国有企业混改的绩效与驱动因素探析

摘要：国有企业的混合制改革是促进中国经济发展的重要战略，随着改革步伐的推进，实行混改的企业也越来越多，随之而来的是改革之后所暴露的问题也越来越多。针对部分已经完成混合制改革的企业，部分人员还是存在一些疑问，为什么国有企业的混合制改革没有起到原本预期的效果？国有企业的混合制改革真的有效吗？本文在阐述国有企业混改的概念的基础上，探讨了混合所有制改革的发展趋势，重点研究了国有企业混改的绩效与驱动因素。

关键词：国有企业混改;发展趋势;绩效;驱动因素

中图分类号：F279文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）26-0100-03

国务院国资委召开的中央企业负责人会议释放出明确信息——推进混合所有制改革依旧是国有企业改革下一步的重点[1]。国有企业改革研究中心认为，必须做到“真混改”，才能够达成混改的真正目的——通过民营资本的引入，讓国有资本与民营资本形成互补优势，打造更多具有市场竞争力的优强企业，最终推动市场经济的整体发展。国有企业混改主要目的是，在实现股权多元化的基础上，通过吸引战略投资者，加强企业的资质建设，强化人才队伍，拓展行业领域，加强客户开发，吸收先进的质量管理理念等为企业未来的发展奠定良好的基础[2]。

一、国有企业混改概述

混合所有制已成为我国国有企业改革的基本方向。国有企业混改方案最先是在20世纪90年代初被提出来的，其主要目的是想要通过引入民营资本进入国有企业来改善传统的国有企业的不足，给国有企业添加新的活力，促进国有企业健康快速发展。目前，国有资本、集体资本和非公有资本等各种资本主体相互融合的所有制经济已经成为我国基本经济制度的重要实现形式[3]。长期的实践也表明让民间闲置资本和国外资本参与到我国国有企业的改革中来，在一定程度上能够刺激企业的活性，促进生产力的发展。

混合所有制改革的概念一般意义上来讲是指引入外界资本，就国有企业混改来说主要是指在国有企业中引入民营资本或其他外来资本，从而使国有企业的资本结构在国有控股的前提下实现多方控股，让国有企业更加符合现代化企业的特征[4]。

从资本的流入方向上的不同进行分类可以将国有企业混改分为两种：一种是将社会资本引进国有企业，另一种则是将国有资本注入到民营企业当中。两种混合所有制改革虽然在资本注入方向上有所差别，但是只要能够根据企业的实际情况，最终实现国有企业和民营企业的双赢，无论哪种形式都是值得认可的。而在国有企业混改研讨会上，绿地集团董事长张玉良认为，在我国混合所有制改革的实践上来看，根据具体混改的路径角度的不同可以将国有企业混改分为三种类型，第一种是被称为整合型混改的重组类型的改革，第二种是交叉持股形式的混改类型，第三种是多种所有制的混改[5]。

但是，无论是哪种形式的国有企业混合所有制改革都不应该只被看作是各种资本之间或者是产权之间简单的交叉融合，最重要的是通过各种资本的引入来为国有企业注入新鲜的血液，借鉴优秀的管理理念和机制，使得企业的治理机制更加规范化，从而促进国有企业制度的完善。混合所有制改革要从根本上改变国有企业，就像将一棵大树移到更优质的土壤中，从而使其焕发出更多的生命力，而这份生命力来自于多元股东公司的管理模式与完善的公司治理机制。

二、国有企业混改的趋势

从国有企业混改的进程和效率来看，2014 年以后是国有企业混改发展的全新阶段，2014年以前国有企业混合所有制已经取得了一定的成果，并且在长期的摸索和实践中已经有了一定的经验。在未来几年，国有企业混改的趋势会越发的广泛与深刻。在混改趋势中，首先是混改的领域将持续加深，其中包括国家电力、石油和军工等七大垄断行业，民间资本引入到国家垄断行业也是国有企业混合所有制改革不断加深的重要标志，同时也预示着混改力度在不断加大。对于参与到市场竞争的类企业要进一步降低其持有的国有股权比例，但是在这个过程中必须注意的是对整个市场的降低国有资产的速度和强度要进行适当的调节，采用合理的手段，尽可能实现平稳过渡，尽量减少在改革过程中造成的负面影响[6]。

