关于加盟型快递业成本管控优化的探讨

曹晓

（速尔快递有限公司，广东 深圳 518000）

一、加盟型快递企业主要成本构成及现状

加盟型快递企业是指企业将总部和转运中心转运作为主要经营业务，将商标使用权授权许可于加盟主体，由这些加盟主体从事该商标指定区域内的快递收派业务活动的一种快递经营模式。从管理会计角度看，加盟型快递企业的主要成本构成有三大类：

（一）运输类成本

国内加盟型快递企业的运输成本主要产生在总部到各转运中心以及各个转运中心之间。主要有陆路运输、空运运输、铁路运输，以及少数的海运运输。就我国目前的交通建设情况来看，公路网络建设最为发达和全面，货运汽车资源调配相对自由，获取途径较多，更能满足时效和个性化要求。因此，一般快递企业均以陆路运输为主。而供应模式主要有自有设备运输，委托供应商承运，转同行业操作等。据数据分析，运输类成本占主营业务成本高达50%以上。

（二）仓储类成本

本文所述的仓储类成本是一个广义概念。对于加盟型快递企业来说，仓储成本不仅包含企业本身用于货品操作和中转用的总部及转运中心发生的长期的固定场地成本，也包括货品流转过程中临时产生的仓储成本，还包括了上述两种情况里面所发生的相关水电费、物业管理费等相关费用。仓储成本按权属不同可以分为自有产权仓储成本和租赁仓储成本，按时限可以分长期成本和临时成本。据数据分析，仓储类成本占主营业务成本15%以上。

（三）人员类成本

加盟型快递企业的人员成本主要包括一线装卸、操作工及后勤管理人员成本。由于国内快递行业发展时间不长，却又在短期内爆发性增长，造成其用人出现两个极端，一是缺少足够的专业性人才积淀，二是密集劳动型人员大量短缺。这种人才缺失的风险，放大了成本效应。一方面，从经济环境以及行业趋势上看，包括薪酬、福利、社保、公积金等用工成本逐年大幅增长，据相关数据测算，此类成本每年的增幅高达5%以上。 另一方面，人员流动频繁，也导致相关的管理成本大幅增加。据数据分析，人员类成本占主营业务成本15%以上。

二、三大类成本的管控优化方案

（一）运输类成本管控优化方案

实现多维度联运物流管理。主要指企业可以根据加盟的经营特点，综合考虑多式联运、多主体联运、科学规划路由、合理布局网络等手段来实现最优的组合成本方案。

1.多式联运

多式联运指以两种或两种以上的交通方式进行货物运输，这种运输的方式能够根据定向城市的交通枢纽进行不同的规划设置，选取最优的成本方案。还能根据时效要求，设计不同的产品和定价，以扩大业务半径，增加货运量，降低空载率，来节省综合运输成本。据数据分析，国际上实行多式联运的国家 比没有实行前提高了约30%的运输效率，减少了约10%的货损货差，降低了约20%的运输成本，减少了50%以上的公路交通拥堵。

多式联运方案成本测算中，最难处理的是每个城市的组合方案。我国各主要城市基本都具备了海、陆、空、铁综合交通枢纽，但海、陆、空、铁交通枢纽通常分别置于城市的不同区域，且每个区域间距离较远，这样的设置使多式联运物流的成本测算方案非常复杂。在确定标准成本时，既要对比计算主干运输成本，也需计算各项支线中转成本。既要计算综合成本，也需平衡时效成本。既要计算单程成本，也要考虑单程的满载率成本以及返程的空仓成本。多式联运成本测算虽然复杂，在互联网大数据时代背景下却不难实现。首先，交通枢纽布局和实时价格可以直接通过网络抓取。其次，成本会计可以联合IT部门，根据成本计算模型设计成本自动计算工具，实现自动化测算。最后，营运部门应该根据最优组合成本，主动推出产品方案。通过这样的组合拳，逐步去控制优化运输类成本。

2.多主体联运

多式联运是从运输工具方面进行运输成本的优化梳理。多主体联运则是从供应方面进行运输成本的优化梳理。我国目前在海、陆、空、铁运输方面分别有国有企业、民营企业、个体户等主体承运方。企业应结合实际需要分别组合，选择最佳报价，来控制成本。首先，应根据运输线路的长短期，货量的多寡选择合适的供应商方案。大流量主干路线，应选择规范且具有综合实力的承运商，通过竞标方式，获取稳定的优势价格，杜绝舞弊。临时路线，则应坚持最低报价模式，不局限于任何主体。其次，应最大化利用加盟商进行联合运输。企业在加盟商的选择上，应偏向更具有运输仓储能力的方案，推动与加盟商共享运输线路来分摊相应成本，与加盟商互为供应商，互惠互利。最后，因自有运输设备有损耗过大折旧过快，配备司机浪费人力成本，产生保险费、维修费等经常性成本，产生交通意外等非经常性管理成本等特点，自有运输设备的成本通常远高于第三方供应成本。所以企业自有运输，一般只做保障性的配置即可。

