天然气企业输气工程成本管控

李佳茜

摘要：天然气企业的输气工程建设规模大，加之由于种种原因造成工程超支，收益不理想等问题，导致投资成本高，投入产出比严重失衡。文章在分析问题及原因的基础上，探讨通过建立全员参与-全过程成本管控模式，有效管控成本，提高企业经济效益。

关键词：天然气企业;输气工程;成本管控

一、研究意义

天然气企业输气工程普遍存在前期投资大，后期维护成本高的问题，加之受政府监管及上游采购成本高的制约，燃气利润率偏低，导致投入产出比严重失衡，资金逐年紧张。因此，加强对大额输气工程成本的管控，对于缩短投资回收期，解决企业资金紧张，提高企业经济效益意义重大。

二、成本管控内容

输气工程的成本集中反映在在建工程科目，主要包含建筑工程支出、安装工程支出、在安装设备支出、待摊费用基建支出等。在输气工程投产运营达到预定可使用状态以后，在建工程科目转入固定资产科目核算。成本问题转化为固定资产的运行成本。输气工程组织与管理的好坏，直接影响在建工程投资的高低，间接影响固定资产的运行成本。因此，加强输气工程组织与管理是成本管控的关键。

三、存在的问题及原因

有的输气工程从前期实施到投产运营，暴露出来的问题频频，诸如招标程序不规范，材料、设备管理不善，工程超工期，监理程序不到位等问题，导致工程超支，甚至严重超概算。有的项目建成后部分产能闲置，增加了运行成本。分析暴露出的种种问题，原因有如下几点。

（一）成本管控意识薄弱

由于天然气企业将输气工程管理的重心放在工程质量方面，相对忽略了项目的成本管控。加之，人们都认为成本管控是专业的财务部门以及高层管理人员的职责，因此工程等其他部门参与度不高。成本管控意识薄弱，缺乏事前的预防，疏于事中的控制、事后的总结，无形中增加了很多成本，造成工程超支，严重的甚至超概算。

（二）成本管控机制不科学

天然气企业由于欠缺相关成本管理制度或者现有制度不成熟，执行缺乏系统性，且缺少对成本管控绩效的考核约束，存在岗位职责分工不明确，责权利划分不对等问题。无法调动全员抓成本管控的积极性，让成本管控工作在职能部门之间运行不畅，存在推诿扯皮现象。

（三）成本管控欠缺整体考量

部分天然气企业早期为了抢市场、赶工期等原因，未认真履行前期考察调研程序。输气工程上马前未对市场及下游用户进行系统性深度调查，可行性研究流于表面。部分输气工程投产运营后，发现市场需求不足、下游用户少，导致部分输气工程长时间闲置，投资成本无效加大，影响转固后的运行成本，使用效率低下，无法取得预计的收益。

四、解决措施

建立全过程-全员模式的输气工程组织与管理，对有效管控成本至关重要。成本管控应贯穿输气项目的全过程，从前期决策阶段开始直至项目投产运营、后评价。加强工程、运营、财务和内审等部门之间的协作联动，提高全员参与度。

（一）项目决策阶段

工程项目的可行性研究报告是企业决策依据的重要文件之一。天然气输气工程具有一次性投资规模大、受益时间长等特点，且输气工程投产后受管径大小制约严重，直接影响输气规模，因此可行性研究分析至关重要。可行性研究需要对输气工程建设中以及建设完成后的风险以及效益进行充分估算，应综合考虑输气工程所覆盖地区燃气市场发展情况、下游用户需求，结合气源供应状况，将输气工程资源和下游市场相匹配，尽量做到全面、准确、合理，避免盲目上馬输气工程。

（二）准备阶段

1. 工程设计阶段

（1）甄选设计单位。设计之初，要选择拥有相应资质且经验丰富的设计单位，杜绝三边现象。设计的图纸需满足技术标准、规范要求，且在质量安全可靠的前提下，综合材料的选取、施工工艺、后期养护维修等方面进行多方案比选，既确保工程质量，也要经济适用，合理控制工程投资。设计单位编制的预算应准确、完整的反映输气工程的实际情况和设计文件的内容和要求。造价工程师必须进行现场调查，搜集相关资料，结合施工图纸，准确计算工程量，合理套用定额。

（2）合理确定概算。部分国有企业和国有资金投资的输气工程为规避后期投资超概算后需要重新审批的问题，制定工程概算时故意夸大，导致后期无法管理施工方、监理方，输气工程投资远高于同类项目。工程概算不合理， 最终都会导致成本控制难度大，成本控制无据可依的境地。因此，在开工前，天然气企业应及时同设计单位、施工单位、监理单位共同协商，敲定工程方案，进而确定工程概算。