为了更加高效地推进国有企业的混改进程，强化混改成果，可以鼓励国有企业的引进民资与并购重组联动两种方案同时进行，实行双向的混改。除此之外，在集团层面直接开展混改的国有企业将会大量地增加，国有企业的混合制改革不再仅仅是针对以往的二级或二级以下的子公司混改。再者，利用股权激励政策，逐渐放宽员工类型，不会仅仅针对高管与核心骨干进行持股计划，会将范围扩宽至基层员工，且员工持股比例的范围也将扩大。当然，除此之外，最为重要的即是相关国有企业监管机制的完善，混合所有制改革的实施必须防止国有资产的流失问题。

三、国有企业混合所有制改革的意义

首先，在国有企业混合所有制改革过程中，将其他资本引入国有企业中或者将国有资本融入到其他企业中，打破了传统国有企业中国有资本“一家独大”的局面，也缓和了在一些关键领域国有企业“一家垄断”的局面。这也就造成了原有行政化的国有资本管理方式在多元化产权的混改企业中不再适用，从某种程度上刺激了国有资产管理机构加快向“管资本”转变的进程，最终实现企业“自主拓展、自主决策、自主经营”的管理模式。其次，多元化的股东产权结构，改变了传统国有企业负责人只对“上级”负责的现象，而是要向股东负责，促使员工和企业负责人去思考如何更好地为企业、为出资方创造效益，为企业谋求长期发展;同时也实现自身的价值，谋求自身的长远发展。除此之外，因为民营资本天然承担着经营风险，因此，相比于国有企业，民营资本对企业经营要求往往更为敏感和强烈。这种形式下，针对混改企业来说，对于合理经营提出了更高的要求，如何实现资本的保值和增值成为一种硬性需求。总之，对混改企业来说，不能再“一股独大”，不再是“花别人的钱办别人的事”，也不能再是“做政绩”，而是真正需要参与到市场竞争中，聚焦经营，做业绩、做效益。

四、国有企业混改的绩效与驱动因素探析

1.完善人才培养机制

人才是一个企业的发展的核心，任何一个企业，任何一种改革措施最终都需要由人去执行，所以完善的人才培养机制对于提高国有企业混改的经营绩效有着重要的作用。完善的人才标准，不仅能够为选拔和聘用人才提供科学合理的依据，也能为今后探索人才培养路径，分梯次培养人才奠定基础。

（1）建立完善的人才首先要有人才盘点机制，也就是说需要“认识”人才。人才盘点机制能够有效地促进各级干部自觉关注人才、推荐选拔人才和培养人才。企业经营中最重要的两个因素就是人才和业绩，而业绩的提升离不开人才，从某种意义上来说，人才要比业绩更为重要。目前，很多优秀的企业已经充分认识到了建立人才盘点机制的重要性，并且正在逐步探索建立完善的人才盘点制度的方法和途径。例如，企业可以将员工的月度表现或者年度表现进行统计，从不同的角度了解员工的基本情况。根据员工的基本情况制定符合员工发展的人才培养目标，而且要制定合理的人才考核制度和人才衡量指标，然后半年度或者年度组织相关部门进行人才盘点，了解人才培养成果，发现问题及时纠正，不断完善人才盘点机制，切实掌握企业内部的人才状况。

（2）单纯依靠人才的自然成长是远远不够的，企业还要提供人才发展服务。提供人才发展服务的目的是帮助企业人才实现快速发展，为人才学习和发展提供方法、资源和专业培训，建立人才快速成长的服务体系，源源不断为企业输出优质的人才，从而提高国有企业混改的经营绩效，实现企业的快速发展。例如，在很多煤矿企业中，许多优秀的矿长曾经都做过技术员，从联采综采到掘进队队长，再到生产副矿长，最终成为矿长。通过分析这种晋升路径，再结合各个岗位的岗位职责，总结人才培养的整套发展路径。有调查显示，一般情况下，一个优秀的矿长的成长期平均为17年。如此漫长的人才成长期已经无法适应快速发展的时代步伐，因此，为了促进人才的加速成长，企业可以设置人才后备梯队。对于后备梯队的人员可以通过设置明确的培养目标，根据将来的岗位职责进行有针对性的培养，采用授课、项目实践、轮岗实习、鼓励自主学习等方式加强对专门人才的培养，根据企业的要求和行业的标准，不断加强其对行业的理解，培养其战略性眼光，激发潜能，尽可能地缩短人才培养周期。

