得不到满足时就会产生挫折感。因此，滴滴在设计激励制度之前，要充分了解司机群体的需要。目前滴滴司机基本上都为全职，司机的工作是他们主要的收入来源，因此最起码要满足他们的基本生活需要，在此基础上再根据需要层次的可能不同，设计考虑不同层次的激励计划，滴滴应将货币激励与非货币激励相结合。绩效受到知识、能力、环境和激励因素的综合影响，因此，注重激励可以有效提高员工的竞争意识和自我强化意识。

此外，由于市场的不断变化，滴滴出行的激励机制也要不断更新，但绩效管理需要具有预见性和稳定性。滴滴应明确通过激励要达到的目标，明确激励方向、激励范围、激励形式，以给予员工更多的安全感和始终如一的奋斗目标。

3.2 建立有效的绩效反馈通道

滴滴出行一直给司机传递一种“顾客至上”的理念，因此在面对一些特殊难搞的乘客时，滴滴司机常常处于有苦说不出的状态中。在如今互联网时代，滴滴应该充分利用移动通讯工具带来的信息加速传递的优势，建立有效的绩效沟通与反馈机制，促进信息畅通，提高绩效沟通和反馈效率，使司机不再处于一个被动的、被安排的状态。当司机对绩效评定过程或者是结果有疑问时，可以向有关人力部门提起申诉，与管理者进行双向沟通并重新确认。这样可以优化在绩效评价过程中产生的误差和意外，在考核结果上达成一致，更能增加员工工作的满意度，以促进其绩效目标的达成。

3.3 建立绩效目标

目标设置理论认为，富有挑战性的绩效目标本身也是一种激励，对员工绩效行为的强度和持久性会产生影响。目标也是绩效反馈的标准，员工可以以此进行比较。绩效管理的第一步应该就是绩效目标的设定。在传统的工作模式中，绩效目标应该由管理者和员工讨论得出，共同制定，这对于平台型企业，面对面交谈显然是不现实的，但是这并不代表可以跳过绩效目标设定这一重要环节。在绩效管理方案制定时，滴滴可以将绩效目标和绩效激励结合起来，对绩效目标的达成进行分解和量化，从而能更客观公正地判断员工绩效目标的达成情况。

企业处于不同的发展阶段，其战略目标是不相同的，因此员工个人的绩效目标也是不同的。滴滴通过8年的快速成长已经渡过了初创期，市场占有率和销售额都快速地增长，但是企业体制和制度还需要进一步完善。所以，现阶段滴滴出行在稳定市场占有份额和销售额的基础上，应当更加注重管理的有效性，优化绩效考核流程和绩效管理办法。

3.4 完善绩效管理体系

在调查过程中发现，滴滴对员工绩效的管理仅仅停留在业务结果的考核上，中间的过程被极大地忽略。针对这种现象，滴滴的人力资源有关部门应当多渠道地让员工参与到绩效管理过程中，包括绩效计划制定、绩效辅导等。管理部门多多结合司机的反馈意见，不仅可以增强员工的企业归属感和认同感，也可以让绩效计划的制定更加贴合实际，绩效目标的达成更具有可能性。

共享经济下平台型企业的管理模式与传统就业型的管理模式存在差异，所以滴滴更应在探索管理模式的创新，将互联网融入到平台型灵活就业人员绩效考核的结构中，开发建立平台型绩效管理系统，量化考核指标，减少主观因素的影响。

4 结论和不足

4.1 研究结论

本文选取滴滴出行作为共享经济下平台型就业人员绩效管 理模式的实际案例，通过对滴滴司机和人力资源管理部门的人员进行调查，结合当前滴滴出行在市场上的运营状况，分析了滴滴出行在对司机进行绩效管理过程中存在的问题，并针对问题提出了相对应的优化方案。

4.2 研究的局限性

首先，在此次滴滴司机的实际调查中，仅选取了三位司机，受调查个体数量少、范围小，而且全部都是快车司机，并不能代表出租车司机、专享司机和顺风车司机等其他模式，数据缺乏說服力和解释力。其次，对于优化方案的提出仅仅是基于理论，并未经过实践的检验，主要依据个人浅薄的专业知识，并且其中参杂了个人主观意识的判断，影响了研究结果的信度。最后，本文仅仅针对绩效管理这一板块展开，并未将企业运行时其他部门和模块进行探究。

参考文献

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