医院人力资源成本管理问题与对策浅析

刘亚洲

[摘 要] 现代化的医院要实现经济效益与社会效益不断提升的目标，就要学习先进的日常经营理念，创新和改进管理方式，从而获得竞争优势。人力资源管理对于有着冗杂的医护人员、行政管理人员、后勤人员的医院而言，显得异常重要。而现实中的医院人力资源管理中，常常存在着职责不清晰、岗责不匹配、工作效率低下、人力资源浪费等问题，从而增加了很多不必要的人力成本支出，影响了医院经济效益的提升。因此文章将着重来论述医院中目前存在哪些人力资源成本管理问题，又该如何有效的解决，以期建议共享。

[關键词] 医院；人力资源；成本管理；问题；对策

中图分类号：C962 文献标识码：A

一、人力资源成本管理概述

人力资源成本管理是现代企业管理理论的重要指导思想，即将经济效益和人力资源效益共同开发作为管理目标，在经营过程中，对企业内部人力资源成本构成进行界定和分析，从而构建人力资源成本指标体系和管理标准，明确人力资源成本控制目标，规范对人力资源成本统计、评价方法的一项系统化、科学的管理制度[1]。

对医院来说，优质的人力资源是赖以生存和发展壮大的最核心资源，也是“树名医、建名科、创名院”的最根本保障，应当高度重视并对医院人力资源进行整体规划，而低效的人力资源利用率和过高的人力资源成本是目前制约医院发展的最大障碍，据相关研究调查，一些医院的人力资源成本已经占到了总成本的40%左右，值得同行经营者的重视[2]。

二、医院人力资源成本管理存在的问题

（一）缺乏人力资源成本管理意识

以县级公立医院为研究对象，因为是事业单位，经费支出主要依靠政府财政的支持，这就容易导致医院经营者不珍惜每一笔的经费投入，从而造成滥用资金、疏于管理的情况。部分公立医院就慢慢成为了“养闲人”的事业机构了，职责不清晰、任务不具体、奖惩激励效果不明显等，使很多医院职工产生“鱼目混珠、浑水摸鱼、能拖就拖、能等则等”的现象，严重浪费医院资源。

（二）奖惩机制失效，绩效考评不合理

传统的医院人力资源考核制度主要是对综合素质的考核，即主要考核从业者的“德、能、勤、绩、廉”，看似很全面，但是实际考核中还是过于倚重工作中的“德、勤、满意度”等客观指标来进行评分，对于“工作才能”和“工作绩效”这些无法量化、无法统计的考核指标往往容易被管理层忽视，这就容易造成医院内部人力资源管理层级制度没有执行到位，监管和奖惩激励制度的失效，进而使一线职工队伍产生“大锅饭”思想，造成人力资源效率的低下。合理的绩效考核机制应当包含着对绩效考核人学历水平、职称等级、工作质量、技术难度、工作数量、满意度等指标的综合考核，这样才能建立公平、公正、公开、有效的健康竞争机制，让工作人员凭才能挣钱。

（三）临床一线与行政后勤人力资源配置不合理

医院医疗服务如果是按照固定资产中人员所占比来看的话，则应当属于劳务密集型产业，而根据岗位类型的划分，又分为技术密集型岗位和劳务密集型岗位。县级公立医院为了长远发展，不惜成本大力引入和培养高职称和高学历的卫生主体系列的优质医护人才，但是对行政后勤管理人员和行政后勤管理体系又缺乏投入和培养的信心，尽量压缩此类人员的投资和培养经费，人员招聘方面也尽量招收一些对薪资要求低、平均文化程度低、专业管理水平欠缺的人员，从而使得医院的行政管理水平不高、临床一线与行政后勤人力资源配置不合理，整体效用发挥不明显，医疗资源被大大浪费[3]。

三、医院提高人力资源成本管理水平的对策

（一）加强“以人为本”的人力资源成本管理意识

一是医院应当根据新医改的要求，加强全院职工的成本管理意识，建立相应完善的成本管理责任制度，以此来促进和监督成本管理制度的执行情况。要在岗前培训、业务培训中要加强对成本管理意识的教育，不论是哪类岗位的职工，都要让他们在工作中渗透进成本管理的思想，一分一毫地节省医院资源成本。二是要与时俱进地改变资源成本核算办法，逆向促进科室和职工改变观念，应当在成本管理理念中加进所有者权益、劳动者权益、物理资产和人力资产的要素，即“负债+所有者权益+劳动者权益=人力资产+物理资产”，以此来准确核算出人力资源支出的成本。三是医院的管理者也要明白，人力资源成本不能太高，否则造成医院资源的严重浪费；同时人力资源成本也不能过低，否则会打击工作积极性，造成职工队伍人心涣散，正确的人力资源配置方案应当树立“以人为本”的宗旨，从实际出发，保证员工工作积极性得到充分的调动[4]。

