主观能动性是激励之源

汤凌

[摘 要] 双因素激励理论对管理领域影响巨大，并已广泛应用于管理实践。文章对双因素激励理论的实质进行研究与思考，认为激励保健因素的划分是指为组织成员主观能动性的不同。激励动机的来源不在于某些固定因素，而在于组织成员受这些因素影响，可以发挥多少主观能动性。建议组织管理者在激励组织成员时，除了施以激励保健双因素，还应为其提供发挥主观能动性的环境。

[关键词] 赫茨伯格；双因素理论；激励因素；保健因素；主观能动性

中图分类号：F272 文献标识码：A

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）是关于激励理论的著名学者。他在管理界享有很高的声誉，一方面是因为他提出了著名的双因素激励理论。另一方面，是他对工作丰富化理论的开创性研究[1]。双因素激励理论在管理理论领域具有很大的影响力，并已在管理实践中得到广泛应用。

目前，对于双因素激励理论的研究主要体现在应用领域，缺乏对其实质的深入思考。文章对其实质思考探索，认为在激励与保健这两个领域，组织成员发挥主观能动的程度明显不同。

一、双因素激励理论简介

（一）双因素激励理论的基本内容

组织成员会因为成就、欣赏、工作本身、责任感和晋升这五个因素而感到满足，但是缺少这五个因素之一时，很少产生不满意。同时，管理方法与政策、管理者的监督、薪水、人際关系和工作条件这五个因素容易引起组织成员不满。它们不能长期有效，它们很少会成为使组织成员满意的因素[2]。

可以使组织成员满意的满意因素主要来自工作本身，而使组织成员不满意的因素主要来自周围环境。前者可以刺激人们为工作奋斗并取得成就，被称为激励因素；后者起到防止组织成员不满意的作用，被称为保健因素[3]。

双因素理论提出，使组织成员满意的因素和使组织成员不满意的因素是相互独立的、互不相同的。其次，满足感和不满感并不对应，工作满意度的对立不是工作不满意，而是没有工作满意度；工作满意的对立不是工作不满意，而是工作没有满意。保健因素不能使组织成员对工作感到积极，只维持其工作基本的积极性。激励因素可以为组织成员提供激励，以努力实现他们的自我成长和自我价值的需求[3]。

（二）双因素激励理论的拓展

1968年，赫茨伯格提出了 “工作丰富化”这一概念，提出只有丰富工作内容，才能有效利用人力资源。这种方式实际上就是利用调整激励因素的方法来激励组织成员。工作扩大化的概念也被工作丰富化的概念所取代。丰富工作可以为组织成员提供精神上的满足和成长的机会，而扩大工作只能扩大工作结构。工作丰富化的真正含义是在垂直方向上扩大工作范围，而丰富工作可以为组织成员提供激励因素[4]。

以组织成员为中心的管理并不能通过对管理者进行教育提升而获得成效，改变工作本身才能实现之。工作丰富化不是一次性计划，而是连续的管理功能。并非所有工作都可以得到充实，也不是所有工作都需要得到充实。

二、对双因素激励理论实质的探索

（一）激励因素的实质

进一步分析激励因素，其实际上包含两个相互依存的激励源。一是这其可以使组织成员发挥主观能动性。在其涉及的领域，组织成员可以根据需要发挥更大的自主权，即组织成员可以在其中找到自己在组织之中的意义。二是组织成员会获得心理满足感。当组织成员充分发挥主观能动性并发挥和提升工作能力，他们的工作责任感将得到进一步增强。他们将在工作中取得显著成就，并在组织和自我心理上获得认可。

实质上，激励因素的作用应是给予组织成员认可。不仅是价值上的认可，更是对组织成员主体地位的认可。在认可之中，组织成员除了得到自我实现的满足，更有对组织的融入感、认同感。故激励因素使得组织成员与组织的关系更加紧密。