2. 招标阶段

（1）履行公开招标。天然气企业要严格按图纸要求编制招标文件，确保工程量清单不增加、不漏项，招标文件条目清晰。采用公开评标方式，邀请相关工程、运营、内审、财务等部门联合评标。评标过程中，依据报价综合考虑，择优选择报价合理、施工经验丰富的优质施工单位。施工单位的选择，为今后施工现场管理及结算工作打下良好的基础，是构建优质、安全工程的根本。

（2）强化合同管理。天然气企业需要细化完善合同文本，确保合同内容全面、规范、有效。合同条款一定要明确开竣工时间、工程量、工程价款、工程进度及付款节点等必备内容，其次要明确约定因非不可抗力因素而导致的工程损失，如拖延工期、项目质量不合格等，如何进行争议解决，如何赔偿损失等。合同由各部门联审，尽量规避合同风险点。严格按照招投标法要求，在限定日期内与中标单位签订合同。

（三）实施阶段

1. 监督施工单位

施工单位受目前低价中标法的影响，往往采用低价竞标，恶性竞争导致其在施工中偷工减料、不按规范施工和拖延工期等。不仅加大天然气企业输气工程的投资成本，更影响工程质量，带来事故隐患。因此，每个工程项目必须派驻经验丰富的现场项目经理负责监督。对每道施工工序进行严格审查，防止施工过程中的偷工减料，同时对成本进行定期统计核算，对费用等量、价节约超支情况及其原因进行详细分析，实施动态化成本控制，如果发现问题，及时上报并与施工单位沟通，责令其限期整改到位。

2. 严控工程签证

当遇到复杂地质条件或实际情况要求确需变更施工图设计，由监理工程师、工程项目经理、工程设计师、施工单位共同现场确认实际工程施工计量签证。督促工程监理单位强化履职意识，开展工程定期、不定期检查，未经审查批准的变更坚决不予确认及计量，务必要发挥工程监理的作用。确保每份工程变更签证要经过监理单位和企业方的审查审批，留存完整的工序验收记载。

3. 规范物资管理

采取甲供材模式的项目，要加强设备、材料等物资的成本管控。大额采购需公开招标或选择多家供应商进行议标，零星物资采购进行比价采购，选择性价比最高的供应商进行物资采购。同时，物资采购计划要符合施工进度及设计要求，合理预计材料使用量，盡量不积压不断货。按照工程项目进度发出材料，并及时进行账务核算。实现仓库、财务账务系统实时联网，定期进行账账核对。同时，施工过程中，对物资的耗用进行监督与核算。对物资超预算的情况进行分析，以便加强材料成本管控。加强仓库保管，严格施工单位签收出库手续。公司内部工程、财务、审计等部门定期盘点和突击抽查，核实库存与物资的采购、领用情况是否匹配，更好的监管物资使用情况。

（四）投产运营阶段

1. 加强内部预结算

工程结算作为工程成本控制的关键环节，这就要求企业内部应该建设一支管理水平高超、专业技术业务过硬的预结算人才队伍，以保证工程结算的工作质量。预结算人员应多参与施工现场管理及项目验收工作，尽可能亲临现场抽查变更的签证，严格审查变更的合理性及必要性。预结算人员应当认真核对图纸、施工单位报的工程量，初步核减部分工程量，降低工程结算费用，避免出现不合理的工程支出。

2. 适度提前决算审计

适当探索将决算审计提前的模式，尽量将部分竣工决算审计工作与工程结算审计同步实施，使两者有机融合，以便于解决竣工决算滞后，到时建设工程现场不复存在，核实难度大的问题。加强财务部门与工程部门的密切配合，加强过程管控，及时掌握工程进度，核实资金拨付动向，发现任何问题，及时纠偏。

（五）后评价阶段

项目投产后，天然气企业应组织专业人员，对项目各阶段效益、作用和影响进行系统和客观的分析，重点是将工程项目成本与工程预算同概算进行科学比较和分析，听取输气工程交付使用后运营部门的验收建议。企业内部审计部门应该对年度内主要工程项目的成本及物资核算实施分析及评价，从中找出需要提升的管理环节，为以后投资的输气工程成本管控提供经验，进而不断提高管控水平。

五、结语

综上所述，天然气企业要想控制输气工程成本，必须要当做一个系统工作长期去抓。由企业负责人牵头，建构完善的制度体系为成本管控工作提供保障，多部门联动，全员参与。从项目前期、准备、实施、投产运营和后评价五个阶段入手严格把关，构成成本管控循环往复的封闭网络体系，真正自内而外地做好成本管控工作，为企业项目成本的科学管控注入新的活力，实现企业经济效益。

参考文献：

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[2]王东岩.燃气工程施工成本管理控制探析[J].中国总会计师，2017（12）：138-139.

[3]郑风平.燃气工程施工成本管理的控制与研究[D].广州：华南理工大学，2012.

（作者单位：山西省国新能源发展集团有限公司）