（二）完善激励制度和薪酬体系

完善的激励制度首先要以“工作质量”为基础，然后将成本管理的考核因素融入进去。有关实验证明，医院没有制定合理激励制度下人员工作潜能只能发挥不到30%，而在合理激励制度下的人员工作潜能能够达到80%—90%以上，这说明合理的激励制度是激发员工工作积极性的有效手段[5]。对于医疗资源的利用、医疗服务质量的提高、医疗事故、医患纠纷等不良事件的预防和控制等工作内容都应当建立相对应有效的激励制度，以此来让员工规范自身行为。激励制度必然要和薪酬体系相挂钩，医院应当建立公平、公正的绩效考核指标，包含的考核内容应当设计的科学合理，牢牢把握以“提高工作质量效率，强化成本管理落实”为主要目标的完善绩效考核体系。

（三）精简岗位，优化人员队伍

医院应当对内部职能相近、职责相同的部门进行取消或者合并，对于冗员部门进行裁减，将绩效考核作为裁减人员的科学依据，在提升职工队伍整体工作质量水平的基础上精简人员和机构，为医院节省一部分的人力资源成本。同时还要建立完善和严格落实招聘管理制度，对于各个部门都要设置与之相对应的招聘标准，另外对行政管理和后勤部门也要重视起来，行政后勤部门的工作质量和工作水平对于医疗资源的利用率提升有着重要作用，要避免医疗水平和服务质量跟得上，而行政管理水平和后勤保障跟不上的情况。

（四）成立专门的绩效考核部门，建立医院人力成本核算数据库

医院要按照公立医院改革实施方案的要求和标准，成立医院绩效考核办公室，对医院各部门各科室进行人力资源效率的统一核算，从临床一线工作实际出发，设立科学合理的绩效考核指标，比如设置人力成本核算科目，从而使人力资源成本核算更加直观化、专项化、精确化和细致化，为人力资源成本管理提供科学客观的依据[6]，以此来促进医院人力成本的合理投入和有效利用。

（五）建立健全人力资源管理的信息平台

医院的行业特殊性决定了医院人员的构成脉络复杂、人员队伍庞大，对此进行有效监控和管理非常困难，因此需要借助现代信息技术来不断提高管理效率。比如创建医院人力资源档案信息平台，让所有员工都能够随时随地查询到自己的工作评分情况，比如考核考评信息平台、绩效管理信息平台、荣誉奖励信息平台、培训学习信息平台、个人信息管理平台、薪酬待遇信息平台等，不但便于医院绩效考核部门来统一进行核算，也利于各管理部门统筹协调各科室有效开展管理工作。

四、结语

医院人力资源成本管理应当保持三个最基本的原则，一是要以人为本，重视开发和利用人力资源的价值，也就是说运用合适的手段将人的工作潜能和工作积极性充分的调动起来，培养人才业务能力，提升医疗工作质量。二是要将人才的引进、培养、管理纳入人力资源开发的大战略中，积极组织开展培训和教育工作，建立科学的考核、晋升、调动等激惩机制，从而发挥医院工作者的主观能动性，通过此方式来提高医院整体的运行效率，创建良好的内部学习工作环境。三是要善于学习和使用现代化新型信息技术，依托大数据平台，提高人力资源成本核算的专项化、细致化和直观化，合理分配各个科室的人力资源，减少不必要的岗位，合并重复岗位，精简工作人员，提升整体工作队伍的精简化。

参考文献：

[1]王树岭.医院人力资源成本管理问题与对策浅析[J].中国新通信，2019，21（08）：206.

[2]张燕.公立医院人力资源成本管理中的問题与对策[J].人力资源管理，2012（06）：136.

[3]黄薇，蔡志明，卢祖洵.公立医院人力资源成本管理中存在的问题与对策[J]. 中国医院，2004（08）：34-36.

[4]陈亚玲.医院人力资源管理模式转变的问题与对策[J].中国医学创新，2014，11（04）：89-91.

[5]王静.公立医院人力资源成本管理研究——基于资源基础理论的战略视角[J]. 赤峰学院学报（自然科学版），2016，32（20）：110-111.

[6]郭蔚蔚.基于“以人为本”的医院人力资源成本控制探讨[J].人力资源管理，2015（09）：172-173.