（二）保健因素的实质

保健因素的概念是从医学领域“借”来的，原指预防和环保。顾名思义，它的作用是“保护健康”，扩展来说，应是保护组织成员在组织中的心理状态健康。

保健因素来自工作环境，大部分由组织管理者根据传统的管理理念来控制，而组织成员在这些领域无法控制自己或控制程度较低。因此，可以推测出保健因素能够起到维护作用的根本原因并不在于这些因素本身，而真正的原因在于组织成员很难在这些方面发挥主观能动性。也就是说，组织成员在这些领域很难感觉到自己的主体地位，而这些因素在传统的管理理念下无法引起组织成员的心理共鸣。

实质上，保健因素的作用应是给予组织成员发挥主观能动性的空间与机遇，当保健因素丧失时，组织成员与组织间的心理纽带会受到创伤。当组织无法为其成员提供足够的发挥空间时，组织成员被期待慢慢成为没有心理反馈的“工具人”，而这对于有血有肉的人来说显然是不现实的，其后果就是组织成员对组织丧失感情，以致完全无法发挥自身价值。

三、双因素理论对组织管理者的启示

（一）建立多主体概念

在组织管理实践中，组织管理者经常将自己视为组织中的唯一主体。组织管理者在制定和执行管理措施时，很少考虑组织成员的主观感受。这抑制了组织成员的主观能动性，管理措施和激励政策通常很难发挥应有的激励作用。这是管理者在理解组织主体方面的偏差。这种管理概念的根源在于管理者对管理主体和组织主体这两个概念定义的困惑。

赫茨伯格认为，组织主体是组织实践活动的发起者和承担者。组织管理者和组织成员都是组织主体。组织管理者应将组织成员视为组织主体，建立多主体的概念，并允许组织成员在组织管理和组织环境的设计中发挥主观能动性，那么组织成员将在工作中发挥更大的热情。

组织中主体的平等地位并不意味着忽略组织中管理者的权威。相反，通过确定主体状态，可以提高组织成员的工作热情，这可以使组织管理者的地位和影响力更加突出。

（二）培养组织成员主体意识

组织主体意识可以直接指导组织成员的组织活动。组织主体意识涉及三个方面：组织主体地位，组织主体能力和组织主体价值。若组织成员缺乏组织主体意识，他们将不会积极参加组织活动，也不会完全发挥主观能动性。若组织成员意识到自己作为组织主体的地位，他们将清楚地估计自己的能力和价值观，并将为组织做出积极的贡献。因此，组织管理者应培养组织成员的参与意识和参与能力，并鼓励他们积极参加各种组织活动。

（三）建立集体绩效观念

每个组织主体都应在心里树立集体绩效的观念——组织中每个个体的绩效是为了集体实现一个共同的目标。组织主体共同构成了一个具有共同使命的组织系统。共同的目标只有通过合作才能实现。组织管理者应发挥绩效发起者的作用，并鼓励组织成员发挥主观能动性。组织管理者还应建立相关部门之间的绩效协调机制，促进部门之间的积极互动。这有助于实现组织和组织成员的共同发展。

四、結语

组织成员的主观能动程度是激励的源泉。激励因素和保健因素的划分使我们看到组织管理中存在两个不同的激励领域。从实质上讲，在这两个不同的激励领域对组织成员的主观能动性发挥起到了发扬与保障的作用。组织管理者激发组织成员的积极性，就必须树立多主体的观念，激发组织成员的组织主体意识，在组织中树立集体绩效的观念，结合双因素理论的逻辑，在激励因素与保障因素中，为组织成员尽可能地创造发挥主观能动性的空间。

参考文献：

[1]孙耀君，西方管理学名著提要[M].南昌：江西人民出版社，2005：136.

[2] Frederick Herzberg.Work and the Nature of Man[J].Industrial and Labor Relations Review，1967，20（3）：529-531.

[3]（美）弗雷德里克·赫茨伯格，伯纳德·莫斯纳，巴巴拉·斯奈德曼.赫茨伯格的双因素理论》第二版，张湛译[M].北京：中国人民大学出版社，2016.

[4]Frederick Herzberg.One More Time： How Do You Motivate Employees？[J].Harvard Business Review，2003，81（1）：87-96.