（3）搭建人才发展政策平台，促进人才队伍转型升级。人才的培养离不开相应的制度建设，为人才提供广阔的发挥自身能力和特长的平台，在搭建人才发展平台的过程中需要决策层创新发展思路。例如，某家出版集团，为了使内部的人才有一个良好的发展平台，一改传统的理念和布局，积极探索新的体制，将传统的出版社-部门体制变成各个工作室协同发展的整体布局，在人员的晋升和提拔上不再进行论资排辈，而是根据每个人的能力和对公司贡献的大小，采取“竞争上岗”“能者居之”的晋升和提拔理念。根据每个人承担的项目和课题，依照其能力大小进行适当分组，组建项目部和工作室等独立的机构，给富有活力和创造力的员工提供一个充分展示自己的平台，成为一个独挡一面的经营管理者，大大提高了公司的效益和规模。在国有企业混合所有制改革中也可以借鉴这种有效的人才培养体制，建立专门的平台，为优秀的员工提供展现自己的舞台，既能够实现人才自身的发展也能够带动企业的经营效益。

2.优化员工激励机制

员工是一个企业进行日常经营活动的基础，企业员工的精神状态和工作效率关系到企业版各项政策的落实情况。建立完善的员工激励制度能够有效低激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。例如，在国有企业混合把所有值改革中可以建立“企业业绩+个人绩效”的激励机制，这种激励机制的优点是将企业业绩的增长和员工个人业绩的高低紧密结合在一起，员工在提升自己业绩的同时促进了企业的业绩的增长，既实现了自身的提高，也促进可企业发展。其具体方式是若企业当前季度或者年度业绩还未完成则每位激励对象的绩效考核归零;若企业当前季度或者年度业绩超额完成则每一个被激励对象的绩效考核系数乘以公司超额完成的业绩，按照每个人对公司的贡献获得相应的奖励。

除此之外，还可以应用情境化激励机制提高员工工作的积极性，促进企业经营绩效的增长。情境化激励机制是指针对不同业务及管理情境，采用多种激励方式组合，形成与业务单元经营结果直接挂钩的多元激励机制。这种机制彻底打破了传统的“工资基数”的局限，能够让员工的个人回报与经营效益直接挂钩，让原有年薪制向创享制转变，充分激发业务单元经营活力。这种激励方式与“企业业绩+个人绩效”的激励方式从本质上来讲是一样的，但是情境化激励机制更加的灵活。例如，某混改企业通过引入职能部门项目制来实行创新绩效薪酬机制。其具体方案是将企业发展的重要项目进行合理的分解，落实到每个部门中，根据项目的进展情况和每个部门每个员工对项目的贡献情况进行绩效奖金分配。在激励原则上打破了原有岗级概念，建立了以价值贡献为导向的激励机制。

再者，还可以通过股权激励来吸引、激励和保留优秀的人才，但是，股权激励是国有企业混改中比较难的部分，对决策层的能力有较高要求。决策层要能根据企业目前的现状和特点，制定有针对性的激励方案，这样才能得以实施并获得并良好的激励效果。企业发展的角度看，只有选对人，股权激励才会有效，因此，国有企业股权激励的前提条件是要有能夠支撑企业创新发展的企业家团队。

3.营造企业绩效文化

人是承担公司经营和发展基础，企业人员的认识不一致、思想不统一，严重阻碍了混改的进程和效果。正如日本福泽渝吉曾说过的话：“首先变革人心，然后改变政令，最后达到有形的物质——倘若次序颠倒，看似容易，实则不通。”

“改变人心”，也就是要从思想上转变人们的认知，这就需要一个良好的企业文化，在国有企业混改中良好的企业绩效文化对实现改革预期效果有着重要的意义。营造良好的企业经营业绩文化可以从两个方面入手，一个是“人”是另一个是“事”。关于“事”，要将企业自身作为切入点，首先明确公司的发展目标，根据企业的使命和愿景，制定科学合理的战略发展目标，不断完善企业的组织建设，不断细化企业的管理准则等，通过建立企业文化背景墙，设立企业文化宣传室等方式，让每一个员工清晰地了解企业的使命和发展目标，怎样才能实现这些目标，企业的各管理体系所坚持的原则是什么，等等。关于“人”要考虑到员工在这个企业能够获得什么，是否有利于自身的发展，自己职业目标和公司的培养目标是否一致，企业的价值观和员工的价值观能否高度契合，等等。员工只有明确了这些问题才能准确地知道自身的发展规划和价值观与企业的发展目标和价值观是否和谐统一。

