浅析石化企业青年人才队伍建设存在问题和培养措施

摘 要：在日益激烈的知识和人才全球化时代，青年人才成为国家和企业未来发展的源动力和战略力量，“青年兴则国家兴，青年强则国家强”，青年人才的培养和储备直接关乎一个国家、一个企业未来的发展道路。在互联网+时代的今天，石化销售企业要加快转型发展，要在激励的市场竞争中站稳脚跟，就要加大力度、加快速度培养青年员工成长成才，在这过程中，要认真剖析青年人才队伍建设中存在的根本性问题并“对症下药”，才能有效地让青年人才成为企业发展的主力军，为企业未来发展打下坚实基础。

关键词：青年人才;队伍建设;存在问题;培养措施

DOI：10.12249/j.issn.1005-4669.2020.26.195

近年来，石化销售企业从上至下不断加大青年人才的培养力度，通过一系列的推荐、培训、重点跟踪考核等培养措施，培养了一大批80、90后年轻后备队伍，为企业的转型发展提供了人才“蓄水池”。一系列强有力的培养措施值得我们进一步推广和加强落实，但同时也要正视存在的一些突出问题并加以改进，才能让青年人才培养工作做得更扎实，让青年一代以主人翁的精神为企业做贡献，才更有助于企业的长远发展。

1 青年人才队伍建设中存在的问题

1.1 青年人才流失普遍存在

省市政府出台了一系列人才引进和培养的红利，石化销售企业也在不断加大青年人才的引进福利和培养力度的投入，但随着经济和社会的飞速发展，青年人员可选择的工作机会也随之增多，青年员工进入企业，通常揣着试一试的态度，不合适再换的心态，这样的心态往往在青年员工遇到工作中的挫折和压力时，成为个人逃避问题的借口，他们往往认为目前的工作不是最理想的，没有把心真正地融入工作中。某石化销售地市公司2017-2019年间35岁以下员工流失呈上升比例，且较以往有较大的上升趋势，如何吸引和留住青年人才，成为当前人才队伍建设的重要问题。

1.2 青年员工企业认同感缺失

为什么在企业大力投放资源培养青年人才的同时，青年人才流失的比例还在不断上升？归根结底，是青年员工企业认同感的缺失。企业认同感，是员工对企业文化、工作氛围、工作责任心、自我认同感的综合表现。一个员工对企业没有归属感，便如同一个孩子对母亲没有爱，始终会有离开的一天。新一代青年，在物质和精神富足的环境下长大，主观意识更强，大型的国有企业，都有他的成长故事和文化底蕴，企业文化是企业一代代人智慧的结晶，员工一旦不认可企业文化，便不会对企业产生归属感，就不会全身心地投入工作中。

1.3 复合型人才缺乏

石化销售企业作为销售行业，经营与管理相互相成，在如今互联网快速发展的竞争态势下，既懂经营，又懂管理的人才对企业发展显得尤为重要。但在当前的用人环境下，纵横向交流缺乏及部分部门不愿花更多精力和时间去培养新人等种种制约条件，限制了复合型人才的大力培养，据不完全统计，某石化销售地市公司机关管理人员中，约有70%的人员从入职到目前，只有经营部门/管理部门单一的工作经历，单一的部门工作经历，容易使管理者思维方式单一，不利于全局思维的培养，造成懂管理、善经营的人才严重不足，在人员岗位交流、干部提拔过程中受到一定的阻力和影响。

2 青年人才队伍建设的对策思考

青年人才是企业未来竞争的软实力，是企业健康发展的基石，针对石化销售地市企业存在的问题，就企业归属感、增强员工责任心及加强复合型人才培养等方面进行思考。据测算，引进人才费用一般是留住人才费用的六倍，留住人才具有成本低、效果好的特点，因此，如何留住青年人才，是企业队伍建设工作的重中之重。

2.1 培养主人翁意识，增强员工的企业归属感

大力开展企业文化教育，才能引导青年员工清楚认识国有企业的历史使命，才能自觉参与、支持企业履行经济责任、政治责任和社会责任。强化对本企业优良文化传统的教育，要内化于心、外化于行。在通过微信公众号、门户载体、集体活动等形式加强企业文化的外在宣传外，更要给予青年员工更多的机会和平台，让员工在尝试和参与中学会成长和认同，逐步在工作中培养他们独当一面的能力，帮助他们培养主人翁意识，进而内心了解和认同企业。同时，要充分发挥老员工“师带徒”的作用，选择优秀的“老员工”作为青年员工的工作导师，引导青年员工树立正确的工作信念，切实增强青年人才对企业文化的认同感。

2.2 压担子促成长，强化青年员工的责任和担当意识

只有经过锤炼，才能使人快速成长。青年员工有活力、有干劲，但青年员工往往经验不足，这就出现了企业领导因为担心员工没有经验会影响工作效果，而对青年员工不信任，没有交担子、交任务，这样就会形成不良循环，不利于青年员工的快速成长，也影响了青年员工使命感、责任感和担当意识的培养。因此，石化销售企业可通过党员、团员先锋队，带领青年员工冲锋在前，开展“我当一次党小组组长”、“我当一月团组长”等展示活动，让青年员工有更多的机会脱颖而出，同时也让员工感受到身上的责任感和使命感，从而不断增强自我肯定和企业认同感。

2.3 加强员工纵横向轮岗交流，加快速度培养复合型人才

要在企業内部打造“能上能下、能进能出”的用人机制，使内外部青年员工交流形成常态，完全打破员工“不可替代”的固有想法和做法。可在上下级单位之间、地市公司之间、部门之间选拔有发展潜力的青年员工进行岗位交流，对同一岗位或同一部门任职超过5年的员工进行“跨界”调动，让员工有更多的机会接触新的知识和领域，激发员工新的活力和创造力，让企业内部人才形成一个流动的“蓄水池”。在员工纵横向交流过程中，也要充分考虑员工的特点和特长，制定合适的培养和交流方案，最大限度地激发员工的工作热情，不能过度地追求“轮岗率”而忽视员工的发展特点，真正做到有效、有用的交流。

作者简介

黄海波（1974-），男，广东高州人，中国石化销售有限公司广东茂名石油分公司，本科，经济师，研究方向：人力资源管理。