3.科学规划路由

科学规划路由是多式联运和多主体联运的基础。科学规划路由指能根据市场的需求结合标的物以及标的城市，进行路线和交通工具的科学组合和搭配，使成本达到最低，效益最大化。例如，上海和广州航班较多价格优惠，可优先选择航空线路；湖南和广州距离短航班少，则应主推公路运输；湖北和广州铁路网较为发达，可以主推铁路运输等。公司应基于货量、流向等因素，搭建IT系统，实现智慧运输路由。例如：通过充分发挥“集散模式”与加盟“规模优势”，使单件运输成本不断摊薄，降低固定成本；通过对路由大数据的统计与分析，特别是对路由预测、运行及时效成本的分析比对，实现对车线路由的及时监控，使成本的变动因素控制在合理范围内，降低变动成本；通过设立路由仿真与预警，根据淡旺季货量预测与波动，对可能出现异常的线路提前发出系统预警、对路由及时进行主动调整和干预、对调整后的线路进行模拟运行，来杜绝成本浪费；通过指挥调度，高效有序的安排转运中心进出港车辆，缩短车辆等待时长，有效降低时效成本等等。

（二）仓储类成本管控优化方案

1.网络的科学布局

加盟型快递企业主营业务均是通过总部以及中转中心来分拨、转运实现的。其特点就是将产品先“集”再“散”，再“集”再“散”。网络如何布局，将直接影响运输类成本，更影响仓储类成本。因此，企业首先应依据主干城市的交通枢纽来设立枢纽转运中心，并围绕枢纽转运中心来进行加盟网点的布局。对加盟商的经营地点以及授权区域务必充分考虑运输条件以及仓储条件，以最佳成本平衡点原则来进行科学布局。

2.自有和租赁与长期和短期仓储成本的合理配置

根据国家邮政局的统计数据和预测，2018年我国快递业务总量累计完成507亿件；2019年完成635亿件；2020年预计是740亿件；每年净增100亿件，年增长率在15%以上。这种业务量的增长对任何一家企业的仓储能力来说都是巨大的考验。国内特别是枢纽城市，土地供应稀缺，已经形成规模效应，并于早期拥有自有用地的企业，将具有巨大的成本优势。但业务增速过快，自有中心的建设也可能跟不上业务发展的速度，配置适合的租赁中心，可以提升投入效率，降低建设时间成本。对于资金规模较小的企业，租赁中心可减少一次性投入，降低资金压力和成本。因此，根据企业的现行条件，灵活调配建设自有中心和租赁中心，考虑长、短期仓储成本，将是仓储类成本管理的关键。对于资金充足业务量大的快递企业，宜加大对自有中心的配置，做十年以上长远规划，对业务发展中期的城市提前进行置地安排等，降低长期成本。对于资金不足，需要先保障业务运行的企业，则应优先考虑使用租赁中心，降低短期投入，以减轻短期成本压力。

3.灵活运用云仓储管理概念

加盟商均有仓储能力，一个小型加盟型快递企业也都拥有加盟商2000家以上，涉及整个价值链的平台资源就至少拥有2000家以上的仓库。搭建基于互联网技术的智慧管理平台，将中心及加盟商仓库打造成云仓库进行统一调配管理，采用综合结算法，既能实现规模效益，又能提升服务质量和效率，必能大幅优化仓储类成本。

（三）人员成本管控优化方案

人才是企业发展的根本。人力成本却是企业上升最快的成本之一。其成本优化的抓手主要有：

1.大力引入自动化分拣设备

机器人代替人工是时代的大趋势。机器人相比于人力，一次性投入虽多，但长期成本越来越小。研发成本较多，但在福利、社保、培训、安全、稳定等管理成本方面具有绝对的成本优势。企业应大力引入自动化分拣设备，提高机器人操作模式，以替代大部分的基础人员，达到成本优化的目的。

2.合理利用第三方派遣资源

对于劳动密集型企业来说，最适合采用第三方劳务派遣模式管理。第三方劳务外包公司能够按企业产能随时配置人员，极大地提高人均能效，并使得相关管理成本达到最低。同时，第三方公司能开具发票，使企业的人力成本进入流转税抵扣环节，大幅降低流转税负。

3.打造加盟商员工共享系统

加盟商在分拣和派送业务中需要配备大量员工。基于场地规模，业务量大小、淡旺季等原因，其工作量不会长期处于饱和状态。企业应充分利用此资源，例如，采用加盟商跟车装卸、分拣等，“共享”员工，使上下游的人力工作量处于更饱和状态，来节省整个经济链的综合人力成本。

三、结语

综上所述，加盟型快递企业，在大数据、互联网+、区块链管理等背景上，对运输成本进行多维度联运规划；对路由进行更科学的布局；运用云仓储配合合理的中转计划；有计划实施自动化，合理运用用工政策，推动与加盟商“共享”等，充分利用加盟商联动优势实现三大类成本联动管理，真正打通上、下游价值链，和加盟商形成真正意义上的互惠互利关系，使规模效益达到最大化，方能实现控本增效，提升利润的目的，形成企业真正的竞争力。