只有员工与组织之间达成了心理契约，才能使得员工对组织规则和发展理念有一种自觉的认同，人心统一是国有企业混改获得成功的基础。

4.落实员工责任机制

落实员工责任机制，首先要建立目标层层分解的责任落实机制。对于国有企业来说，决策层不仅要保持企业各项经济指标的持续增长，还需要承担维稳、扶贫等各项社会责任，不仅要对企业的长远发展负责还需要抓好落实和执行工作，处理好各种错综复杂的关系。越是高层管理人员其责任和压力就越大，越是底层员工责任和压力越小。造成这种局面的主要原因就是缺乏目标层层分解、压力层层传递的责任落实机制，导致各经营单位一把手唱独角戏，使得改革成效甚微。国有企业改革中，建立责任落实机制尤为重要。

（1）对于战略性企业而言采用战略地图与平衡记分卡，能够有效提升员工的执行能力，促进各项制度和决策的落实。针对已经有了明晰的战略目标的企业，其所缺少的是落实和执行。在这种情况下，通过运用合理的经营管理工具能够有效地将责任落实和分解，例如战略地图和积分卡等工具。合理运用这两种工具，在纵向上能将责任通过层层细分，最终将责任落实到最小的经营单元;在横向上能够明确各职能系统应该承担的责任与义务，做到分工明确。同时也能够加强彼此之间的合作，强化企业各项战略目标的执行情况和执行效果。运用科学合理的经营管理工具，采用科学的操作方法，制定完善的工作流程，能够将公司级战略目标经过层层分解和细化，最终落实到每一个执行人员身上，能够有效避有规划却无人执行的现象。

（2）部分企业标准化程度较高，业务相对熟练，采用内部市场化的策略能够有效落实经营责任，提高执行力。企业内部市场化的策略早在10年前就已经有部分企业开始尝试，并且取得了良好的效果。例如，早在2009年全球知名企业海尔就已经在推行内部市场化的经营策略，以内部市场化为核心思想，将传统的金字塔结构的企业形态转变为倒金字塔的结构，以此来强化经营单元的执行能力。除了这种模式之外，还有一些公司通过将企业的共性环节分离出去，成立专门的服务性子公司，彼此之间采用市场化结算方式，来提高经营单元的执行力。例如，将物资供应部、后勤服务部等部门单独分离成立子公司，进行独立经营等。实践证明，这种尝试也获得了良好的效果。

五、结语

走向资本化是国有企业改革的必由之路，建立现代化的企业制度是国有企业混改的基本目标，改善经营管理，释放国有企业的经营活力。从此前的许多国有企业的混改实践中可以发现，许多混改企业在完成股权融合的改革之后，就认为自身已经完成国有企业混改工作，而实际上这只是第一步。要想真正达到混改的预期效果，提高国有企业改革的经营绩效，需要从人才培养机制、员工激励机制、企业绩效文化和责任落实机制四个方面着手，建立完善的经营绩效管理体系，实现聚焦经营，真正实现国有企业混合所有制改革。

参考文献：

[1]李秉祥，雷艳，李明敏.股权混合度对国企混改绩效的影响路径研究——基于机构投资者的调节效应[J].会计之友，2020，（3）：145～153.

[2]吕美伦.中国联通股份有限公司“混改”的短期市场绩效——基于事件分析法[J].金融理論与教学，2019，（4）：64～68.

[3]牟垚.国企混改的绩效与驱动因素研究[D].成都：西南财经大学，2019.

[4]陈吉赞.企业文化建设对国企改革的促进作用及其路径探析[J].企业文化（下旬刊），2019，（4）：11+29.

[5]张春艳.基于创新驱动发展战略的企业绩效提升探析[J].会计师，2018，（15）：23～24.

[6]王曙光，王子宇.股权结构、企业绩效与国企混改——基于A股上市国有企业的实证研究[J].新视野，2018，（6）：47～54.

作者简介：

温彬，供职于山西汾西矿业集团新产业发展有限责任公司，硕士。